ыбор цикла и стратегии управления.

Суммарная взвешенная оценка по EFAS – анализу равна 3,15. Следовательно, данному предприятию соответствует цикл экстраполяции.

В цикле экстраполирующего планирования повторяются следующие этапы (Рис. 1):

Цели

Диагноз

Выявление возможностей

 

Наблюдение за тенденциями

Программирование

К реализации

Рис. 1. Цикл экстраполяции

 

Решения применяются на основе прогнозов, полученных путем анализов, трендов.

При данной взвешенной оценки внешней среды реализуется стратегическое планирование, которое осуществляется по следующей схеме:

Перспективы

Работа по проектам

Стратегические программы

Выполнение подразделениями

Текущие программы

Задачи

Стратегии

Цели

Рис. 2. Управление на основе экстраполяции

Этапы планирования:

1. Постоянный анализ перспектив в области традиционной деятельности;

2. Установление наблюдения за существующими тенденциями. Определение шансов, угроз, чрезвычайных событий, которые могут изменить сложившиеся тенденции;

3. Анализ возможности существующего набора видов деятельности, перераспределение ресурсов в зависимости от эффективности каждого вида;

4. Осуществление диверсификации видов деятельности, т.е. выбор новых видов, которые в данных условиях будут более эффективны;

5. В зависимости от результатов анализа выбираются новые стратегии и цели.

 

 

8. Обоснование выбора организационной структуры управления.

Для реализации предложенной выше стратегии управления ТД «Уралкран» целесообразно создать проектную группу, которая подчиняется непосредственно директору. Данная группа будет заниматься разработкой, реализацией, мониторингом и контролем стратегических программам и проектов в рамках стратегического планирования. Все действия группы согласовываются и строятся в соответствии с возможностями, как всей организации, так и, учитывая интересы ключевых отделов: сбыта и снабжения. Рассмотрение перспектив, стратегий развития, программ происходит на собраниях, где обязательно присутствуют генеральный директор, директор по сбыту, снабжению и главный бухгалтер.

Разработанные цели, задачи, текущие программы, принятые решения будут доводиться директорами до соответствующих подразделений. А стратегическими программами и проектами будет заниматься созданная проектная группа.

В состав группы может входить 2-4 человека. Это могут быть аудиторы, специалисты в области антикризисного управления, маркетологи, логисты, консультанты и т.п.

С учетом этих изменений организационная структура системы управления предприятия будет иметь следующий вид (Рис. 3):

 

Рис.3. Организационная структура системы управления ТД «Уралкран» после изменений.

 

Директор

 

Проектная группа

Директор по сбыту

Директор по снабжению

Юрисконсульт

Главный бухгалтер

 

 

 

 

9. Функциональная матрица.

На основе разработанной организационной структуры системы управления ТД «Уралкран» составим функциональную матрицу (Таблица 6):

Подразделение Функции	Директор	Директор по сбыту	Директор по снабжению	Главный бухгалтер	Юрисконсульт	Проектная группа
Анализ перспектив в области снабжения завода материалами			+
Анализ перспектив в области реализации кранов на внешнем и внутреннем рынках		+
Предложение долгосрочных перспектив развития предприятия	+
Анализ возможностей существующих видов деятельности (производство и сбыт кранов, грейферов)						+
Наблюдение за тенденциями рынка кранов (появление новых производителей, потенциальных поставщиков, клиентов)						+
Сбор информации о деятельности ближнего окружения (таких крупных конкурентов, как НПК «Кран», РУСКРАН, МАЛМАСС; потребителях: Мечел, Евроцемент, ММК, поставщиках: ОАО «Северсталь», ЗАО «ЭТМ»)		+
Диверсификация видов деятельности	+
Разработка целей, задач компании	+
Разработка текущих программ в области обеспечения материалами			+
Разработка текущих программ в области сбыта		+
Доведение программ до соответствующих подразделений (сбыта, снабжения, бухгалтерии, юридического отдела)		+	+	+	+
Финансовое планирование				+
Материальное планирование			+
Разработка стратегий развития организации						+
Разработка стратегических программ и проектов						+
Разрешение реализации стратегических проектов	+
Прогноз эффективности проектов						+
Измерение эффективности реализации стратегий (разработка критериев)						+
Контроль за отклонением показателей эффективности от плановых						+
Оценка результатов						+
Оформление документации в процессе деятельности системы управления					+

Таблица 6. Функциональная матрица

 

Данная матрица наглядно показывает распределение всех функций при реализации стратегического планирования. Видно, что нет дублирования полномочий, нет «перегрузок» обязанностей.

Измененная система управления поможет организации более эффективно и адекватно реагировать, адаптироваться к процессам, происходящим во внешней среде.

 

Заключение.

В представленной работе было проведено изменение организационной структуры ООО ТД «Уралкран» для повышения эффективности функционирования предприятия.

Были приведены общие сведения о данном предприятии (история организации, её продукция), описаны организационная и функциональная структуры. Были прописаны основные цели организации, направленные на развитие производства, расширение рынка сбыта.

В результате проведенного STEEP-анализа, анализа по модели 5 сил Портера и построения профиля внешней среды было определено, что в общем внешняя среда воздействует на организацию положительно.

SWOT-анализ показал, что, несмотря на наличие слабых сторон, организация имеет ресурсы и условия для реализации поставленных целей. Это обеспечивается большим количеством возможностей, существующих во внешней среде, а также достаточно весомыми сильными сторонами фирмы, позволяющими противостоять внешним угрозам.

После проведения EFAS-анализа был выявлен оптимальный для организации цикл управления – цикл экстраполяции и стратегия управления на основе этого цикла – стратегическое планирование.

В соответствии с данной стратегией было предложено внести изменение в организационную структуру системы управления за счет создания проектной группы для реализации стратегического планирования.

Основываясь на цикле управления и измененной организационной структуре, была составлена функциональная матрица, показывающая оптимальное и эффективное распределение функциональных обязанностей между участниками системы управления.

Т.о. главная цель работы достигнута: повышена эффективность системы управления за счет проведения изменений в структуре организации.