Показатели мотивации в формировании лояльности персонала: пример исследования

IV

Ожидание

- -О.&-

Мартыно

Бутов*

* Бужков

ТкарповскиЙ Королев....»'Штаков

Поддержка

Рис. 1. Пример интерпретации общей диаграммы. Результаты реального исследования группы управленцев одного из производственных предприятий г. Челябинска, фамилии изменены

Общее состояние лояльности персонала можно охарактеризовать как напряженное ожидание перемен.

В настоящий момент управленческая ко­манда испытывает дисбаланс между завы­шенными ожиданиями со стороны руково­дства и низкой степенью поддержки в виде:

• информации. Недостаточно коммуни­каций в области принятия управленческих решений между управляющей компанией и руководством предприятия. А также тревож­ное ожидание кардинальных изменений в стратегии управления.

 

• доверия. Наблюдается высокий уро­
вень ожиданий и низкий уровень свободы
управленческих решений.

• поощрений. Доминирует форма сти­
мулирования в форме наказаний (на одном
уровне с наказаниями, отмечен «демотиви-
рующий стиль руководства»).

На данный момент Вознаграждение в ор­ганизации является скорее не стимулирую­щим фактором, а фактором деструктурирую-щим (рис. 2). И здесь возможны две точки зрения. С одной стороны, вознаграждение всегда является острой темой меяеду работо-

Вознаграждение	♦Маякин
	IV
	♦ Светланова
Ожиданий ♦ Зэс!мин ----........------------ + ФИЛШЛО1*С ♦Мартынов -----............. -~............................. г--. -- - - ■- -..................................................................................... }-■	Ударнее 2 3 4 5 ♦ Карповский Пятаков Сидорова* Бутов ♦ Бужков ■ —...... — -............................. "■" ♦ Королев

III

; II........... _ ___................................ ₄1.Поддержка.

Рис. 2. Пример интерпретации диаграммы в области мотивации «Вознаграждение» Серия «Психология», выпуск 10

Социальная психология

дателем и сотрудником. С другой стороны, вознаграждение - ключевой фактор управле­ния активностью скорее низовых уровней. А в данном случае мы говорим об управленцах высшего звена. Соответственно при неудов­летворенности управленца в вознаграждении появляется высокий риск искушения полу­чить источник к материальному стимулиро­ванию другими способами.

Для Бужкова, Королева, Карповского, Пя­такова именно вознаграждение может стать стимулом, побуждающим их к большей ло-яяьности, соотвественно «рычагом» в перего­ворах об их большей производительности и ответственности.

Светлакова и Малкин находятся в облас­ти оптимального стимулирования вознаграж­дением.

Нахождение Мартынова (новый сотруд­ник, на предприятии вторую неделю) в облас­ти низкого ожидания и низкой поддержки можно объяснить скорее адаптационным пе­риодом и преобладанием в настоящий момент других стимулов. На даном этапе «вхожде­ния», большим стимулом является необходи­мость самоутвердиться, показать свои пре­имущества и только после этого проявить свои амбиции на вознаграждение.

Пожалуй, это тот фактор, который объяс­няет существующую напряженность в сфере лояльности сотрудников в организации. Руко­водители воспринимают свое настоящее по-

ложение небезопасным (рис. 3). Сотрудники боятся потерять положение и работу, неуве­рены в своем будущем и будущем организа­ции. А постоянное нахождение в таком со­стоянии приводит к нервозности, состоянию стресса, потере веры в свои силы, к желанию «зацепиться» за ситуативные результаты (а не планировать и работать на будущее).

Если объединить результаты показателя Вознаграждение и Безопасности, то мы ви­дим, что не удовлетворенными оказываются параметры базовых потребностей; материаль­ного благополучия и уверенности в будущем. А это показатели, на которых выстраивается политика стимулирования работников средне­го и низшего звена. При условии неудовле­творения базовых потребностей у руководи­телей высшего звена, мы наблюдаем соответ­ствующие симптомы сотрудников среднего звена:

• безынициативность, реагирующее пове­
дение;

• оперативный стиль мышления;

• местечковая (локальная) ответственность;

• базовое стимулирование через наказание.
Сидорова находится в области малых

ожиданий и поддержки. Возможная причина: отсутствие внутренней конкуренции на зани­маемую ею должность, желание сохранить во что бы то ни стало существующее положение. Отсюда, возможно, отсутствие внутренней конкуренции на проекты и нововведения в

Безопасность

IV!

