ІЯ_50. Перші втрати McDonald's.

Вперше за 47 років корпорація McDonald's - світовий лідер на ринку мереж швидкого харчування - може понести збитки. Четвертий фінансовий квартал 2002 року загрожував стати для компанії найважчим за всю історію ЇЇ існування.

Очікувалося, що чисті збитки McDonald's складуть 390 млн. дол. США- За словами виконавчого віце-президента корпорації Метью Статі, це був важкий рік, і фінансові результати виявилися гірше прогнозованих. При цьому компанія попередила, що надалі збитки можуть збільшитися.

Керівництво компанії також оголосило про те, що планує знизити темпи розширення мережі своїх ресторанів за системою франчайзинга в усьому світі. Якщо в 2002 році було відкрито 1300 нових точок, то в 2003 планувалося відкрити тільки 600.

Аналітики вважають, що McDonald's просто не пощастило. Компанії довелося боротися з цілим рядом негативних факторів одночасно. У спробах стимулювати продаж у світі McDonald's почав агресивну цінову війну з основним своїм конкурентом Burger King. Поки що McDonald's її програє. І відбувається це в той час, коли продажі у світі падають: за останні два місяці 2002 року вони упали на 1,6%, а в цілому за цей рік - на 2%. До цього слід додати загальне зменшення популярності фаст-фуда.

Надією McDonald's залишаються ринки Росії і Китаю. У цих країнах корпорація не тільки не зменшує обсяги своєї ринкової діяльності, але й продовжує їх активно нарощувати. Так, McDonald's планується розпочати експансію на російський ринок кав'ярень, який має колосальний потенціал, і вже подав новий проект McCafe.

Експерт. - №48, 2002

Запитання:

1. Чи вірні обрані корпорацією McDonald's стратегії розвитку, у тому числі організаційні, для різних регіонів?

2. Який традиційний тип організаційних перетворень використовує корпорація McDonald's? Чи ефективний він в сучасних умовах?

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

СИТУАЦІЯ_51. "Людський компонент у злитті різних фірм сьогодні переважає, - говорить Д. Матер, директор каліфорнійського агентства з підбору персоналу Christian & Timbers. - Я можу навести безліч прикладів, коли основною причиною об'єднання компаній були саме інтереси, пов'язані з людськими ресурсами".

Правда, утримати працівників після об'єднання компанії досить важко: у них повністю відсутнє почуття відданості новій компанії.

Наприклад, молода компанія Redback Networks свій основний людський капітал черпала з Cisco Systems, однієї з найвідоміших гігантів Силіконової Долини, що славилася 175 цінними інженерами-програмістами. Щоб тримати щойно сформовану команду працівників, відділ кадрів фірми постійно проводить індивідуальні зустрічі, з кожним інженером окремо, для врегулювання цілей працівника і компанії.

Kana Communications - ще одна компанія Силіконової Долини, яка придбала кілька невеликих компаній, а разом з ними і персонал. У 2001 році вона купила Silknet Software за 4,2 млрд. доларів.

Інтернет-компанія Phone.com також поповнювала свої ряди співробітників шляхом придбання невеликих компаній: вона купила європейську компанію з 120 працівниками й американську компанію з 40 службовцями.

Залучення людських ресурсів створює багато специфічних проблем.

Щоденний потік нових співробітників вимагає відповідного
збільшення кількості офісів, іноді навіть у різних годинних зонах. Проблема може ускладнюватися і язиковим бар'єром. Через це
пройшла компанія Star Media, що створює інтернет-портали для латиноамериканців. Тому на співбесіді в компанії Star Media претендента обов'язково запитають, чи зможе він справитися з навантаженнями, чи легко він адаптується в новому колективі.
Персонал.-№ 10.-2001

Запитання

1. Назвіть способи збереження традицій компанії при частому поповненні штату.

2. Чому, на ваш погляд, людей, "куплених" разом з іншими компаніями, утримувати сутужніше, ніж тих, котрі наймалися традиційно?

3. Які питання на співбесіді допоможуть оцінити можливості
співробітника працювати в нестабільних умовах?

