Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

· подготовка к построению BSC;

· построение BSC;

· каскадирование BSC;

· контроль выполнения стратегии.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы:

· финансы;

· клиенты;

· внутренние бизнес-процессы;

· обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

· перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?

· перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?

· перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

· перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

. Баланс интересов. Часто собственники компании, если они не являются еще и высшими менеджерами, устанавливают непосредственно цели для последних обычно на год, иногда на более продолжительный срок.

Интересы заинтересованных сторон вряд ли подходят на роль непосредственно целей компании. Однако цели при их установлении не возникают сами по себе. Реальные цели обычно отражают желание удовлетворить чьи-либо очень конкретные интересы. Таким образом, у интересов и целей разное предназначение в организациях. Интересы важны для заинтересованных сторон, а цели – для менеджеров. Важно не просто составить перечень стратегических целей, как это часто делается во многих компаниях, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. Удовлетворение интересов заинтересованных сторон обеспечивается достижением менеджерами сбалансированных с интересами целей. Теперь баланс целей и интересов можно измерить. В таблице приведен упрощенный условный пример для оценки баланса целей и интересов.

Сбалансировать цели с интересами сторон – это значит:

- определить степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из выбранных интересов (значение в каждой клетке матрицы);

- подсчитать степень влияния каждой цели на удовлетворение всего перечня интересов (сумма баллов по столбцам);

подсчитать степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса (сумма баллов по строкам);

- подсчитать кумулятивный баланс целей и интересов (сумма сумм по строкам или столбцам);

- оценить уровень баланса (отношение кумулятивного баланса к максимальному значению в процентах, в данном примере 34/(5-13)100%=52%);

- улучшить уровень баланса. При необходимости внести изменения в перечень целей и интересов и пересчитать уровень баланса. Проделать такие итерации до достижения приемлемого уровня.

9.Экономическая среда предприятия. «Кольца» окружения бизнеса.

Под экономической средой функционирования предприятия понимается совокупность финансово-экономических условий производства продукции (работ, услуг). В систему названных факторов, обуславливающих хозяйственную деятельность предприятия, входят такие элементы как:

· государственная экономическая политика;

· налоговая, ценовая, кредитно-денежная политика государства;

· правовые аспекты деятельности хозяйствующего субъекта;

· наличие и состояние конкурентной среды;

· условия поставки материальных ресурсов, комплектующих деталей и узлов;

· посредничество в осуществлении хозяйственной деятельности.

Хозяйствующий субъект подвержен, таким образом, широкому диапазону воздействий, которые в значительной мере влияют на экономическую эффективность материального производства.

Макроэкономические элементы среды – государственная экономическая политика, налоговая, ценовая, кредитно-денежная система, правовое поле – ограничивают финансово-экономическую деятельность предприятия любой хозяйственно-организационной формы. Производственные отношения могут строиться только в пределах действующих законодательных и нормативных документов, даже если они усугубляют результативность работы субъекта.

Микроэкономические элементы среды – вид и развитие конкурентной среды, типы рынков, способы движения товаров, материальных ценностей, посредничество – определяют конечные показатели экономической эффективности, полностью сочетаются с макроэкономическими предпосылками.

Следовательно, внешняя среда условно может состоять из двух частей: микро- и макросреды. Различные проблемы наиболее полно проявляются в разных аспектах производственных отношений.