Организационная функция менеджмента

1. Организация как функция менеджмента.

2. Виды полномочий и их характеристика.

3. Понятие, элементы и характеристики организационной структуры управления.

4. Классификация организационных структур управления.

5. Централизация, децентрализация и нормы управляемости.

6. Факторы, влияющие на организационную структуру.

7. Проектирование организационных структур управления.

Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее задача – сформировать управляющую и управляемые подсистемы, установить конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия, отношения между ними.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задачам производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. В ее основе – глубокий экономический анализ существующего положения дел, научный расчет, всестороннее изучение работника и управленческого процесса.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Содержание организационного процесса может быть рассмотрено в 2 аспектах:

- деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

- взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими».

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Sony» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Sony». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объясненийили исправления плохо сделанной работы.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «P&G» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники организации повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.

Внешние ограничения полномочий: законодательство, традиции, нравы, культурные стереотипы и обычаи общества, в котором организация функционирует.

Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Причем оба типа могут применяться в различных формах.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд (см. рисунок).

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Создание организационной структуры управления предусматривает принятие решений по шести ее основным характеристикам:

- специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия;

- формирование подразделений и установление связей между ними;

- определение цепи команд (иерархии управления);

- определение норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности;

- установление уровня централизации и/или децентрализации управления;

- формализация принятых решений по организации работ (по реализации организационной структуры).

Создание конкретной структуры управления включает два процесса:

1. Распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням управления (процессы функционализации и департаментации).

2. Установление полномочий, прав и ответственности конкретных руководителей за достижение целей предприятия и решение конкретных задач (процесс делегирование полномочий).

Функционализация предусматривает распределение и специализацию работ, выполняемых для достижения целей организации, по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики.

Департаментация представляет процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения. При этом используются два подхода. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функциональной специализации подразделений. Дивизиональный подход отражает формирование подразделений по продукту, потребителю, региональному и другим аналогичным признакам, характеризующим рыночную ориентацию подразделений предприятия. Реализация этих подходов приводит к формированию функциональных и дивизиональных организационных структур соответственно.

В зависимости от степени выраженности таких свойств, как сложность, формализация и централизации, структуры менеджмента делятся на две группы: механистические (иерархические) и органические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления.

Рисунок 1- Подходы к формированию организационной структуры

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Функциональная структура предусматривает объединение должностей в отделы на основе сходства умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности: бухгалтерский учет, управление кадрами, конструирование и производство - ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач.

Основные отделы, подчиняющиеся директору (отделы финансов и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производства и маркетинга), группируются на основе сходства опыта и ресурсов. Каждый функциональный отдел заботится об организации в целом. Например, отдел маркетинга отвечает за всю сбытовую и маркетинговую деятельность, а отдел финансов и бухгалтерского учета занимается финансовыми вопросами всей компании.

Функциональная структура имеет строго вертикальную направленность. Информация движется вверх и вниз по вертикальной иерархии, а управленческие цепочки сходятся в вершине организации. В организации с функциональной структурой сотрудники каждого отдела взаимодействуют преимущественно со своими коллегами по отделу в целях координации работы, выполнения заданий или реализации решений, передаваемых на более низкие уровни иерархии. Менеджеры и работники хорошо подходят друг другу благодаря сходству профессиональной подготовки и опыта. Обычно правила и процедуры регулируют обязанности и ответственность каждого работника, а работники более низких уровней иерархии признают право тех, кто занимает в иерархии более высокое положение, принимать решения и отдавать распоряжения.

ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

В отличие от функционального подхода, при котором люди группируются по принципу одинаковости умений и ресурсов, дивизиональная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая организацией. Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой.

Большинство крупных корпораций имеют самостоятельные подразделения, которые выполняют разные задачи, используют разные технологии или обслуживают разных клиентов. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является автономным бизнесом. Microsoft разделился на три подразделения: Platform Products & Services (включающее Windows и MSN); Business (включающее продукты «Office» и «Business Solutions»); и Entertainment & Devices (игры Xbox, мобильный Windows и Microsoft TV). Каждую такую бизнес-единицу возглавляет свой президент, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании; эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения. Каждому функциональному отделу выделяются ресурсы, необходимые для производства соответствующего продукта. В то время как в функциональной структуре все конструкторы объединяются вместе и работают над всеми продуктами, в дивизиональной структуре внутри каждого подразделения создаются самостоятельные конструкторские отделы. Каждый отдел имеет небольшую численность и фокусируется на одной товарной линейке или одном покупательском сегменте. Происходит дублирование отделов для нескольких товарных линеек

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различие мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне подразделения, а не исполнительного директора (президента). Таким образом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию. Принятие решений смещается вниз по крайней мере на один уровень иерархии, высвобождая время и силы топ-менеджеров для стратегического планирования.

