ринципы управленческого общения. 3 страница

Культура организации многоуровневая. По Э. Шайну ее поверхностный уровень образуют поведение людей и вещественные атрибуты — ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа сотрудников, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный представлен философией.

Культура организации многоаспектна. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства, техника личной работы и пр.

Усвоение работниками элементов организационной культуры. и Сохранение и воспроизводство организационной культуры.

На этапе становления организации и, следовательно, корпоративной культуры основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации.

Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако главной отличительной чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.

Главными механизмами формирования корпоративной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Рассмотрим процессы развития и формирования организационной культуры во время эволюции организации – рисунок 1.3.

 

Становление. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

Стадия развития. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• - от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• - от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• - от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• - от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Стадия зрелости. На этом этапе, знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получают свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях корпоративной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Стадия старости. Стадию старости организации можно определить как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов или в исчезновении ниши, занимаемой организацией.

Основные факторы, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры компании, приведены в приложении В. Эти факторы зависят от влияния внешней среды компании, совокупность которых представлена на рисунке 1.4.

Субъектами, то есть носителями корпоративной культуры организации являются отдельные организационные структуры, группы людей и отдельные личности, что видно из таблицы 1.1 [22, c. 15].

 

На основе анализа влияния корпоративной культуры на эффективность управления человеческими ресурсами показано, что основными ценностными параметрами, характеризующими ядро корпоративных культур предприятий, являются следующие, представленные на таблице 1.2.

На основе анализа практической деятельности различных предприятий, выделены прямые и обратные взаимосвязи, следуя которым, предприятия с ярко выраженной корпоративной культурой используют человеческие ресурсы гораздо эффективнее, вследствие чего повышается эффективность деятельности этих компаний, это можно увидеть на рисунке 1.5.

Таким образом, формирование корпоративной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований [3, c. 45].

Подобный же алгоритм формирования корпоративной культуры существует и в американских компаниях. Так, в корпорации «ИБМ» также есть свой кодекс поведения, который включает следующие основные положения:

- каждый человек заслуживает уважения;

- каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

- следует добиваться совершенства во всем. [16, c. 38].

При всей значимости трех основополагающих элементов организационной культуры ее ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. К числу таковых относятся традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного работника (например, не «работник», а «сотрудник») а также вообще введение новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и тому подобное.

Большое значение для воспитания культуры в организации имеют наблюдаемые поведенческие образцы, например феномен идентификации новичков при их вхождении в организационную культуру, их адаптации к ней. В некоторых организациях с высокой корпоративной культурой создается специальная адаптационная служба, включая наставничество. Через нее происходит не только адаптация к коллективу, но и вхождение в корпоративной культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной структуры. При этом, естественно, каковы эти требования, таков и воспитательный эффект адаптации. Там, где в качестве элементов корпоративной культуры наличествуют прогулы, пьянство в рабочее время, регулярные опоздания на работу и преждевременный уход с нее, безответственное отношение работников к своим обязанностям, безразличие к людям, будет и соответствующий воспитательный эффект [10, с. 97].

Поэтому наряду с общими нормами корпоративной культуры большое значение имеет культура внутрикорпоративных отношений, которая проявляется во многих конкретных формах, а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным (очень часто бывает, что произносится «ты» со стороны начальника и «Вы» - со стороны подчиненного), в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного этикета при общении с женщинами (нередки случаи, когда перед удобно расположившимся в кресле мужчиной - руководителем стоит сотрудница). Не менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся распоряжения. Культура внутрикорпоративных отношений выражается и в обрядах перехода с одной должности на другую (изменения в статусной позиции). Обычно это быстрая и скромная церемония, которая заключается в представлении новому коллективу вышестоящим начальником переведенного сюда работника и может сопровождаться визитами вежливости коллег - смежников и так далее.

На многих предприятиях систематически (раз в месяц или раз в неделю, на уик-энде) проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное назначение таких мероприятий - символизировать общность, единство всех звеньев иерархии организации, представить ее как некую тождественную структуру — «Мы».

Стиль одежды, знаки отличия статуса, награды и так далее — все это символизирует ценности предприятия. Важную роль в формировании элементов корпоративной культуры могут играть музеи, отражающие историю и достижения данной организации.

Организационное воспитание включает также и поддержание в коллективе позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: и приема новичков, и проводов ветеранов, и юбилейных мероприятий и другие [12, с. 70].

Цель поддержания таких традиций - воспитание интереса к истории организации и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту.

 

Роль руководителя в формировании организационной культуры.

При рассмотрении процессов формирования корпоративной культуры мы в качестве ее источника рассматривали опыт членов организации.

Однако формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководство компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому очень важно, чтобы менеджер, желающий целенаправленно сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Все перечисленные выше аспекты корпоративной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя. К сожалению, очень часто руководители не идентифицируют себя с подобной ролью в коллективе. А именно они, прежде всего, ответственны за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:

- умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

- готовность брать ответственность на себя;

- интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку» [13, c. 43].

На разных этапах лидер и культура имеют разный вес, что проиллюстрировано на рисунке 1.6.

На стадии формирования организации, культура также проходит стадию формирования. Она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений - как тактических, так и стратегических. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет культуру с реальностью развития предприятия и может вносить коррективы.

 

На фазе зрелости культура по праву регулирует организационные процессы. Влияние культуры значительней или сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой о возможных изменениях.

Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика, присущая определенной организации. Находясь внутри и в согласии с культурой, очень трудно ее почувствовать и описать. Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры (КК) и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты:

• - умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

• - способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

• - предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

• - установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

• - сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

• - соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

.ТШесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

 

Типология организационной культуры.