СИТУАЦІЯ_52. До компаній, які не скупляться на постійні інвестиції у навчання, належить і "Motorola". Вона володіє одним з найбільш відомих корпоративних навчальних центрів, у якому працює понад 3 тис. викладачів у більш ніж 40 містах світу. Університет "Motorola" займається дослідженнями, розробкою і проведенням навчання, надаючи допомогу у вирішенні відповідних проблем бізнесу і якості. Завдання університету полягає в тому, щоб передбачати і задовольняти потреби корпорації в підготовці кадрів, розширювати сферу компетенції кожного співробітника, поліпшувати організаційну діяльність і досягати рівня, що забезпечує переваги над конкурентами. Університет "Motorola" надає програми і послуги з навчання в усьому світі, адаптовані до місцевих умовах і мови, як того вимагає бізнес.

Кожен співробітник "Motorola" повинен щорічно проводити за партою не менше 40 годин. Усього ж у компанії працює понад 100 тис. чоловік, тому корпорація виділяє величезні кошти на навчання: у 1993 році на ці цілі було витрачено 120 млн. дол. США. Крім того, компанія розробляє електронні засоби навчання. Співробітники проходять такі курси самостійно, у зручний для них час. За допомогою корпоративної мережі вони можуть забронювати місце на кожному з курсів University Motorola.

Персонал. - № 12. - 2002

Запитання

1. Як співвідносяться суперництво і співробітництво корпорацій у процесі навчання співробітників?

2. Яка роль співробітників, що навчаються, у коректуванні навчальних програм і планів?

СИТУАЦІЯ_53. Найбільш потужна система навчання створена поки що тільки в компаніях західних країн. В одній з найвідоміших фармацевтичних компаній "SmithKlineBeechem" (нині у результаті злиття з "Glaxo Welcome" вона стала називатися GlaxoSmithKline) існує SB Academy - широко відома система навчання, що є, по суп, тим самим корпоративним університетом, який навчає співробітників по різних напрямах, розробляє стандарти навчання, взаємодіє з найбільшими бізнес-центрами і тренінговими компаніями по всьому світу. Фахівець із сертифікатом SB Academy має більше шансів влаштуватися на роботу. Базовим аспектом цієї системи навчання є знання продукції, що особливо важливо для фармацевтичних компаній. Крім того, існують цікаві програми по системі організації продажів, наприклад Sales Leadership Programme - програма лідерства в продажах, побудована по декількох модулях, у розробці яких брали участь самі співробітники. Причому це відбувається на транснаціональному рівні, із залученням фахівців з різних підрозділів по всьому світу, і система навчання для усіх одна. Це одна із найпотужніших систем навчання, які діють в корпоративних навчальних центрах.

Якщо ж говорити про найбільший корпоративний навчальний центр, то ним по праву вважається IBM Global Learning. До його педагогічного складу входить понад 3400 викладачів, які працюють у 55 країнах, де читають 10 тис. спеціалізованих курсів, В університеті "ЮМ" до 2002 року прошили підготовку 126 тис. співробітників компанії.

У викладанні поки що домінують звичайні лекційні заняття і семінари, дистанційними методами навчання забезпечується всього 30% курсів. Цей рівень автоматизації навчання визнаний недостатнім, тому компанія розробляє нові технології навчання.

У цьому зв'язку перспективний альянс "IBM" з компанією
"Networks", відомим постачальником послуг з дистанційного
навчання. Створена навчальна мережа розрахована не тільки на
власних співробітників, але й на партнерів компанії. Для останніх вона особливо актуальна, оскільки, за оцінками, "Networks",
82% з них вважають занадто великими витрати на традиційні
форми навчання.

Освітня ініціатива "Networks" і "IBM" відноситься до найбільш передових, але при цьому корпоративну не можна розглядати як альтернативу традиційній університетській освіті, скоріше, це дрі складові єдиного безперервного процесу навчання. Корпоративна освіта узгоджує кваліфікацію співробітника з професійними вимогами конкретного робочого місця. Не випадково компанія "ЮМ" підкреслює, що її інтерес до освіти співробітників насамперед викликаний тим, що щорічно доводиться наймати понад 25 тис. нових службовців, а їх необхідно адаптувати до умов праці.

Персонал. - № 12. - 2002.

Запитання

1. Яке значення інтернет-ресурсів і засобів зв'язку в навчанні співробітників міжнародних корпорацій?

2. На Ваш погляд, якою мірою навчальний план повинен враховувати вимоги організації при внутрішньо корпоративному навчанні?

3. Яка роль передових співробітників компанії в навчальному процесі і як це слід використовувати?

