Практическое занятие №2. Матричная техника оценки бизнес портфеля фирмы. Матрица БКГ.

 

Цель занятия: Изучение матричной техники оценки стратегических перспектив отдельных бизнесов фирмы.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие стратегической единицы бизнеса.

2. Преимущества и недостатки матрицы BCG.

3. Стратегии развития бизнеса в соответствии с матрицей BCG.

 

Задания для студентов:

Задание. Построить для фирмы ООО «Нефтис» матрицу BCG и разработать дифференцированные стратегии по каждому виду бизнеса.

Детальное изучение хозяйственной деятельности ООО «Нефтис» показало, что фирма реально может конкурировать в пяти бизнес-сегментах на рынке строительно-монтажных услуг. К этим бизнес-направлениям относятся: общестроительные работы, отделочные работы, санитарно-технические работы, специальные работы, установка сендвич-панелей.

На основе данных об имеющихся конкурентах, доле рынка по каждому направлению деятельности, темпах роста рынка (табл. 3.5) был проведен стратегический анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Нефтис».

 

Таблица 1. Исходные данные для анализа

Стратегических перспектив

Бизнес-направления	Стоимость предоставляемых услуг, тыс. руб. / объем рынка	Темпы прироста рынка, %	Конкуренты	Стоимость предоставляемых услуг конкурента, тыс. руб.	Относительная доля компании на рынке
Общестроит. Работы	25000/4,4	25%			0,17
Отделочные Работы	12000/3,1	30%			0,3
Санитарно- технические работы	2000/1,2	5%			0,27
Специальные Работы	10000/2,5	12%			1,3
Установка сендвич-панелей	18000/0,9	45%			1,6

 

Проанализировав долю рынка строительно-монтажных услуг ООО «Нефтис» и темпы роста рынков соответствующих услуг, видим, что темпы роста рынка санитарно-технических услуг сравнительно небольшие – 5%, что свидетельствует о достаточно слабой возможности расширения фирмы в этом направлении. Темпы роста рынка специальных работ также достаточно средние – 12%, однако, при этом, уровень конкурентоспособности компании по данному бизнес-направлению достаточно высокий и лишь незначительно отстает от соответствующего показателя главных конкурентов. Можно утверждать, что в данной СЗХ предприятие обладает стабильной позицией на рынке (относительная доля рынка – 0,75). Производимые работы отличаются высоким качеством. Таким образом, на лицо сочетание высокого уровня конкурентоспособности и сравнительно небольшой вероятности расширения бизнеса, что определяет данный вид деятельности ООО «Нефтис» как «дойную корову» или «денежный мешок» – приносящий предприятию стабильный доход и являющийся для него отличным источником наличности.

Для «дойных коров» наилучшей стратегией является сохранение рыночной доли и имеющихся конкурентных позиций. Другими словами – это стратегия концентрации – сосредоточения усилий на качественном обслуживании небольшого сегмента рынка.

Для удержания конкурентных позиций в данной СЗХ ООО «Нефтис» необходимо:

- повышать качество предоставляемых услуг;

- осуществлять эффективные инвестиции;

- сохранять высокие темпы и режимы обновления технологий;

- развивать эффективную сеть распространения заказов и сервиса;

- увеличивать рентабельность;

- стремиться к достижению лидерства в услугах и технологиях;

- создавать защищенность от воздействия конкурентов;

- создавать и поддерживать имидж высококачественных услуг;

- использовать know-how;

- повышать эффективность использования мощностей;

- совершенствовать связи с поставщиками;

- внедрять инновации;

- совершенствовать структуру управления.

Такая стратегическая зона хозяйствования (услуга) ООО «Нефтис» как установка сендвич-панелей явно относится к «звездам». Данный вид деятельности в настоящее время приносит предприятию значительную прибыль. Однако здесь имеются серьезные перспективы для дальнейшего наращивания объемов предоставляемых услуг. Лидирующие позиции на рынке и высокие темпы его роста создают хорошие перспективы для компании при выборе ею стратегии закрепления на рынке данной услуги.

Недостаточное внимание ООО «Нефтис» уделяет таким бизнес-направлениям, как общестроительные и отделочные работы, которые можно отнести к «трудным детям»: темпы роста рынков соответствующих услуг высокие, а инвестиции в развитие данных видов деятельности – явно недостаточны. Стратегия в данных сферах деятельности для организации может быть только одна – рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопрос» в «звезду».

