позиционирование, отстройка от конкурентов.

о периодичности

1.1 единовременная

1.2 периодическая

по содержанию

2.1 комплексная

2.2 тематическая

по широте охвата

3.1 на уровне системы

3.2 на уровне подсистемы (компонентов)

по позициям номенклатуры

по договорам на поставку

ПО назначению результатов

1. диагностика систем управления

2. диагностика режимов функционирования

3. диагностика экономических последствий управленческих решений

По области принимаемых решений

1. диагностика перспективных режимов функционирования

2. диагностика существующих режимов функционирования

Диагностика всегда связана со сбором и обработкой информации. Основными аналитическими приемами обработки информационных средств являются показатели динамики, ранговые оценки, результаты оперативного учета, обработка данных, например, с помощью модели маржинального анализа и др.

 

 

10. Диагностика организационной структуры СУ. Задачи диагностики.

Назначение диагностики организационной структуры заключается в выявлении количественных характеристик и построение качественной, реалистичной модели функционирования организации.

Объектом диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональные элементы процедуры и их характеристики.

Предмет диагностики -распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования организации. Учету подлежат принципы их построения и развития.

Цель диагностики - в оценке целесообразности, сохранения в ней тех или иных структурных подразделений и выявления возможностей и выявление перераспределения задач и функций между центральными органами и аппаратом управления для повышения оперативности, надежности, экономичности.

Диагностике подвергаются не только формальные, но и неформальные связи.

Задачами диагностики организационных структур являются:

1. Классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников)

2. Классификация элементов процессов функционирования (действия и процедуры)

3. Классификация направлений решаемых проблем и целей функционирования

4. Классификация элементов информационных потоков

5. Проведение обследования деятельности персонала организации

6. Исследование организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности элементов информационных потоков – по отдельности и в комбинации друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлений.

7. Определение причин рассогласования декларируемой и реальной структуры организационных отношений

 

11. Оценка результатов деятельности фирмы. Основные подходы к оценке эффективности СУ.

Эффективная система управления – это степень достижения поставленных перед хозяйствующим субъектом целей при минимальных, но необходимых затратах.

Для расчетов этого показателя могут использоваться следующие оценки:

· Мера достижения цели организации (система целей должна охватывать производственные, научно технические, экономические и социальные установки). Эта система целей может быть представлена в частности в виде дерева целей

· Отношение результата к затратам.

· Частные показатели эффективности (показатель эффективности оборотных средств, трудовых ресурсов и т.д.)

Эффективность это многоаспектное понятие и ее оценка зависит от степени глубины анализа объективного изучения внешних и внутренних факторов.

· Меры достижения целей организации

· Выполнение плана экономическо-социального развития (показатель напряженности плана)

· Финансовая устойчивость функционирования предприятия. Этот критерий является одним из основных критериев оценки эффективности характеризующим данный показатель (показатель финансовой устойчивости (3 компонентный) рентабельность активов, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами).

· Соответствие технологического управления и организации производства объективным требованиям его развития в текущих условиях (показатель производительности труда)

· Достижение мирового уровня по качеству и себестоимости продукции (показатели конкурентоспособности)

· Решение главных социальных проблем, проблем коллектива (степень удовлетворенности коллектива в социально – бытовом отношении, а так же уровень травматизма на производстве)

· Соответствие деятельности фирмы к требованиям экологии

Основные подходы к оценке эффективности СУ.

 

1. Эффективность системы управления оценивается через показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия, при этом анализируется весь комплекс показателей финансово – хозяйственной деятельности предприятия

2. Эффективность системы управления оценивается через некий комплексный показатель, в числителе как правило прибыль, а в знаменателе различные сочетания показателей финансово – хозяйственной деятельности

3. Эффективность системы управления оценивается не по конкретному показателю, а через ранжирование совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия.