СИТУАЦІЯ_54. Система матеріальної винагороди за всіх часів була тим базисом, на якому надбудовувалася корпоративна культура. Це не дивно, адже щоб ставити перед людиною, навіть творчим, високі цілі, необхідно, щоб вона знала, що її праця буде гідно винагороджена. Система матеріального стимулювання персоналу в "ЗМ" по праву може бути названа зразковою для Заходу. Система стимулювання персоналу "ЗМ" покликана об'єднати інтереси двох сторін: тих, хто прагне високої "якості трудового життя" (інакше кажучи, адекватної зарплати і визнання результатів своєї праці), і корпорації, чиїм головним завданням є - найняти кращих у своїй області професіоналів, людей, які б сформували органічне, перейняте високим підприємницьким духом корпоративне середовище. На це виділяються колосальні засоби. Щоб мати уяву, про які кошти йдеться, досить зауважити, що, наприклад, на початку 90-х тільки на зарплату персоналу "ЗМ" витрачала 26% від обсягу продажів, а це близько 3 млрд. доларів! Утім, гідна зарплата - це далеко не єдиний, хоча, може бути, і головний компонент системи стимулювання персоналу.

Система стимулювання персоналу в "ЗМ" поділяється на два напрями: матеріальна винагорода і додаткові стимули.

Матеріальна винагорода це: зарплата, бонуси, участь у прибутках, додаткові виплати, відстрочені платежі, участь в акціонерному капіталі.

До додаткових стимулів входять: машини компанії, оплата транспортних затрат, субсидії на харчування, знижки на придбання товарів фірми, допомога в оплаті витрат на освіту, придбання, стипендіальні програми, асоціація одержання кредитів, членство в корпоративних клубах (спорт та ін.), заміські поїздки і пікніки, консультативні служби, медичне обстеження, членство в профспілкових організаціях, змагання працівників збуту, страхування життя, страхування життя утриманця, страхування від нещасних випадків, медичне і стоматологічне обслуговування, виплати при коротко/довгостроковій непрацездатності, інші оплачені невиходи на роботу, ощадні фонди, заощадження, пенсії, відпустки, вихідні дні.

Персонал. - № 1. - 2002

Запитання

1. Як Ви гадаєте, чим відрізняється стимулювання праці персоналу, що обслуговує зрілий ринок, і працівників, задіяних на нових напрямах?

2. Чим можна доповнити систему стимулювання праці в компанії "ЗМ"?

СИТУАЦІЯ_55. Популярними є концепції самоменеджменту, наприклад концепція подолання власних обмежень.

Автори цієї концепції М. Вудкок і Д. Френсіс взагалі не вживали поняття "самоменеджмент". Основний акцент вони зробили на обмеження, під якими розумілися фактори, що стримують розвиток організації, групи або індивіда. Такі обмеження можуть виникнути лише в тому випадку, якшо у менеджера відсутня яка-небудь з необхідних в управлінні навичок. Метою кожного менеджера має бути постійна боротьба з власними обмеженнями. Автори виділяють такі обмеження: нездатність управляти собою; розмитість особистих цінностей; нечіткість цілей; недостатній саморозвиток; невміння вирішувати проблеми; брак творчого підходу; невміння впливати на навколишнє середовище; недостатнє розуміння суті управлінської праці; невміння сформувати та навчати групу.

Результатом подолання обмежень для менеджера, без сумніву, є успішна ділова кар'єра, підвищення професійного рівня і творчого потенціалу. Однак основна мета, характерна для цієї концепції - це підготовка менеджера до ділової кар'єри. Що стосується специфіки самоменеджменту в процесі управління і ділової кар'єри, то тут вона практично не розкривається.

Персонал.-№8.-2001 Запитання

1. Назвіть перешкоди щодо впровадження цієї концепції на практиці.

2. Яким чином, на Ваш погляд, описана концепція може використовуватися в комплексі з іншими концепціями управління персоналом, згаданими в розділі?

СИТУАЦІЯ_56. Міжнародна корпорація по виробництву телекомунікаційного устаткування «Alcatel» у грудні 2002 року оголосила про скорочення чисельності свого персоналу. До кінця 2003 року має бути звільнено 10 тис. чоловік. Раніше «Alcatel» заявляла, що до кінця 2002 року має намір скоротити 34,5 тис. робочих місць. За даними на червень 2002 року в компанії вже працювало тільки 83 тис. чоловік. З урахуванням нового скорочення загальна чисельність працівників «Alcatel» до кінця 2003 року повинна знизитися до 60 тис.