♦ Удэрцев

♦ Мартынов ♦ Бутов

\ Ожидание

-♦ -Карповский* Бужков —-----------

♦ Пятаков
. _ —_------........._.. ♦ Мэлкин

♦ * КорОЛ!

-Сидорова----------- з-ч

♦ Филимонов -■■- - --

---------- ■* Светлзкова-

Поддержка

Рис. 3. Пример интерпретации диаграммы в области мотивации «Безопасность»

60

Вестник ЮУрГУ, № 27, 2010

Морозов В.В.

сфере данной деятельности, невозможность создания новых рискованных, неординарных проектов.

Полученные в ходе опроса данные анали­зировались так же индивидуально по каждому сотруднику (рис. 4).

Ударцев Сергей Владимирович, дирек­тор по производству, 34 года (опыт работы на предприятии 9 лет).

1. В настоящий момент Сергей Владими­
рович не видит необходимости в задачах
большего порядка, предполагающих риск
(Интерес и вызов). В данном случае - боль­
шой разрыв в ожиданиях и поддержке компа­
нии в отношении данного сотрудника и его
личными ожиданиями. Возможно, это про­
диктовано неуверенностью в своих силах.
Существующий груз ответственности превы­
шает его персональные возможности, что
приводит к опасению и страху включаться в
задачи большего порядка, чем существующие
до сих пор.

2. Материальное вознаграждение не яв­
ляется приоритетной областью мотивации,
гораздо более важными в настоящий момент
Сергей Владимирович считает Профессио­
нальный рост и Личностное развитие.

3. Дня сотрудника очень важным является
признание полезности его труда, признание
заслуг и принадлежности данной организации
(Чувство причастности).

4. Сергей Владимирович воспринимает
свое настоящее положение небезопасным,
неуверен в своем будущем и будущем органи-

Показатели мотивации в формировании лояльност и персон ала: пример иссл е дования

зации (Безопасность). Ожидает изменений в области Приемлемой рабочей среды.

Рекомендации по использованию и раз­витию управленческих компетенций:

\. Прояснить управленческие амбиции. При необходимости предложить возможность обучения процессному и стратегическому ме­неджменту.

2. Исследовать способность к развитию управленческих компетенций, при позитив­ном результате рассмотреть возможность рос­та дальнейшей управленческой карьеры. Рекомендации по повышению лояльности

1. Поддержать в стремлении профес­
сионально расти, обеспечить возможности
для получения и применения новых знаний.

2. Формировать взаимосвязь парамет­
ров «Интерес и вызов», «Профессиональный
рост» и «Вознаграждение». Соотнести личные
амбиции и ожидания организации.

Результаты прикладного исследования ба­ланса справедливости (ожидания и поддерж­ки), во-первых, показывают соотнесение в ор­ганизации показателей мотивации и лояльно­сти; во-вторых, отражают динамику этих пока­зателей и область ближайших конструктивных изменений в политике лояльности персонала; в-третьих, дают возможность для руководите­ля обозначить границы диалога о перспективах роста сотрудника, в-четвертых, результаты изучения соотношения показателей ожидания и поддержки дают понять, насколько исполь­зован потенциал каждого сотрудника и органи­зации в целом.

еозн граждение

—♦—Ударцев ожидаии! -Ш—Удэрцев поддерж!

профессиональ ныи рост

Рис. 4. Пример интерпретации индивидуальных данных

Серия «Психология», выпуск 10

Социальная психология

Литература

1. Доминяк, В.И. Результаты эксперимен­
тального исследования лояльности персонала /
В.И. Доминяк -http://www. dominiak.by.ru.

2. Грюнхолъд, Л. Лояльность работника -
лояльность клиента - прибыльность компа­
нии / Л. Грюнхолъд, А. Мартенсен. -
http:/Avww. cfin. ru.

3. Морозов, В. В. Безопасный работник -
лояльный сотрудник - приверженный со-
ратник // Теоретическая, эксперименталь­
ная и практическая психология: сб. науч. тр./

В.В. Морозов. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2006. - Т.5.- С352 - 358.

4. Морозов, В. В. Показатели ожидания и
поддержки в формировании лояльности пер­
сонала / В. В. Морозов // Личность и общест­
во: проблемы взаимодействия: материалы
IIмеждународной науч. коиф., 23 апреля
2009 г. - Челябинск: Изд-во «1-Альянс».
2009. - С. 138-142.

5. Харский, К. Неблагонадежность и ло­
яльность / К. Харский. — http://www.Ioya/ty-
expert.ru.