4. Оценка эффективности системы управления производится комплексный показатель объединяющий как показатели экономичности, так и показатели эффективности

5. Оценка эффективности производится методом экспертных оценок, преимущественно по качественным показателям

6. Оценка системы управления осуществляется через целевую и ресурсную эффективность

7. Оценка эффективности системы управления происходит по трем связанным критериям:

7.1 отнесение затрат к результатам

7.2 качественные составляющие, характеризующие организацию и содержание процесса управления

7.3 показатели характеризующие рациональность системы управления и ее технико –организационный уровень

8. Ресурсно – потенциальный подход, в котором эффективность предполагается оценивать как разницу между потенциалом системы и уровнем его использования

9. DEA data envolved analisys АСП анализ среды функционирования

 

 

12. Понятие ССП. Влияние ССП на выработку стратегии и на определение целей компании.

Применение Системы Сбалансированных Показателей в системе управления компанией. Систему управления комп можно представить в виде пирамиды, составленной из блоков, уровни сверху – вниз: стратегии, цели, орг структура, ключевые факторы успеха, регламенты, тактические действия на ренке. В основании пирамиды лежит 4ёх угольник под названием рынок с углами: Потребители, персонал, бизнес-процессы, Финансы. Влияние ССП на выработку стратегии. На основании информации полученной в результате стратегического планирования, осуществляется разработка, так называемой стратег. карты и формирование показателей. Формирование системы происходит на этапе уточнения стратегических целей компании, поэтому внедрение ССП начинается со сбора информации о стратегических целях компании. В дальнейшем информация, которая собирается по разработанным показателям, может служить базой анализа для корректировки стратегии компании. ССП является инструментом наблюдения за состоянием рынка и позволяет адаптировать выбранную стратегию к возможным угрозам.

 

13. Этапы реализации ССП на предприятии (финансы, потребители, персонал)

Основные задачи реализации ССП:

1) Определение показателей каждого из блока

2) Определение основных этапов жизнедеятельности компании,

Например это могут быть следующие этапы: 1) выход на рынок 2) закрепление на рынке 3) повышение отдачи от бизнеса

В зависимости от поставленной цели могут меняться показатели ССП. На этапе выхода на рынок, основные проблемы-свести «концы с концами», 2-ой этап – проводится анализ сколько? Кто? И кому? Должен

3 этап-анализируется рентабельность продаж и оцениваются возможности по снижению издержек.

финансово экономический блок:

1. Коэффициент тек ликвидности, коэффициент оборачиваемости запасов

2. То же + коэф оборачиваемости дебиторской задолженности;

3. То же + коэф оборачиваемости кредиторской задолженности, коэф рентабельности, чист прибыли.

БЛОК «РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ»

1. Отбор работников и вхождение индивида в организацию:

-психологич: стиль руководства (тест Блэк Муттона); темперамент (тест Аристотеля, Айзенека Павлова); проф. Интересы (тест Холланда); соционический тест (Кейрей?); конфликтология (тест Томаса); отношение к окружающим (тест Неоконченные предложения).

- общенаучные: собеседования, анализ результатов профессиональной деятельности, сбор документации; сценарий.

2. распределение ролей в коллективе, адаптация индивида в коллективе: -психологич: межличностные отношения (тест Ливи), 16-факторн тест Кеттела -общенаучный: экспертная оценка результатов проф деятельности. 3. рост профессионализма – Отдача от деятельности индивида:-психологич: межличностные отношения, отношение к окружающим, стили руководства. - общенаучный: экспертная оценка проф деятельности, аттестация. БЛОК РАБОТЫ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

позиционирование, отстройка от конкурентов.

- финн результаты: объем, рост и прибыль сегмента рынка; стратегия имиджа и позиционирование у конкурентов, цели и степени увлеченности конкурента, существующие и прошлые стратегии конкурентов, организационная культура, структура затрат, выходные барьеры. оценка сильных и слабых сторон (swot-анализ). система распределения и поставок (сбыта и снабжения); пробные продажи; товарозаменители.

2. узнаваемость: подкрепление товаров, узнаваемость товара (тесты на узнаваемость, запоминание, ассоциации); изучение перемен у потребителей, создание клиентской базы.