У рамках програми реструктуризації бізнесу «Alcatel» оголосила, що планує закрити один зі своїх оптоволоконних заводів у Франції. Йшлося про виробництво в паризькому передмісті Івелін, яке мало припинити свою діяльність до кінця 2003 року. Багато працівників заводу в останні місяці були переведені в режим так званого технічного безробіття, тобто не працювали і одержували знижену на 20-30% зарплату. Закриття заводу було пов'язане з різким спадом на рийку оптоволоконное продукції: за даними «Alcatel», цей сегмент, що процвітав на хвилі бума 1999-2000 років, за підсумками 2001 і 2002 років, зменшився на 60%. А ще компанія планує скоротити на третину персонал у своєму підрозділі підвідних комунікацій. Цей крок теж пояснюється кризовими явищами - ринок підвідних кабелів за 2001 і 2002 роки скоротився на 80%.

Эксперт. - № 48. - 2002

Запитання:

1. Як, які заходи, на Вашу думку, має почати «Alcatel», щоб запобігти соціальних заворушень і яка в цьому процесі роль держави?

2. Які міри могла прийняти корпорація «Alcatel», щоб уникнути масових звільнень, з огляду на прогноз кризи на ринку оптоволоконної продукції?

3. Яким чином корпорація «Alcatel» може зберегти більшу частину кваліфікованого персоналу?

4. Як має змінитися персонал-стратегія корпорації після подій 2002 року?

СИТУАЦІЯ_57. Міжнародна корпорація «Ford», яка посідає друге місце за обсягом виробництва автомобілів у світі, оголосила про скорочення 1400 робочих місць на заводі в бельгійському місті Генке в рамках останньої стадії перебудови свого європейського виробництва. До відома працівників довели, що корпорація скорочує 17% персоналу і протягом двох-трьох років перетворить бельгійський завод в одне зі своїх нових «гнучких» виробництв («гнучкість» означає, що на заводі можуть збиратися одночасно різні моделі). «Гнучкі» виробництва повинні збільшити завантаженість потужностей і привести до скорочення витрат: коли завод у Генке буде реорганізований, виробництво там зросте з 380 до 450 тис. автомобілів на рік.

Трансформація заводу в Генке здійснюється «Ford» у рамках перегляду своєї європейської стратегії, у результаті чого вже закриті або скорочені виробництва на п'ятьох заводах (сукупні потужності зменшилися на 20%). По завершенні програми реструктуризації заводів у «Ford» буде три повністю «гнучких» заводи в Європі: у Валенсії (Іспанія), Кельні (Німеччина) і Генке (Бельгія). Передбачається також реорганізувати виробництво на заводі в Туреччині, завдяки чому найближчими роками випуск автомобілів там має збільшитися до 180 тис. (у 2001 році було ЗО тис). У Великобританії ж «Ford» згортає виробництво – було звільнено 1100 робітників і припиняється складання машин на заводі Дагенем біля Лондона.

Європейська стратегія «Ford» поставила за мету домогтися трипроцентного прибутку з продажів до 2004 року. У 2001 році європейський підрозділ концерну вийшов на беззбитковий рівень, покінчивши з операційними збитками, які у 2000 році склали понад мільярд доларів.

Аналогічним чином діяла компанія і на своєму основному, північноамериканському, ринку - у січні 2002 року було оголошено про план закриття п'яти заводів, про скорочення 22 тис. робочих місць і переорієнтацію на створення «гнучких» виробництв.

Експерт. - № 8. - 2002.

Запитання:

1. Яким чином можна запобігти скороченню кваліфікованого персоналу при перебудові виробничих підприємств?

2. Які корективи необхідно внести в кадрову політику європейського відділення корпорації «Ford» при створенні «гнучких» виробництв?

СИТУАЦІЯ_57. У липні 2003 року корпорація «IBM» оголосила про нову стратегію в області програмного забезпечення. Якщо раніше головною метою компанії було завоювання великих корпоративних клієнтів, то тепер «IBM» розпочала боротьбу за малий і середній бізнес. У результаті має різко загостритися конкуренція з корпорацією «Microsoft».