Такая бизнес-область как санитарно-технические работы может быть отнесена к «собакам». Позиции компании здесь достаточно слабые, сам рынок развивается медленно, очевидно имеются все предпосылки к его стагнации, тем более, что размер рынка санитарно-технических услуг относительно небольшой. В связи с этим, по отношению к данной СЗХ, может быть принята стратегия избавления и переноса высвободившихся мощностей на другие бизнес-направления, например, в общестроительные или отделочные работы.

 

 

Рис. 3.1 Матрица роста-доли (БКГ) для ООО «Нефтис»

 

Матрица БКГ (роста-доли) (Рис. 1) содержит четыре квадранта в координатах темп роста рынка – относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая стратегическая зона хозяйствования изображается в виде круга с центром в координатах X и Y, соответствующим уровню конкурентоспособности СЗХ (относительной доле рынка) и темпам роста рынков соответствующих услуг. Площадь круга характеризует относительный показатель объема рынка, приведенный к среднему, а закрашенный сегмент – объем продаж фирмы (рыночную долю).

Относительная доля рынка определяется как отношение объема предоставляемых услуг в стоимостном выражении по данной стратегической зоне хозяйствования к аналогичному показателю главного конкурента, действующего на этом рынке.

При помощи матрицы роста-доли основные бизнес-направления фирмы группируются по четырем зонам. Рассмотрим каждую из них.

Трудные дети. Высокий темп рост рынка делает стратегические зоны хозяйствования, находящиеся в данном квадранте, привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли компании реализовать потенциально высокие возможности и получить высокую прибыль. В ООО «Нефтис» к «трудным детям», прежде всего, относятся отделочные работы. Компания должна определиться, следует ли ей инвестировать капитал в данную бизнес-область. Существуют две альтернативные стратегии для СЗХ «отделочные работы»: агрессивная стратегия роста и увеличения доли компании на рынке для реализации потенциальной возможности быстрого роста; «раздевание» в том случае, если стоимость усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перекроет потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуется эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом, увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять рыночную позицию с ключевым фактором успеха – более низкая стоимость предоставляемых услуг, и, далее, опять, увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия ООО «Нефтис» может быть следующей: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды". Наша рекомендация компании по данному бизнес-направлению состоит в следующем. На фоне строительного бума, происходящего в г. Ростов-на-Дону и ЮФО, внешние и внутренние отделочные работы будут пользоваться постоянным платежеспособным спросом. ООО «Нефтис» необходимо наращивать свой производственный потенциал в данном направлении, привлекая заемные денежные средства. Высокий темп роста рынка обусловливает возможность для компании держаться позади лидеров и, при этом, укрепляя свои позиции, ждать удобного момента для выхода на передние рубежи рынка. Такая стратегия позволит компании в среднесрочной перспективе окупить вложенные средства.

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции (услуг) и увеличения производственных мощностей. Вместе с тем они могут генерировать собственные внутренние потоки инвестиций, вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те стратегические зоны хозяйствования в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций. Для рассматриваемой фирмы такой бизнес-областью является установка сендвич-панелей. ООО «Нефтис» необходимо бурно развивать этот вид производственной деятельности, поскольку в нем скрыты огромные потенциалы, присущие любой новаторской области.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (22), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Основная литература:

14. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.

15. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.

16. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995.

18. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 1993.

19. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.Г. «Стратегическое управление» ОМЕГА – Л., - М: 2004

20. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.

21. Овчаренко Г.В. Стратегическое управление. Учебное пособие. – Изд.-во СКНИ, 2001

22. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

23. Градова и проф. Б.И. Кузина — СПб: Специальная литература, 1996.

24. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Проблемы теории и практики управления. — 1997. — №4. — С. 10

25. Фатхутдинов В.А. «Стратегический менеджмент» ЗАО «Бизнес- школа Интель-Синтез»М1998

26. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. С.Ю. Медведкова. — М.: Прогресс,1991.

Дополнительная литература:

1. Грейсон Дж. мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.

2. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. — М.: Информ. — внедрен. центр и маркетинг, 1997.

3. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред. проф. А.П.