3. предпочтение: предпочтение - потенциальные покупатели и посетители (покупатели- которые могут быть заинтересованы в покупки, посетители- которые хоть раз побывали в компании); покупатели, которые приобрели 1 или несколько товаров фирмы; люди, которые регулярно покупавшие товары; приверженцы (рассказывающие о фирме); автоматизация клиентской базы; прогнозирование продаж, производства и поставок; рост «колич» и «кач» продаж

14. Модели и методы познаний. Общие классы моделей. Понятие изоморфной и гомоморфной модели.

Модели и методы познания

Исследования неизбежно связано с абстракцией и формализацией изучаемой действительности. Представление этой модели системы, процесса, среды. При построении модели, как правило прибегают к известным упрощениям, цель которых – стремление отобразить не весь объект, а выделить наиболее важные для исследования свойства.

Общие классы моделей.

Изоморфия

Искусственный интеллект

Клоны

 

Физические

Аналоговые

Имитационные

Математические

Материальная

Гомоморфия

Абстрактная

структурные

Семиотические

Кибернетические

Изоморфия – модель, отражающая однозначные соответствия в реальной системе, в области функций или структуры.

Полного изоморфизма на практике достигнуть не удается, поэтому исследуемую систему упрощают. Модель такой системы называют гомоморфной.

Исследование систем управления всегда основывается на гомоморфных моделях.

Материальные модели – воспроизведение основных геометрических, физических, динамических и функциональных характеристик изучаемого объекта.

К физическим моделям относят, например, модели биологических систем. Физическая модель, как правило, учитывает все факторы, отражает механизм функционирования объекта исследования и для описания используется легко интерпретируемые, функциональные зависимости.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект, ведет себя также, как реальный объект, но не выглядит таковым.

Математическая модель – это поставленные соответствия реальному объекту математический объект, который отображает изучаемые процессы или явления в виде явных, функциональных соотношений. В зависимости от степени определенности исходной информации и ее изменения во времени различают детерминированные и стохастические модели. В свою очередь математические модели могут разделяться на статические и динамические.

Имитационные модели – алгоритмическое описание процесса функционирования системы на основе становления статистических, аналитических и логических взаимосвязей, предназначенных для исследования реальных объектов путем численного эксперимента на компьютере.

Под структурной моделью понимается формальный образ системы, представленный в виде графической конструкции, состоящей из множества элементов и действующих между ними связей.

Семиотические модели – модели теории информации. Основные из них:

· Инфологические

· Семантические

· Синтаксические

· Создающие информационное и программное обеспечение для вычислительных процессов

 

Кибернетические модели – эти модели состоят из множества входных, выходных, управляющих сигналов и вектора состояния систем.

Модели экономики, управления и прогноза – описание математическим языком свойств процессов, для установления количественных и логических взаимосвязей между элементами систем. К моделям экономики относят:

· Балансовые(модели линейной алгебры)

· Эконометрические

· Экономико-математические

· Статистические

 

 

15. Исследование и проектирование целей и функций управления.

 

Функции управления- однородный вид деятельности, объективно необходимый для реализации целей функционирования и выделения по определенному признаку. Выделяют общие и специфические функции управления:

1. Общие: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;

2. Специфические: управление основными производственными процессами, вспомогательными и обслуживающими процессами, управление технической подготовкой производства, управление сбытом и тп.

Алгоритм проектирования целей:

1. Исследование предназнач. Общ. Цели организации;

2. Формирование конечных целей;

3. Оценка (ранжирование целей);

4. Построение дерева целей

5. Исследование и формирование количественных целей;

6. Оценка степени достижение количественных и качественных целей.

 

 

16. Теория массового обслуживания в исследовании процессов управления. Классификация моделей. Экономическая оценка вариантов системы.

 

Теория массового обслуживания в исследованиях процессов управления(ТМО) – это область прикладной математики, занимающаяся анализом процессов в системах производства, обслуживания, управления, в которых однородные события повторяются многократно. Основная задача ТМО сводится к определению оптимального соотношения между входным потоком требований и числом обслуживающих каналов, при котором общие суммарные затраты минимальны.

