Вироблення інноваційних рішень

Необхідність у інноваційному (творчому, незапрограмованим) рішенні виникає тоді, коли організація (особа) стикається з проблемою, яка раніше ніколи не зустрічалася. У цьому випадку відсутні готові, очевидні або прийнятні альтернативи рішення. Перед приймають рішення постає не питання: "Яку альтернативу вибрати?", А наступна проблема: "Як зробити так, щоб..." (Далі визначається мета прийняття рішення).

Ясно, що прийняття такого рішення неможливо без творчого підходу. Однак у виробничих ситуаціях, що вимагають інноваційних рішень, було б нерозумно завжди очікувати "творчого осяяння", подібного таблиці періодичної системи елементів, яку Д. І. Менделєєв побачив уві сні.

Щоб процес прийняття інноваційних рішень був більш ефективним і швидким, доцільно зробити його не стихійним. Його слід зорієнтувати в потрібному напрямку, до бажаної мети, не ущемляючи творчого початку, тобто треба поєднувати останнє з певними раціональними процедурами. Щоб це забезпечити, в теорії та практиці управління вироблені рекомендації загального характеру. Для ефективного прийняття інноваційних рішень необхідно:

1) створити інноваційний клімат, в якому б допускалися відхилення від "загальноприйнятих" ідей;

2) при пошуку інноваційного рішення починати з простих і доступних альтернатив, а не прагнути знайти відразу "ідеальну";

3) залучати до вироблення рішення інших людей. Однак неможливо навчити прийняттю інноваційного рішення в конкретній ситуації за допомогою наведених вище загальних принципів. Вони можуть лише сприяти його успішній виробітку. Скрутно навчити цьому і на прикладах. Адже ситуації, що вимагають інноваційних рішень, не повторюються - а інакше не потрібні були б ці нові по суті рішення.

Метод оптимізації критеріїв

Практичну допомогу у виробленні інноваційних рішень може надати метод оптимізації критеріїв. Сутність його полягає в тому, що найкраща альтернатива "конструюється" шляхом комбінування кращих рис можливих альтернатив.

На першому етапі складається повний список бажаних кінцевих результатів, або "критеріїв для конструювання", за принципом: "Рішення повинне бути таким, щоб"

Потім розглядається кожен критерій окремо - всі інші ігноруються. При розгляді кожного окремого критерію ставиться завдання виробити ідеальне рішення, яке йому повністю задовольняє. На даному етапі рішення не обговорюються. Це - найбільш творчий етап процесу. Тут особливо цінні думки різних фахівців, метод "мозкової атаки". У результаті даного етапу має бути складений список ідей, що забезпечують досягнення кожного з критеріїв окремо. Наступний етап - аналіз ідей на предмет їх взаємного виключення або взаємної підтримки. Такий етап необхідний, оскільки часто рішення, ідеальне за одним критерієм суперечить іншому (іншим)..

По кожному з "критеріїв для конструювання" може бути запропоновано декілька ідеї для його досягнення. Тому може (і повинно) бути сконструйовано кілька альтернатив, які претендують на роль синергічної. При великій їх числі необхідно виділити найбільш "гідні" шляхом визначення максимального і мінімального балів, як при багатоваріантному рішенні.

Для порівняння альтернатив і вибору найкращої з них на основі бальної оцінки переваг та ризику застосовуються методи стандартного процесу прийняття рішень.

Метод Дельфи

Метод Дельфи отримав назву від грецького міста Дельфи, що прославився жили там мудрецями - провісниками майбутнього. Метод Дельфи - це многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому - що відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішення.

Метод Дельфи – багатоетапний метод, який передбачає початкове ізольоване винесення експертами своїх суджень і подальшу багаторазову їх коригування на базі ознайомлення кожного експерта з судженнями інших експертів до тих пір, поки величина розкиду оцінок не буде знаходитися в рамках заздалегідь встановленого бажаного інтервалу варіювання оцінок.

Отримувані за допомогою даних методик оцінки носять статичний і одноразовий характер, в результаті чого виникає необхідність повторного звернення до експертів при складанні прогнозу частки ринку на наступні періоди. Крім того, метод внутрішнього і зовнішнього експертного прогнозування характеризується певним ступенем суб'єктивності. Надійність методу Дельфи вважається високою при прогнозуванні на період як від 1 до 3 років, так і на більш віддалений період часу. Залежно від мети прогнозу для отримання експертних оцінок може залучатися від 10 до 150 експертів. Якісний підхід дозволяє оцінити специфіку кожної конкретної ситуації. У деяких випадках уважне дослідження різних специфічних елементів, які визначають ситуацію, може бути більш важливим, ніж проведення систематичної кількісної оцінки. Великим недоліком цього методу є надмірна суб'єктивність оцінок.