Подходы к составлению бюджета

При бюджетном планировании НКО может выбирать тот подход, который для нее удобнее в данный момент.

Если организация рассчитывает только на вполне определенные поступления и надежд на дополнительный фандрайзинг не питает, то расходы планируются исходя из ожидаемых и имеющихся средств с учетом приоритетов в направлениях деятельности, то есть бюджет составляется на основе доходов.

Но есть и другой подход, когда сначала определяется, какие программы должны быть реализованы и каковы будут расходы на их выполнение, выясняется дефицит ресурсов, затем планируется поиск недостающих средств. В этом случае бюджет составляется на основе расходов. Этот подход свойственен развитым и устойчивым организациям и требует ответственного отношения к планированию и фандрайзингу.

Существует и комбинированный подход, сочетающий в себе оба указанных: часть бюджета планируется на основе ожидаемых доходов; часть — исходя из расходов, на покрытие которых потом ищутся средства. В современных условиях, когда НКО, как правило, выполняет несколько проектов, комбинированный способ более удобен, и вот почему.

В любой организации всегда существует набор административных расходов, необходимых для поддержания ее деятельности. Вначале удобней составлять именно эту часть бюджета, используя второй подход — на основе расходов. А при разработке будущих программ и проектов имеет смысл использовать первый подход – учитывать возможные доходы (например, гранты на проекты, целевое финансирование какой-либо программы, ожидаемые пожертвования), исходя из которых и планировать свою деятельность.

Если при составлении бюджета удается выкроить некий резерв, он будет очень кстати для поддержания НКО в периоды отсутствия или задержки финансирования. И наоборот, когда не представляется возможным найти всю необходимую сумму, чтобы покрыть дефицит бюджета, приходится рассматривать различные варианты: попытаться сократить расходы хотя бы по некоторым статьям; активизировать поиск средств, чтобы увеличить доходы; применить и то и другое. За счет чего можно сократить расходы на обеспечение какой-либо программы? Например, за счет пожертвований, сделанных не в денежной форме (оборудованием, материалами, услугами), или за счет привлечения добровольцев вместо оплачиваемых работников, или другими способами – в зависимости от потребностей и возможностей организации.

На этапе планирования бюджет может претерпевать неоднократные изменения, поэтому удобней не рассчитывать его сразу до деталей, а сделать сначала прикидку, в какой мере новый бюджет изменится по сравнению с прежним и в какую сторону. Сделать это помогает знание поведения затрат: какая их часть останется неизменной, а какая — увеличится или уменьшится, и насколько. Использование такого подхода называется гибким бюджетным планированием.

 

Затраты различаются не только по статьям, но и по тому, как они поведут себя при количественном изменении деятельности:

· переменные затраты находятся в пропорциональной зависимости от объема работ. Такими могут оказаться, например, расходы на питание участников конференции или почтовые расходы при увеличении или уменьшении списка адресатов, которым рассылаются информационные материалы;

· фиксированные, то есть совсем или почти не меняющиеся затраты, такие как арендная плата за то же самое помещение под офис. Но при планировании бюджета лучше учитывать возможность некоторых колебаний таких расходов;

· смешанные – например, расходы на телефонную связь, которые состоят из постоянной абонентной платы и переменной (за время использования телефона, за междугородные переговоры);

· затраты, которые при изменении объема работ меняются скачками (например, в текущем году в летнем экологическом лагере побывало 100 детей, распределенных по нескольким группам. Если в следующем году к ним добавятся еще 5 детей, то их можно без особых проблем распределить по существующим группам, не увеличивая количество работников лагеря. Но если новеньких будет уже 30, то придется организовывать новую группу и брать на работу еще как минимум одного воспитателя, и расходы на зарплату персонала и налоги увеличатся скачком).

 

Контроль над бюджетом

Важной функцией финансового управления является контроль над соблюдением бюджета, потому что в ходе работ бывают различные ситуации, которые могут внести осложнения в работу НКО или даже угрожать выполнению ее программы. Контролю подлежат не только все постатейные расходы, но и конкретные этапы и статьи финансовой деятельности:

· своевременность и суммы поступлений средств на счет организации,

· своевременность и объем расходов по обеспечению выполнения проектов,

· осуществление текущих платежей по обеспечению функционирования НКО,

· поступления или осуществление платежей по договорным работам/услугам,

· незапланированные поступления и расходы.

 

Кроме того, чтобы уложиться в бюджетный план, нельзя упускать из виду возможное изменение таких исходных предположений, как уровень инфляции, цены на товары и услуги, налоги (они тоже время от времени меняются). Особое внимание уделяется контролю над согласованием денежных потоков, чтобы в какой-то момент какой-либо из проектов на остался без средств, например, из-за сбоя в графике финансирования, из-за превышения запланированных или появления непредвиденных расходов. Во внимании нуждается и осуществленное финансовое планирование, в процессе которого могли появиться недочеты или ошибки, и их придется устранять по ходу дела, корректируя планы.

