Управления возвратными материальными потоками.

Основными направлениями деятельности, относящимися куправлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.

3. Типы связей бизнес-процессов: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и связи с объектами, не входящими в цепочки поставок.

Интеграции всех связей бизнес-процессов по всем цепочкам поставок и управления ими в полном объеме, как правило, не происходит. Факторы такого интегрирования являются по своей сути ситуационными, для каждой связи они будут своими, кроме того, уровни интеграции различных связей и разных периодов времени также могут существенно меняться. Поэтому в каждый конкретный момент времени одни связи для центральной компании оказываются важнее других. Как следствие возникает важная задача — обоснованное распределение ограниченных ресурсов по связям с различными бизнес-процессами, происходящими в цепочках поставок. В этих цепочках можно выделить четыре основных типа связей между бизнес-процессами: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и связи с объектами, не входящими в цепочки поставок, т.е. внешними.

Управляемые связи между процессами - это связи, которые центральная компания считает необходимыми для интегрирования и управления. Она может заниматься управлением этими связями в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепочки поставок. В цепочках поставок, приведенных на рис. 2.4, управляемые связи показаны самыми толстыми линиями. Центральная компания интегрирует связи процессов с потребителями и поставщиками первого уровня и управляет ими. Как видно на рис. 2.4, центральная компания занимается также управлением связями между процессами других уровней, не относящихся к поставщикам первого уровня.

Отслеживаемые связи между процессами. По сравнению с управляемыми связями между процессами отслеживаемые связи не столь критичны для деятельности центральной компании, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в общие цепочки поставок. Центральная компания по мере необходимости отслеживает или проверяет, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими. На рис. 2.4 эти связи показаны толстыми прерывистыми линиями.

Неуправляемые связи между процессами — это связи, которыми центральная компания активно не занимается и которые не настолько для нее критически важны, чтобы выделять ресурсы даже на их мониторинг. Другими словами, центральная компания либо полностью доверяет другим членам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов оставляет их на полное усмотрение других участников цепочки. На рис. 2.4 эти связи показаны тонкими линиями. Например, у производителя может быть несколько поставщиков упаковочного картона, но, как правило, производитель не занимается интегрированием и управлением связей, идущих от этих поставщиков дальше, вплоть до организаций, выращивающих деревья. Конечно, производителю важно иметь надежные поставки картона, однако он не считает, что должен активно заниматься связями между поставщиками картона и их поставщиками по технологической цепочке.

На рис. 2.5 показаны три варианта интегрирования и управления связями. Компания может выбрать вариант интегрирования и активно управлять связью 2 (вариант 1). Она может выбрать вариант отказа от интеграции и только отслеживать процессы в компаниях В и С в плане их интегрирования и управления связью 2 (вариант 2). Оба варианта (1 и 2) требуют от компании А выделения каких-то ресурсов. И наконец, компания А может выбрать третий вариант — совсем не участвовать в интеграции управлением связью 2 и оставить его полностью на усмотрение компаний В и С (вариант 3).

Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок. Менеджеры понимают, что на их цепочки поставок оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепочках, каким-то образом имеющих к ним отношение. Например, поставщик центральной компании также может служить в этом качестве и в цепочке ее основного соперника. Поэтому структура цепочек этого поставщика может влиять на число работников, выделяемых на проектирование продукции для центральной компании, или размер выделяемой ей продукции при ее дефиците, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации. Эта особенность приводит нас к необходимости установить четвертый тип бизнес-связей — связей с объектами, не входящими в цепочки поставок. Такие связи стыкуют членов цепочек поставок центральной компании с членами, не входящими в эти цепочки. Связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепочек поставок центральной компании, хотя и могут влиять на показатели ее деятельности и на ее сетевые цепочки поставок и действительно такое воздействие часто оказывают. Примеры таких связей на рис. 2.4 показаны тонкими штриховыми линиями.

* Управление цепочками поставок может принести существенные выгоды

Исходя из описания связей между процессами, можно сделать вывод, что существуют разные варианты того, насколько жестко компании интегрируют и управляют связями за пределами первого уровня. Чтобы добиться достижения конкретных целей в цепочках, например бесперебойного наличия продукции, повышения ее качества, сокращения общих затрат во всех цепочках поставок, в некоторых случаях компании работают через других участников, а иногда обходятся без них, действуя самостоятельно. Например, производитель томатного кетчупа в Новой Зеландии проводит исследования помидоров, стараясь вывести растения с более крупными плодами и с меньшим числом семян. Он обеспечивает связанные с ним контрактами организации, занимающиеся выращиванием помидоров, молодыми растениями, что гарантирует ему требуемое качество продукции в поставке. Поскольку эти организации, как правило, небольшие, производитель заключает контракты и с их поставщиками оборудования, удобрений, химических веществ и т.д. При этом фермеров поощряют закупать сырье и оборудование по контрактным ставкам. Это позволяет добиваться сырья более высокого качества (в данном случае помидоров) и одновременно более низких цен. Однако при таком подходе финансового проигрыша у фермеров не возникает.

Можно привести ряд примеров, показывающих деятельность компаний, которые поняли важность управления поставщиками за пределами первого уровня. Один из таких примеров связан с материалом, применяемом при производстве полупроводников. Так, у одного производителя было шесть поставщиков первого уровня, у которых он закупал такой материал. Однажды он столкнулся с дефицитом этого материала, ему стало понятно, что все шесть поставщиков первого уровня закупают сырье у одного и того же поставщика второго уровня. Оказалось, что в данном случае самые критичные для успеха деятельности отношения компании — отношения с поставщиком второго уровня.