Типология Т. Дейла и А. Кеннеди

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Р. Акоффа

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Типология К. Камерона и Р. Куинна.

Данная типология стала теоретической основой исследования, т. к. рассматриваемые в ней ключевые характеристики организационных культур отражают присущую нашей действительности ситуацию, а методика, предлагаемая авторами, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять изменения организационно-педагогической культуры. Камерон и Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: клан, адхократия, иерархическая (бюрократическая), рыночная. Определение сущностных характеристик данных типов организационной культуры и их проявление в системе российского образования, позволил нам выделить следующие типы организационно-педагогических культур.

Групповая сплоченность (клан). Организации данного типа характеризуются сплоченностью, соучастием и разделением всеми педагогами ценностей и целей организации. Руководители воспринимаются как воспитатели и, возможно как родители. Организация похожа на большую семью и придает значение высокой степени сплоченности педагогического коллектива и моральному климату. Связующая сущность организации – традиции и преданность. Критериями успеха являются добрые чувства к учащимся и их родителям и забота о них.

Инновационная (адхократия). Организацию этого типа характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Руководители - новаторы, предприниматели. Успех означает предоставление уникальных и новых образовательных услуг.

 

Иерархическая (бюрократическая). Для этого вида организационно – педагогической культуры характерен последовательный образ действий в стабильной окружающей среде, а символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность соответствия утвержденной политике. Ключевые ценности успеха данной организации - это четкое распределение полномочий, механизмы учета и контроля, правила и процедуры. Тип руководителя – координатор, наставник, организатор.

Рыночная. Тип организации, функционирующий как рынок образовательных услуг и ориентированный на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Педагоги целеустремленны и соперничают между собой. Связующей сущностью организации является стремление побеждать. Ключевые ценности успеха – рыночная доля и степень проникновения на рынок образовательных услуг. Руководители – жесткие управленцы и суровые конкуренты.

Камерон и Куинн в качестве основного инструмента для оценки текущей организационной культуры и предпочтительного ее состояния предлагают анкету, в которой оцениваются шесть параметров организационной культуры: важнейшие характеристики (краткое описание организационной культуры), общий стиль лидерства в организации, управление работниками, связующая сущность учреждения, стратегические цели, критерии успеха. Оценка параметров дается в баллах. Сумма всех шести параметров дает общее представление об организационно-педагогической культуре учреждения и позволяет вычертить ее профиль. В нем все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует своему типу организационно-педагогической культуры: параметр А – культуре групповой сплоченности; параметр В – инновационной культуре; параметр С – рыночной культуре; параметр D – иерархической культуре.

Сонненфельд выделил 4 типа ОК: 1) "бейсбольная команда" - возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Этот тип хар-ен для компаний, работающих на быстрорастущих рынках, решения принимаются очень быстро, поощряется талант, новаторство, инициатива, успешные сотрудники считают себя свободными игроками и компании борются за них. 2) "клуб" – консервативный тип, хар-ся лояльностью, преданностью, сработанностью и командной работой. Он хар-ен для современных компаний, стабильные безопасные усл-я способствуют поощрению опыта работников, главное требование к работникам - дотошность в работе, текучесть кадров минимальна, карьерный рост происходит медленно и постепенно, главное команда. 3) "академия" - встречается в давно существующих и стабильных компаниях, главное в работниках - преданность компании и профессионализм, у каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствуется, хорошая работа и проф.мастерство - основание для продвижения. 4) "крепость" – главное - адаптация к внешним условиям. Он возникает как ответ на угрозы из вне, нет гарантии постоянной работы, сотрудники не будут продвигаться вперед, главное - вывести компанию из кризиса, постоянная реструктуризация.

Методика диагностики и развития организационной культуры.

нализ литературы показывает, что к проблеме диагностики и изучения организационной культуры существует два основных подхода:

1. Идеографический (”понимающий”, “интерпретативный”), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включенное “этнографическое” наблюдение, глубинные интервью и т.п.

2.Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования организационной культуры особое место занимает концепция диагностики организационной культуры Г. Ховштеда. Первоначально она была разработана для проведения кросскультурного анализа систем ценностей, оказывающих влияние на поведение людей в ходе трудовой деятельности. Ховштед предлагает изображать организацию в системе четырех культурных координат.

1. “Дистанция власти ”. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, разрешении конфликтов и т.д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различна.

2. “Мужественность – женственность ”. Этот параметр отражает систему мотивации в организации: насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной мужественностью открыто пропагандируется примат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с "женственной" культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о "малом и слабом").

3. “Стремление к избеганию неопределенности ”. Этот параметр указывает настепень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности: четкое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

4. “Индивидуализм – коллективизм”. Проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов ближайших к нему людей. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Очень популярна модель диагностики организационной культуры, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Лайкерт считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникации, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значения этих переменных зависят во многом от двух базовых представлений руководства о природе работников, описанных Мак-Грегором как теории “X” и “Y”. Согласно теории “X”, люди изначально не любят трудиться, стараются избавиться от ответственности, больше всего хотят защищенности, а чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание. Согласно теории “Y”, при благоприятных условиях люди будут стремиться брать на себя ответственность, возьмут на себя функции контроля и самоуправления. Под благоприятными условиями Лайкерт подразумевал соблюдение руководством принципа поддерживающих отношений и использование групповых методов принятия решений. Он предложил четыре базовых системы организационного или управленческого стиля, которые характеризуются различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей (Likert, 1967).