Альтернативой дивизиональному распределению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В географической все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД

Матричный подход одновременно сочетает в себе признаки функциональной и дивизиональной структур. Матричная структура создавалась как средство улучшения координации и распространения информации в горизонтальной плоскости. Одно из уникальных свойств матрицы состоит в том, что в ней имеются двойные линии властных полномочий. На рисунке 2 функциональная иерархия власти имеет вертикальную структуру, а дивизиональная иерархия власти - горизонтальную. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, а горизонтальная структура – координацию между подразделениями.

Рисунок 2 – Структура двойных властных полномочий

в матричной организации

Таким образом, матричная структура поддерживает формальную управленческую цепочку и для функциональных (вертикальных), и для дивизиональных (горизонтальных) отношений. Вследствие такого дуализма структуры некоторые работники могут подчиняться двум менеджерам одновременно.

Уникальность матричной структуры заключается в наличии двойных линий властных полномочий. Чтобы понять, как работает матрица, рассмотрим глобальную матричную структуру, показанную на рисунке 3.

Две линии властных полномочий определяются регионами, где действует компания, и ее товарами. Менеджер, отвечающий за немецкий рынок, координирует работу всех филиалов в Германии, а менеджер, отвечающий за товары из пластмассы, координирует производство и сбыт пластиковых изделий по всему миру. Менеджеры местных филиалов в Германии будут подчиняться двум руководителям - ответственному за территорию и ответственному за товар. Структура двойного подчинения нарушает принцип единоначалия, но она необходима, когда функциональные и дивизиональные отношения одинаково важны. Внедрение двойных линий властных полномочий первоначально может породить неразбериху, но после того как менеджер научится использовать эту структуру, матрица обеспечит отличную координацию и для каждого географического региона, и для каждой товарной линейки.

Рисунок 3 – Глобальная матричная структура

Успех матричной структуры зависит от способностей людей, находящихся на ключевых матричных ролях. Работники, подчиняющиеся двум руководителям, т. е. подотчетные одновременно двум начальникам, должны справляться с противоречивыми требованиями, исходящими от двух матричных менеджеров. Они должны противостоять двум начальникам и осуществлять совместные решения. Им необходимы отличные навыки управления человеческими отношениями, чтобы иметь дело с двумя менеджерами и разрешать конфликты. Матричный руководитель - это менеджер товарной линии или функциональный менеджер, отвечающий за одну сторону матрицы. Высший руководитель компании отвечает за матрицу в целом и наблюдает как за продуктовой, так и за функциональной командными цепочками. Он отвечает за поддержание баланса сил между двумя сторонами матрицы. Если между ними возникает спор, проблема должна быть передана наверх на рассмотрение высшего руководителя.

КОМАНДНЫЙ ПОДХОД

Одной из наиболее заметных тенденций в департаментации, наблюдавшейся в последние годы, стало использование командных концепций. Вертикальная управленческая цепочка является мощным средством контроля, но прохождение всех решений по всей иерархии отнимает много времени и сосредоточивает всю ответственность наверху. Командный подход позволяет менеджерам делегировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уровни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходящим в конкурентной глобальной среде.

Существует две разновидности командного подхода в организациях. Первая предусматривает использование многофункциональных команд, состоящих из работников различных функциональных подразделений, которые несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач. Члены команды обычно продолжают подчиняться «своим» функциональным отделам, но в то же время они становятся подотчетными и своей команде. Один из них, как правило, выполняет роль руководителя, лидера команды.

Многофункциональные команды обычно создаются в целях обеспечения горизонтальной координации в дополнение к уже существующей дивизиональной или функциональной структуре. Как правило, многофункциональные команды используются в проектах проведения изменений, например связанных с созданием нового товара или услуги.

Второй подход заключается в использовании постоянных команд, т. е. групп работников, действующих как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из работников всех функциональных областей, которые фокусируются на выполнении конкретной задачи или проекта.

Например, на автомобильном заводе такой задачей может быть поставка деталей и логистика. Так как над задачей или проектом работают представители всех функций организации, основное внимание уделяется коммуникациям и обмену информацией в горизонтальной плоскости. Полномочия передаются на нижние уровни, причем правом принимать решения и действовать по своему усмотрению часто наделяются даже работники первой линии. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же явно выраженного лидера может не быть вовсе.

Командная структура предполагает, что вся организация состоит из горизонтально расположенных команд, которые координируют свои усилия и работают непосредственно с покупателями для достижения целей организации.

Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Ltd. целиком состоит из команд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы освещения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда специалистов, которые сотрудничают с клиентами в ходе разработки и реализации проекта.