Зміна підходу викликана тим, що сьогодні підприємства з кількістю співробітників близько тисячі чоловік вважаються найбільш перспективним для розвитку «IBM». Нова стратегія почала давати плоди: у першому кварталі 2003 року продажі програмного забезпечення для малого і середнього бізнесу склали 4,3 млрд. доларів, або 20% усіх доходів. Головну ставку «IBM» робить на продаж системи управління базами даних і системи для ведення бізнесу через Інтернет.

Експерт. - № 25.- 2003.

Запитання:

1. Як зміниться структура управління персоналом корпорації «IBM» і її кадрова політика при збільшенні кількості підприємств з кількістю співробітників близько тисячі чоловік?

2. Як Ви думаєте, чому була обрана орієнтація на підприємства з кількістю співробітників близько тисячі чоловік?

3. У чому полягають зміни в функціях кадрової служби головної компанії корпорації «IBM»?

ЛІТЕРАТУРА

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Ин-т между-нар. права и экономики, изд. «Триадв. Лтд», 1999. - 430 с.

2. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы: в 2 т. -М.: 1997. - 767 с, 736 с.

3. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / Артемов О. Ю., Архи-пова Н. И. и др. - М.: ПРИОР, 2001. - 448 с.

4. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». -2000. - 264 с.

5. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практич. пособие. - М: Дело, 2000. - 272 с.

6. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 240 с.

7. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 512 с.

8. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. И. Подлес-ных. - СПб: Бизнес-пресса, 2002. - 472 с.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. - 344 с.

10. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

11. Громкова М, Т Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ. -1999, 384 с.

12. .Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1997. - 412 с.

13. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: МГУ. - 1997. - 379 с.

14. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997. - 468 с.

15. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2001. - 560 с.

16. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

17. Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ. - 2000, 425 с.

18. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 269 с.

19. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 412 с.

20. Климов £. А Введение в психологию труда. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 380 с.

21. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. - 287 с.

Контроль і звітність міжнародних корпорацій

СИТУАЦІЯ_58. За даними директора Міжнародного центра фінансів і обліку (Великобританія) проф. С. Грея у 80-90 роках XX ст., незважаючи на зниження темпів економічного зростання, стабільність валютних курсів, процентних ставок, інфляцію, а також тенденцію до протекціонізму, транснаціональні корпорації (ТНК) були найважливішими факторами змін і розробки глобальних стратегій.

На частку 600 найбільших ТНК на сьогодні припадає 1/5 доданої вартості у світі, 3/4 - торгівлі, причому міжфірмова торгівля складає 30-40% торгівлі США, Японії і Західної Європи. Збільшився обсяг прямих інвестицій.

Нині США є найбільшою державою для розміщення
іноземних прямих інвестицій, головним чином з Японії і країн
і Західної Європи.

СИТУАЦІЯ_59. На консолідації наполіг у 1902 p. власник US Steel Corporation - першої у світі компанії з капіталом у 1 млн. дол. США У Великобританії консолідована звітність складається з
1907 p., але узаконена в 1947 р., у Нідерландах - з 1926 р., у
Німеччині - з 30-х років, хоча узаконена тільки у 1965 р., в
Японії - у 1977 p., країни-члени ЄС узаконили консолідацію у
1988 p., а застосовують її з 1990 р.

СИТУАЦІЯ_60. У Франції прихильники максимального збереження традиційного французького бухгалтерського обліку, в основі якого лежать вимоги національного рахівництва, на чолі з Крістіаном Оаро визнають наявність міжнародних стандартів як неминуче зло, однак наполягають на збереженні «святої» національної частини бухгалтерського обліку. Вони прагнуть до офіційного визнання (у міжнародному масштабі) особливостей різних країн. Практично всі прихильники цього напряму вважають КМСФЗ відповідальними за всі «нещастя» французького бухгалтерського обліку. Вони схвалюють об'єднання бухгалтерів усіх країн у міжнародному масштабі, але заперечують проти бездумної уніфікації обліку.

Запитання

1. На Вашу думку, чому у французьких бухгалтерів сформувалася така думка?

2. Як Ви вважаєте, чи праві французькі бухгалтери?

СИТУАЦІЯ_60. Відповідальність бухгалтера - укладача фінансових звітів закріплена в його суспільному статусі. Цей професіонал працює на свого клієнта чи роботодавця, який оплачує його по слуги. Проте, відповідно до Закону про цінні папери, прийнятого конгресом США у 1933 році, бухгалтер несе юридичну
відповідальність не тільки перед своїм клієнтом і роботодавцем, але й існуючими потенційними користувачами фінансової інформації, що надається компанією у вигляді фінансової звітності.

