Методи вибору загальнокорпоративної стратегії

Формулювання стратегії

У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються в певній логічній послідовності (рис. 6.2).

 

 

Рис. 6.2. Послідовність виконання етапів стратегічного планування

 

1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрямки та орієнтири її діяльності. Місія фірми нібито окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”

За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.

Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.

Формулювання місії має бути чітким і лаконічним, містити такі елементи:

- головні цілі діяльності;

- основні споживачі продукції;

- товари (послуги), що виробляються;

- ринки (сегменти ринку) діяльності;

- специфіка задоволення потреб клієнтів;

- конкурентні переваги.

Сформулювавши місію, організація нібито знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її між конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються два наступних кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.

 

2. Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таку оцінку примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції між постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

 

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку між ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

 

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Щоб упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується форма балансу (табл. 6.1).

Актив балансу відображає наявність унікальних, особливих, специфічних якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу з максимальною об’єктивністю мають бути віднесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

 

Таблиця 6.1

Сильні та слабкі сторони організації

 

Сильні сторони (+)	Слабкі сторони (-)
1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері: - маркетингу, - виробництва, - персоналу, - фінансів, - дослідження та розробок тощо	1. Якості, яких не вистачає фірмі у сфері: - маркетингу, - виробництва, - персоналу, - фінансів, - дослідження та розробок тощо
2. Унікальні знання: - патенти, - now- how, - промислові секрети, - комерційні таємниці тощо	2. Ресурси, що є для фірми дефіцитними
3. Оригінальні ресурси, які використовує організація

 

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

- підвищеної першочергової уваги (слабкі сторони);

- зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:

S – strength – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunities – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT- аналіз ґрунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT- аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?

2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?

3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT- аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT- аналізу з метою:

- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

- усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів (рис. 6.3).

 

 

Рис. 6.3. Матриця SWOT- аналізу

 

4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди дістанеться. Відповіді на ці запитання визначаються цілями діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

- прибутковість (показники: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

- продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

- продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

- ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

- виробничі потужності;

- персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того:

- наскільки правильно сформульовані цілі;

- як широко про них поінформований персонал організації;

- як стимулюється їх досягнення.

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

1) за допомогою яких способів може бути досягнута мета?

2) який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

 

Існує, як ми вже з’ясували, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу та функціональний. Розробка кожного з них має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної стратегії

При обґрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл. 6.2):

- стратегію зростання;

- стратегію стабільності;

- реструктивну стратегію;

- комбіновану стратегію.

Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають зберегти існуючий стан.

Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

Таблиця 6.2

Типи та варіанти загальнокорпоративної стратегії

 

 

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації поділяються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:

1) темпи зростання ринку,

2) частка продукції фірми на ринку.

На рис. 6.4 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

 

 

Рис. 6.4. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(метод пакетного менеджменту)

 

Групи продукції А і D навряд чи будуть демонструвати в майбутньому зростання, швидше буде спостерігатись падіння обсягів їх виробництва.

Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В.

Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки тут недоцільні додаткові інвестиції під майбутнє зростання.

Отже, можна запропонувати наступні стратегії для різних груп продукції:

1) реструктивна стратегія для А;

2) стратегія зростання для С;

3) стратегія стабільності для D;

4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матриці BCG (Бостонської консультативної групи).

З метою ідентифікації видів продукції, які мають високий потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, BCG запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2 (рис. 6.5).

 

 

Рис. 6.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(матриця BCG)

 

“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

“Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими.

“Знаки запитання” – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковане, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

“Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Яку стратегію слід обрати для різних пакетів? Менеджер повинен:

1) доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективних продуктів;

2) “зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;

3) найважче рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами;

4) “собаки” – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG ґрунтується на трьох передбаченнях:

1) компанія, яка досягла конкурентних переваг, буде прибутковою;

2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;

3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.

Ключові характеристики галузі визначаються двома критеріями:

- кількість шляхів досягнення переваги;

- розмірів цієї переваги;

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (рис. 6.6).

 

 

Рис. 6.6. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(нова матриця BCG)

 

Традиційна галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (металургійне виробництво, пивоваріння тощо).

Об’ємна галузь – ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія BIC).

Спеціалізована галузь – фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ніші (автомобілебудівні компанії).

Фрагментарна галузь – у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти.

Що означає виокремлення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG зробила такі висновки:

1. Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменшення витрат та економії готівки.

2. В об’ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі.

3. Якщо фірма находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції в цій галузі.

4. У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу.

 

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.

Консультаційна фірма Artur D. Little Inc. запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу (рис. 6.7).

Цей 4-х стадійний цикл дуже схожий на матрицю BCG. За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.

 

 

 

Рис. 6.7. Модель “життєвого циклу” продукту

 

Методи вибору стратегій бізнесу

Кількість стратегій бізнесу, з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером:

1) стратегія контролю за витратами;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити прийнятний для себе рівень прибутків, навіть за нижчих від конкурентів цін. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:

- збільшення обсягів виробництва;

- зменшення накладних витрат;

- впровадження нового устаткування;

- використання більш дешевих ресурсів;

- застосування нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами є ефективними за умов.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:

1) чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);

2) наявність прямих товарів замінників;

3) наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – обумовлює постачання на ринок товарів (послуг), які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка приваблює споживача.

Унікальними властивостями можуть бути:

- висока якість продукції;

- розгалужена система філіалів для надання послуг;

- принципова новизна продукції;

- імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія, проте для успіху необхідно донести до споживача інформацію про унікальні властивості продукції (реклама). Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити частку своєї продукції на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку.

Варіанти ознак сегментації:

- певна група споживачів (Ролс-Ройс);

- специфічний географічний ринок (Африка);

- обмежена частина асортименту продукції (Опель).

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів.

Зробити це можна:

- шляхом контролю за витратами,

- шляхом диференціації.

Отже, у стратегії фокусування існує фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку (рис. 6.8).

 

 

Рис.6.8. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

 

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів, щоб охопити ринок в цілому.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:

1) орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;

2) орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;

3) наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);

4) наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.