СЕТЕВОЙ ПОДХОД

Новейший подход к департаментации предполагает дальнейшее развитие идеи горизонтальной координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за пределами организации. Во многих отраслях вертикально интегрированные, иерархические организации предоставляют возможность создания нежестко взаимосвязанных групп компаний с проницаемыми границами. Аутсорсинг, предусматривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельности, например производственной, стал еще одной важной приметой сегодняшнего дня. Кроме того, партнерства, альянсы и прочие комплексные формы сотрудничества становятся теперь главным способом достижения стратегических целей.

В индустрии звукозаписи такие фирмы, как Vivendi Universal и Sony, образовали сети альянсов с провайдерами интернет-услуг, розничными продавцами цифровой техники, разработчиками программного обеспечения и другими компаниями для доставки музыки покупателям новыми способами. Некоторые организации полностью переходят на сетевой подход, создавая инновационные структуры.

Сетевая структура предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью небольшой головной организации.

Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженного сетью сторонних специализированных компаний (рисунок 4). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются независимым компаниям. Между ними и головным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться информацией настолько легко и быстро, что не имеющая жестких связей система поставщиков, производителей, сборщиков и дистрибьюторов выглядит и работает как единая компания.

Рисунок 4 – Сетевой подход к департаментации

В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающим компетенциями в соответствующих областях. В результате компания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов. Ответить на вопрос «Что есть организация?» в отношении сетевой организации в традиционных терминах весьма непросто. Части сетевой организации могут быть рассредоточены по всему миру. Они объединяются вместе на контрактной основе, а их деятельность координируется через электронные каналы связи, что приводит к появлению новой формы организации. Подобно строительным блокам отдельные элементы сети могут добавляться или удаляться из сети для удовлетворения изменяющихся потребностей.

Во многом схож с сетевым так называемый модульный подход, при использовании которого производственная компания закупает у поставщиков не отдельные детали, а готовые узлы, из которых затем собираются готовые изделия усилиями небольшого числа работников. Новый реактивный самолет для бизнесменов «Continental» канадской фирмы Bombardier собирается из дюжины модульных компонентов, которые производятся в разных частях мира; двигатели - в США, носовая часть и кабина летчиков - в Канаде, фюзеляж - в Северной Ирландии, хвостовое оперение - на Тайване, крылья - в Японии и т. д.

Но лидерами в использовании модульного подхода являются автомобильные заводы таких компаний, как General Motors, Ford, Volkswagen и DaimlerChrysler. В соответствии с модульным подходом ответственность за разработку целых секций автомобиля, таких как шасси или салон, возлагается на внешних поставщиков. Поставщики проектируют и собирают модули, причем какую-то часть необходимых деталей они изготавливают сами, а какую-то закупают у субподрядчиков. Затем эти модули доставляются прямо на сборочный конвейер, где относительно небольшое число работников собирают из них готовые автомобили.

Таблица 1- Достоинства и недостатки различных структурных подходов

Понятия «централизации» и «децентрализации» имеют отношение к уровням иерархии, на которых принимаются решения. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. Децентрализация означает, что властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный для организации иерархический уровень принятия решений может быть определен эмпирически.

Последние 30 лет наблюдается тенденция децентрализации организаций. Считается, что децентрализация позволяет разгрузить топ-менеджеров, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечить принятие решений на местах людьми, находящимися в курсе текущих событий, и быстрее реагировать на внешние изменения.

Однако эта тенденция не означает, что каждая организация должна децентрализовывать принятие каждого решения. Менеджеры должны диагностировать ситуацию и выбирать те уровни принятия решений, которые лучше всего соответствуют потребностям организации.

Обычно на выбор в пользу централизации или децентрализации влияют следующие факторы:

1. Повышение изменчивости и неопределенности во внешней среде обычно ассоциируется с децентрализацией.

2. Степень централизации или децентрализации должна соответствовать стратегии фирмы. Например, Jопsоп&Jопsоп предоставляет своим 180 дочерним компаниям почти полную свободу в разработке и продаже собственных продуктов. Децентрализация соответствует общему курсу корпорации на наделение дополнительными полномочиями своих структурных подразделений, которые благодаря близости к покупателям могут быстрее реагировать на их потребности. С помощью противоположного подхода Рrocter&Gаmble восстановил централизацию некоторых своих операций, чтобы действовать более целенаправленно и эффективнее использовать возможность этой гигантской компании влиять на работу своих бизнес-единиц.

3. В периоды кризисов или возникновения риска краха компании власть может быть сконцентрирована на высшем уровне. Когда Honda не смогла достичь согласия среди своих подразделений по поводу выпуска новых моделей, ее президент Нобухико Кавамото принял решение самостоятельно.

Норма управляемости определяется числом работников, подчиняющихся менеджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контроля, определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной структуры рекомендуют, чтобы норма управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» организации подняли норму управляемости до 30, 40 человек и даже более.

Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена.

Следующие факторы ассоциируются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высокой нормой управляемости:

1. Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.

2. Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.

3. Подчиненные находятся в одном помещении.

4. Подчиненные хорошо обучены и мало нуждаются в указаниях по выполнению заданий.

5. Имеются все необходимые правила и процедуры, определяющие порядок выполнения заданий.

6. В распоряжении менеджера находятся вспомогательные системы и вспомогательный персонал.

7. Менеджеру требуется мало времени на выполнение операций, не связанных с контролем подчиненных, например на планирование или координацию усилий с другими отделами.

8. Личные предпочтения и стиль работы менеджера благоприятствуют увеличению нормы управляемости.

Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли структура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии.

Наличие слишком большого числа иерархических уровней и малой нормы контроля является распространенной структурной болезнью организаций. В результате на высших уровнях организации могут приниматься рутинные решения, которые отвлекают от важных долгосрочных стратегических вопросов топ-менеджеров и в то же время ограничивают при решении проблем креативность и новаторство менеджеров низших уровней. В последние годы для облегчения процесса делегирования наметилась тенденция к повышению нормы контроля.

Выбор организационной структуры определяется следующими факторами:

1. Структура следует за стратегией.

2. Структура отражает внешнюю среду.

3. Структура соответствует технологии.

Рисунок 5 – Взаимосвязь стратегических целей и структурных подходов

Неопределенность внешней среды отражается на организациях следующим образом:

1. Усиливаются различия между отделами. В неопределенной внешней среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других отделов (по целям, по ориентации задач и по временным горизонтам). Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними.

2. Организация испытывает потребность в повышении уровня согласованности деятельности отделов. Дополнительные различия требуют повышенного внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации.

3. Организация должна адаптироваться к целям и изменениям. Компании необходимо проявлять гибкость и быть чувствительной к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют сотрудничества отделов, что предполагает повышенное внимание к координации. Для усиления координации используются команды, менеджеры проектов и горизонтальная обработка информации.

Термины механистическая и органическая могут использоваться применительно к структуре для объяснения структурных реакций на внешнюю среду. Когда внешняя среда стабильна, организация использует механистическую систему. Такая система имеет жесткую вертикальную, централизованную структуру, в которой большинство решений принимается наверху. Организация отличается высокой специализацией и имеет множество инструкций, процедур и отчетливых иерархий власти. Однако в быстро изменяющейся среде организация стремится быть более свободной, подвижной и адаптивной за счет использования органической системы. Структура становится более горизонтальной, происходит децентрализация власти принятия решений. Люди на более низких уровнях получают больше власти и принимают на себя повышенную ответственность за решение проблем, что позволяет организации лучше адаптироваться к изменениям внешней среды.

Ситуационные взаимосвязи между внешней неопределенностью и структурным подходом отражены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Взаимосвязь между средой и структурой

Технология включает знания, орудия труда, методики и виды деятельности, используемые для преобразования входящих ресурсов организации в готовую продукцию. К технологии относятся также оборудование, квалификация персонала и рабочие процедуры. Как правило, технологию рассматривают как «производственную деятельность».

Рисунок 7 – Взаимосвязь производственных технологий

и организационных структур

В широком смысле задача менеджеров при проектировании организационной структуры состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структурa - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование организационной структуры предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

Внутренние факторы включают основные внутренние свойства
структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой как сфера контроля.

Общие факторы определяют цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации работ (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализацию коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

Проектирование новой организационной структуры проводится поэтапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейным и штабным подразделениям.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, их выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение, обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.

Также решение о проектировании организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации.

Процесс проектирования состоит из 3 основных этапов:

1) анализ организационной структуры;

2) проектирование организационной структуры;

3) оценка эффективности организационной структуры.

(1) Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К ним относятся:

принципы управления – соотношение м/д централизацией и децентрализацией;

аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей м/д ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев и т.д.;

функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда;

хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации.

(2) Методические подходы к проектированию оргструктуры в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в 4 группы:

аналогий – предполагает использование опыта проетирования структур управления в аналогичных организациях;

экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, численность административно-управленческого персонала, расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

(3) Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) кф. звенности

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев.

2) кф. эффективности оргструктуры управления

Кэ = Рп / Зу

Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей оргструктуры с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В большинстве случаев состояние и эффективность структуры оценивают ч/з показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность – между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней.

2. Оперативность.

3. Надежность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность.

5. Гибкость – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Организационная структура

обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности организацией, связанной с достижением ее целей;

определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов;

определяет поведение его сотрудников (стиль менеджмента, организационную культуру и эффективность труда сотрудников);

определяет эффективность деятельности организации.