СИТУАЦІЯ_61. У Польщі звіт керівництва складається з трьох розділів: основні заходи щодо здійснення капітальних вкладень у звітному році; запланована реконструкція і модернізація компанії; основні досягнення в наукових розробках і технічному розвитку.

У Німеччині законодавчих вимог до змісту звіту керівництва компанії небагато. Він має розкривати вірогідно і якісно стан справ компанії і розвиток її в звітному періоді. До даного звіту може включатися інформація про важливі події, що відбулися після звітної дати; прогноз розвитку і заява про політику на майбутнє; оцінка ризиків; інформація про дослідження і розробки; характеристика існуючих підрозділів компанії; звіт про рух коштів; звіт про соціальну політику.

Запитання

1. У яких країнах ще складається звіт керівництва?

2. Які існують законодавчі вимоги до складання звіту в цих країнах?

3. Чи складається звіт керівництва в Україні?

СИТУАЦІЯ_61. У Великобританії звичайний бухгалтерський звіт великого акціонерного товариства містить деталізовану інформацію більш ніж на 60 сторінках. Може, тому у Великобританії кваліфікованих бухгалтерів на душу населення нараховується більше, ніж у будь-який іншій європейській країні.

Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій

СИТУАЦІЯ_62. Ефективні фінансові комунікації це стратегічний інструмент, який при правильному використанні та належному досвіді допомагає компаніям і організаціям досягти успіху в бізнесі.

Наприклад, відбувається процес придбання однієї компанії іншою, розміщених у різних країнах. Така новина, безумовно, буде «гарячою» для багатьох видань. У такому разі необхідне не стільки широке висвітлення події в пресі, скільки ефективне узгодження через засоби масової інформації інтересів самої компанії з інтересами певних груп: комерційні партнери очікують на зміни в стратегії, акціонери - гарантій того, шо в результаті придбання не відбудеться розмивання їхнього капіталу, співробітники - змін у політиці роботи з персоналом.

Наведемо приклад найбільш типового проекту - придбання 100% акцій компанії «Український мобільний зв'язок» (UMC) російською компанією «Мобильные телесистемы» (МТС). Угода здійснювалася в два етапи: на першому з них (листопад 2002 р.) акції UMC продали гри співвласники компанії: «Укртелеком» (25% акцій), німецький оператор зв'язку «Deutsche Telekom» (16,3%) і нідерландський «KPN Telecom» (16,3%). На другому етапі (квітень 2003 p.) MTC придбала решту 42,3% акцій UMC. Продавцями виступили два національних оператори зв'язку -TDC (датський акціонер UMC) і «Укртелеком». Перший продав 16,3%, а другий - 26% акцій.

Ця складна п'ятистороння угода є феноменальною. Очевидно, що кожний з акціонерів мав свої інтереси у майбугньому спільного підприємства. Фінансовий стан акціонерів і їхній різний менталітет також треба врахувати. Але що дивно, ця угода стала вигідною й успішною для всіх учасників зацікавлених сторін.

Компаньйон & Стратегії. - 2003, №10, с.41. Запитання

1. У чому, на Вашу думку, полягають вигоди для учасників УГОДИ?

2. Що дає ця угода українському споживачу?

СИТУАЦІЯ_63. Ціна контракту складає 200 тис. дол. США, причому курс на дату підписання контракту складав 1,5808 доларів за один фунт. Контракт містив умову (застереження), що припускала розмірну зміну суми платежу за згодою в доларах у разі зміни курсу американського долара до фунта стерлінгів на момент здійснення платежу по відношенню до зафіксованого в контракті.

Так, коли на момент платежу курс складав 1,5316 доларів за один фунт, проводилася корекція ціни для визначення реальних платежів у такий спосіб: 200 000 • 1,5316 /1,5808 - 193775 тис. дол. США

СИТУАЦІЯ_64. «Black & Decker» - одна з міжнародних корпорацій, що активно протидіють економічному (у тому числі валютному) ризику. В основі стратегії «Black & Decker» лежить гнучке розміщення виробничих потужностей. Компанія може переміщувати виробництво з однієї країни до іншої і, таким чином,встановлювати максимально конкурентоспроможні ціни.

