Классификация конфликтов, причины их возникновения. Методы разрешения конфликтов.

Следовательно, можно утверждать, что конфликт имеющийся тогда, когда нет согласия между двумя или несколькими субъектами, это столкновение противоположных сторон, сил, которые могут быть конкретными лицами или группами работников, а также внутренний дискомфорт одного лица.

В теории менеджмента есть такая классификация конфликтов:

• По признаку результатов:

- Функциональные - которые повышают эффективность деятельности организации;

- Дисфункциональные - снижают уровень обеспечения собственных потребностей, уменьшают роль группового сотрудничества и, соответственно, эффективность деятельности организации.

• По содержанию, как мы уже говорили, это:

- Внутренне личностные, обусловленные борьбой мотивов, когда руководители ставят противоречивые и даже противоположные требования;

- Межличностные, возникающие при распределении ресурсов, работ, материальных поощрений, обязанностей и тому подобное; обусловленные различными чертами характера, неодинаковым уровнем знаний, квалификационных особенностей, уровней интеллекта и тому подобное;

- Между личностью и группой, вызванный нарушениями групповых норм, своих обязанностей, общих "правил игры", этики поведения, культуры взаимоотношений и тому подобное;

- Межгрупповой, что возникает между линейным и штабным персоналом, профсоюзом и администрацией, формальными и неформальными группами и т. Главной причиной является столкновение интересов различных групп.

Причинами конфликта может быть:

1. Распределение ресурсов и их ограниченность.

2. Взаимозависимость задач.

3. Разница в целях или непохожесть целей.

4. Различия в представлениях о конкретной ситуации и о ценностях.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыты Такие различия могут увеличивать возможность возникновения конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации, (неправильная информация), неэффективное передачи информации является как причиной, так и следствием конфликта мешают отдельным работникам или группе понимать ситуацию или взгляды других.

Такие конфликты часто возникают из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных функций, обязанностей, требований к работе.

Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

- Разъяснение требований к выполнению работы;

- Использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.д.);

- Определение общих организационных комплексных целей с целью направления усилий всех работников на достижение общей единой цели;

- Использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, продвижения по службе и т.д.).

Можно говорить о пяти главных межличностных способов решения конфликта:

- Уклонение, избегание;

- Сглаживание, приспособления;

- Принуждение (принуждение), конкуренция;

- Компромисс;

- Решение, решение проблемы (сотрудничество).

 

 

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегания. Этот стиль заключается в том, что человек пытается уйти от конфликта. Главные способы уклонения от конфликта: избежание ситуаций, которые провоцируют возникновение противоречий, и избежать обсуждения вопросов, которые могут вызвать несогласие.

Сглаживания, приспособления. Этот стиль характерен таким поведением, которая "диктуется" убеждением, что не стоит злиться. Поскольку это в конечном итоге негативно повлияет на всех. Напротив, нужно стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любым образом. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть принуждения. Этот стиль является эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность неприятие всех факторов, поскольку отражает только одну точку зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения, но только до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценят в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность решить конфликт для удовлетворения всех. Однако использование этого стиля на ранней стадии развития конфликта может помешать диагнозу проблемы и не дать возможности оценить все альтернативные подходы к ее решению.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью ознакомиться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией бывают такие последствия:

Функциональные (положительные):

- Выработка восприимчивых решений;

- Склонность к сотрудничеству;

- Улучшение взаимоотношений между работниками, подчиненными и руководителями;

- Появление дополнительных идей;

- Возникновение дополнительных альтернатив и тому подобное. Дисфунациональни (отрицательные):

- Ухудшение отношений между работниками;

- Неудовлетворительное моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

- Ослабление сотрудничества в будущем

- Непродуктивная конкуренция с другими группами или работниками;

- Поиск "врагов";

- Уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

- Увеличение враждебности между субъектами конфликта;

- Преувеличение значения "победы";

- Длительное празднование "победы" и другие.

 

Стили разрешения конфликта:

Стиль конкуренции. Он может быть эффективным в том случае, когда вы наделены определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в определенной ситуации правильные, и можете настаивать на них. Однако это не тот стиль, который следует использовать в отношении личных отношений; если вы хотите ладить с людьми, то стиль конкуренции предопределять в них отчуждения.

Стиль избегания. Его можно использовать тогда, когда "задета" проблема не очень важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда чувствуете, что находитесь в безвыходном положении.

Этот стиль также рекомендуют в тех случаях, когда вы чувствуете, что не правы, и чувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - значительные основания для того, чтобы не защищать собственную позицию. Вы можете попробовать изменить тему разговора, выйти из комнаты или сделать что-то такое, что отклонит или отсрочит конфликт.

Стиль ухода может стать пригодным во время общения с "тяжелой" человеком и когда нет значительных оснований дальше контактировать с ней.

Этот подход может быть полезным также, когда вы хотите принять решение, но не знаете, как поступить, или это решение принять сразу же не требуется.

Этот стиль подходит также для тех случаев, когда чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не обладаете достаточной информацией. Если ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: "Сейчас мне некогда этим заниматься. Я подожду".

Стиль приспособления. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенный для вас. Этот стиль полезен также и в тех ситуациях, когда вы не можете получить гору, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, вы идете на уступки и согласны с тем, чего хочет оппонент.

Если вы чувствуете, что уступаете в чем-то важном для вас и чувствуете в этом недовольство, то стиль приспособления в этом случае, очевидно, неприемлем. Он может оказаться непригодным и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой человек не намерен, соответственно, уступать чем-то или когда этот человек не оценит сделанного вами.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда вы чувствуете, что, немного уступив, мало теряете. Вы можете прибегнуть к этой стратегии, если в это время нужно смягчить ситуацию, а в дальнейшем вы вернетесь к этому вопросу и сможете отстоять свою позицию.

Стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и защищаете свои интересы, но хотите сотрудничать с другим человеком.

Этот стиль требует длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку вы сначала "выкладываете на стол" необходимости заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их.

Однако если у вас есть время, а решение проблемы для вас имеет важное значение, то это хороший способ выработки взаимовыгодного решения.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невозможным.

Например, вы хотите занять одну и ту же должность или, будучи в отпуске вдвоем, вы хотите провести ее по-разному. В случае совместного отпуска вы можете договориться таким образом: "Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть- на берегу моря".