 

Общие суммарные затраты складываются из затрат обслуживания и затрат ожидания, причём по мере улучшения сервиса затраты обслуживания увеличиваются, а затраты ожидания уменьшаются.

 

ЗАЯВКИ ПРИНИМАЮТСЯ

1) по мере поступления (FIFO) 2)с приоритетом 3)случайный выбор 4)последнее-первое

ПОТОК ЗАЯВОК

Стандартный, Нестационарный Ординарный Неординарный

ОЧЕРЕДЬ

Система с отказами, с ожиданием с ограниченным временным ожиданием с ограниченной длиной очереди

ПОДСИСТЕМА ОБСЛУЖИВАНИЯ

Одноканальная Многоканальная Многофазные Однородные Неоднородные

 

Экономическая оценка вариантов имеет следующий вид: I=a*c₁*n+c₂*N_з+с₃*(n-N_з)+с₄*Р_n*λ

а – норма амортизации, с₁ – цена канала обслуживания, с₂ и c₃ – текущие затраты на обслуживание работающего и простаивающего канала, с₄ – потери производства от невыполнения 1 работы, t – годовой фонд рабочего времени

 

 

17. Теория активных систем. Типы управления в моделях организационных систем. Задача распределения ресурсов.

Тас- раздел теории управления соц-эк-ми системами, изучающие свойства механизмов их функционирования обусловленные проявлениями активности участниками системы. Осн отличие орг-ии от технической системы-наличие у агентов активного целенаправленного поведения. Каждый агент имеет собственные цели, для достижения которых он м выбирать собств стратегии.

ТАС разраб много механизмов управления активными системами:

1) Мех-мы комплексногооценивания

2) Активная экспертиза

3) Формирование состава и структуры активных систем

4) Распределение ресурсов

5) Финансирование

6) Оператив упр-е и др

Модель конкретной активной системы задается параметрами:

1. Состава организационной системы (перечисление участников, входящих в формализационную систему)

2. Структура организационной системы – совокупности информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками организационной системы. Структура определяет «кто с кем взаимодействует».

3. Множеством допустимых стратегий участников, отражающих институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности. Определяют «кому что разрешено».

4. Целевых функций участников систем, отражающих их предпочтения и интересы. Определят «кто в чем заинтересован»

5. Информированности, т.е. информацией, которой обладают участники организационной системы на момент принятия решений по выбираемой стратегии. Определяет «кто что знает»

 

Этим параметрам соответствуют типы управления:

1. Управление составом

2. Управление структурой

3. Управление целевыми функциями

4. Управление Допустимыми множествами

5. Управление информированностью

Предметом управления может быть любой из рассмотренных параметров модели организационных систем.

1. Управление составом организации: центр решает задачи с кем из агентов заключить контракт с кем расторгнуть.

2. Управление структурой: Центр принимает решение кто кому подчинен кто с кем взаимодействует

3. Мотивационное управление: центр воздействует на целевые функции отдела выражающие их интересы путем установления центра, плана, системы штрафов и поощрений за выбор тех или иных действий. Мотивационное управление разделяется на задачи планирования и стимулирования

4. Институциональное управление: центр целенаправленно ограничивает множество возможных действий и результатов деятельности правовыми актами, распоряжениями, приказами, корпоративной культурой

5. Информационное управление: сообщая или не сообщая ту или иную информацию, центр воздействует на поведение агента.

 

 

18. Управленческий консалтинг. Формы консалтинговых услуг. Этапы консалтингового процесса.