Инструментом контроля служат бюджеты, разработанные при осуществлении финансового планирования и утвержденные руководителем организации, а также постоянно разрабатываемый в целях контроля краткосрочный бюджет наличных средств, имеющихся в кассе организации и на ее банковском счету (называемый еще прогнозом движения наличности). Он необходим, чтобы обеспечить своевременность регулярных выплат, и составляется, например, на месяц вперед. Планировать наличие средств желательно так, чтобы на случай задержки поступлений или появления непредвиденных расходов в распоряжении организации всегда была сумма, в два-три раза превышающая ежемесячные регулярные выплаты (на зарплату, командировки, за аренду, коммуникации и прочее).

Контроль над выполнением бюджетов проектов осуществляется руководителями этих проектов, над выполнением сводного бюджета НКО — ее руководителями, в обоих случаях ответственный участник – бухгалтер.

Только постоянный контроль позволяет своевременно (а не при составлении отчета об уже осуществленной деятельности) обнаружить то или иное несоблюдение бюджета и оперативно принять необходимые меры финансового управления, чтобы исправить положение: например, сократить расходы, изыскать дополнительные средства или перебросить сэкономленные средства из одной статьи расходов в другую, где их не хватает, либо, если возможно, с одного проекта на другой.

 

Учет и отчетность

Ведение счетов и бухгалтерских книг — всего лишь регистрация событий в хозяйственной деятельности организации. Весь процесс бухгалтерского учета и отчетности строится на государственных стандартах определения, расчета и регистрации этих событий и отчета о них.

Финансовая, или управленческая, отчетность (то, что за рубежом называется Managerial Accounting) предназначена для внутреннего пользования. Она нужна в первую очередь менеджерам и управляющему звену организации, составляется либо в общем виде, либо, в зависимости от потребности, детализируется. На ее основе осуществляется планирование и принимаются те или иные управленческие решения. НКО может опубликовать свои внутренние отчеты, но никто не вправе этого требовать.

Бухгалтерская отчетность (называемая за рубежом Financial Accounting) создается на основе финансовых документов организации, детально и может быть предоставлена любому внешнему пользователю — донорам, банку, госорганам, налоговой службе. Публикация отчетов о своей деятельности осуществляется на основе бухгалтерской отчетности с той или иной степенью подробности. Например, можно ограничиться лишь частью, включающей в себя сведения о доходах и направлении расходов.

Основным источником важнейшей финансовой информации, а также отчетом организации, который помогает определить ее финансовое состояние, является баланс. В бухотчетность входят отчеты статистические, о целевом расходовании средств, об исполнении бюджета. Она строится по строгим государственным нормативам. Есть и нормативы, выполнения которых требует донор, и они не всегда совпадают с государственными; как правило, это международные (европейские) либо американские стандарты (GAAP). Они мало чем отличаются и могут формироваться на основе данных нашей бухгалтерской отчетности, если она в достаточной степени детализирована.

 

Оценка эффективности

Расчет эффективности и ее оценку можно производить не только для платных услуг, но и для проектов, выполняемых на гранты. Это весомый показатель при принятии решений о будущих направлениях деятельности НКО.

В коммерческом секторе проводится стандартный финансовый анализ: существуют специальные методики и формулы, по которым оцениваются затраты, возможная стоимость проекта, рассчитываются коэффициенты. В итоге определяется ожидаемая прибыль.

Некоммерческие проекты (по крайней мере такие их части, как оказываемые услуги или производимая продукция) имеют аналоги в коммерческой среде, поэтому их также можно оценить и сравнить, определить конкурентоспособность и возможность дальнейшей реализации.

Однако важно помнить, что в некоммерческом секторе эффективность проекта зависит от его программной части, его ценности для общества, даже если он затратен, то есть не эффективен финансово.

 

Но важно и другое — если программная часть проекта не очень важна, а сам он слишком затратен, то, возможно, не стоит браться за его реализацию.

 

Основные выводы

 

Назначением финансового управления является оценка финансового положения организации, поиск резервов, повышение эффективности работы, создание основы для оценки деятельности по отдельным проектам и организации в целом.

К основным функциям финансового управления можно отнести следующие: финансовое планирование для обеспечения деятельности НКО, подготовка информации для принятия управленческих решений, координация различных видов деятельности (с финансовой стороны), согласование интересов отдельных работников и их групп, контроль над текущей деятельностью. Для целей финансового управления деятельность организации анализируется на основе данных бухгалтерского и управленческого финансового учета.

Безусловно, без грамотного финансового управления невозможно эффективное развитие и устойчивое положение НКО. На эту тему для НКО проводятся семинары и консультации, например, в региональных ресурсных центрах.

Приходится признать, что сегодня наши общественные организации, за небольшим исключением, не имеют того количества финансовых ресурсов, которое потребовало бы специального ими управления. Мало того, многие из них не имеют вообще никаких ресурсов, ни своих офисов, ни средств на какую бы то ни было оплату работ. Тем не менее, мы надеемся, что освоение навыков финансового управления, и особенно — планирования, поможет им лучше строить свою фандрайзинговую и финансовую политику, найти ресурсы для своей деятельности и эффективно их использовать.