Под консалтингом понимается вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем их клиента. Консалтингом явл любая помощь в решении стоящих перед предприятием проблем, оказываемая внешними консультантами. Цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости предприятия, повышения эффективности его деятельности, увеличении производительности труда. Форма консалтинговых услуг: основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

6. Аутсорсинг

Этапы консалтингового процесса:

1. стратегия развития предприятия

1.1 ситуационный анализ

1.2 формирование миссии и стратегических целей

1.3 разработка корпоративной стратегии и философии

1.4 бизнес планирование

1.5 выявление и моделирование бизнес процесса

1.6 разработка стратегии развития информационных технологий

2. Система управления предприятием

2.1 финансово экономический анализ

2.2 производственно – хозяйственный анализ

2.3 анализ кадрового потенциала

2.4 этап формирования системы финансово-экономических показателей

2.5 постановка управленческого учета

2.6 управление качеством

2.7 управление проектами

3. Процессная структура предприятия

3.1 инжиниринг и реинжиниринг бизнес процессов

3.2 реорганизация орг структуры

3.3 оптимизация документооборота

3.4 формирование должностных инструкций и основных регламентов

3.5 реструктуризация информационной службы предприятия

4. корпоративная информационно – управляющая система (КИУС)

4.1 Аудит соответствия существующей информационной системы

4.2 Задача бизнеса

4.3 Создание концепции КИУС

4.4 Анализ требований по информационной системе и разработка проектов ее создания

4.5 Выбор наиболее подходящих для данного предприятия программных решений

4.6 Разработка технического проекта и технический консалтинг внедрения

4.7 Организация управленческой структуры поддерживающей КИУС

 

19. Структурные модели систем управления. Система показателей управления процессами.

 

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

20. Классификация деловых процессов организации. Входы-выходы процесса, владелец процесса, пользователь услуги процесса.

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определение технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для потребителя.

Классификация:

1. Сквозные процессы (через несколько операций)

2. Подпроцессы (в конкретном подразделении системы)

3. Операции нижнего уровня (выполняемые 1 человеком)

Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, несущие ответственность за результат процесса.

Выход – мат или инф объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребления внешними по отношении. К процессу клиентам

Вход – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход

Ресурсы – мат или инф объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса

Ресурсы отличаются от входа

- ресурс находится под управление владельца процесса

- их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса

 

 

21. Матричные методы исследования СУ.

 

В форме матричного представления могут быть представлены взаимоотношения между уровнями иерархической структуры.

BCG, Ансофф, Портер, SWOT, Котлер, SHELL-матрица, матрица технологического анализа потребителей.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Звезды - Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках.

Проблемные - Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития.

Дойные коровы - Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития.

Собаки - Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка.

Матрица Ансоффа

Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании не рынке.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

 

 

22. Методы экспертных оценок в ИСУ.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспериментами интуитивно - логического анализа проблемы, с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Метод экспертных оценок используется для решения различных сложных неформализуемых проблем, таких 2 класса:

1) проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом метод опроса и обработки основывается на использовании "хорошего измерителя»: эксперт располагает большим объемом рационально обработанной информации, групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

2) проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для выполнения указанных условий, в основном должна применяться качественная обработка.

 

 

23. Сценарный анализ. Дерево решений.

 

Один из основных способов долгосрочного планирования — сценарное планирование.

Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации, позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация, помогают оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Сценарии могут быть основой стратегического планирования.

Деревья решений – это способ представления правил в иерархической, последовательной структуре, где каждому объекту соответствует единственный узел, дающий решение.

Под правилом понимается логическая конструкция, представленная в виде "если... то...".

 

Дерево принятия решений — это дерево, на ребрах которого записаны атрибуты, от которых зависит целевая функция, в листьях записаны значения целевой функции, а в остальных узлах — атрибуты, по которым различаются случаи.

Чтобы классифицировать новый случай, надо спуститься по дереву до листа и выдать соответствующее значение.

Область применения деревья решений в настоящее время широка, но все задачи, решаемые этим аппаратом могут быть объединены в следующие три класса:

· Описание данных: Деревья решений позволяют хранить информацию о данных в компактной форме, вместо них мы можем хранить дерево решений, которое содержит точное описание объектов.

· Классификация: Деревья решений отлично справляются с задачами классификации, т.е. отнесения объектов к одному из заранее известных классов. Целевая переменная должна иметь дискретные значения.

· Регрессия: Если целевая переменная имеет непрерывные значения, деревья решений позволяют установить зависимость целевой переменной от независимых(входных) переменных.