«Black & Decker» здійснює виробництво у більш ніж 10 регіонах світу - в Європі, Австралії, Мексиці і Японії. Більше 50% виробничих підприємств компанії розміщені за межами Північної Америки. Хоча кожне з них з метою економії за рахунок масштабів зосереджено на виробництві одного-двох продуктів, їх функції значною мірою дублюються. У цілому потужності підприємств компанії використовуються не більше як на 80%, а значить, більшість з них здатні швидко переключитися на виробництво іншої продукції або додаткового продукту. Це дає можливість внести до процесу виробництва зміни, яких вимагає коливання валютного курсу. Наприклад, після знецінення долара в другій половині 1980-х років обсяг імпорту в США із закордонних філій корпорації скоротився, а обсяг експорту американських філій до інших країн зріс.

СИТУАЦІЯ_65. За даними компанії, здатність переміщувати виробництво у відповідь на коливання валютних курсів є джерелом конкурентної переваги. Ще на початку 1990-х років «Black & Decker» знаходилася в значно вигіднішому довгостроковому конкурентному положенні, ніж один з її головних конкурентів на ринку електроприборів - японська фірма «Makita Electronic Works, Ltd.», оскільки виробничі операції останньої на 90% разміщувалися в Японії, а фірма активно експортувала продукцію до США. Хоча «Makita Electronic Works, Ltd.» могла виграти у разі знецінення ієни, у періоди подорожчання японської валюти доходи компанії зменшувалися. На відміну від цього американськая компанія менше сприйнятлива до подорожчання долара.

Гіл Чарльз B.JI. Міжнародний бізнес: конкуренція на

глобальному ринку.

СИТУАЦІЯ_66. Поки що ринок фінансових комунікацій в Україні вузький, однак все більше вітчизняних компаній ведуть відкриту розмову із закордонними інвесторами і кредиторами. Багато хто не тільки розуміє, що таке вартість капіталу або порівняльні переваги позикового й акціонерного капіталу, але й з успіхом використовує сучасні методи фінансового менеджменту. За тих умов не завжди може вистачити внутрішніх ресурсів компанії, щоб бути готовим до пильної уваги з боку вітчизняних і закордонних інвесторів, кредиторів, потенційних акціонерів і фондових аналітиків. Тому затребуваність послуг щодо фінансових комунікацій в найближчому майбутньому буде зростати і на українському ринку.

Основні положення фінансових комунікацій міжнародного менеджменту:

1) репутацію заслуговують, а не купують;

2) ставитися до управління репутацією компанії треба так, як і до фінансових питань, економічного зростання компанії, її прибутку;

3) керувати репутацією компанії треба послідовно, а не від події до події (будь то серйозна угода чи криза);

4) добра репутація керівника - невід'ємна частина репутації компанії в цілому.

Запитання:

1. Прокоментуйте основні положення фінансових комунікацій міжнародного менеджменту.

2. Наведіть приклади дії фінансових комунікацій на ринку України.

СИТУАЦІЯ_67. У середині 1990-х років американська міжнародна корпорація «Motorola» сформувала систему глобального управління готівкою, що здійснювала розрахунки не тільки між виробничими компаніями «Motorola», а й між ними і провідними постачальниками.

Еволюція системи глобального управління готівкою в компанії «Motorola» бере початок з 1976 року, коли фірма вирішила створити систему валютних розрахунків для операцій між різними компаніями корпорації. Метою цієї системи було заощадження коштів завдяки скороченню як грошових потоків, так і обсягу валютних операцій, необхідних для здійснення міжнародних розрахунків. При такій системі всі валютні операції між компаніями «Motorola» здійснювали за єдиною платіжною відомістю, що надходила щотижня до кожної з філій з розміщеного в Лондоні центру управління фінансами.

Перехід від локального управління фінансами до централізованої системи дозволив завдяки скороченню трансакційних витрат (гонорари банкам і комісійні за здійснення валютних операцій) зберігати щорічно до 6,5 млн. дол. США.

Запитання:

1. Я кі стратегічні переваги дає компанії «Motorola» система глобального управління готівкою?

2. Яким чином компанія знизила ступінь валютного ризику?

3. Які фактори викликали необхідність впровадити описану систему управління компанією «Motorola»?

СИТУАЦІЯ_68. «Happy Company» прагне одержати кредит у сумі 2 млн. дол. США. Ці кошти необхідні для фінансування робочого капіталу, і фірма планує через рік повернути їх з відсотками. Бухгалтер «Happy Company» розглядає три можливих варіанти:

1) позичити долари США під 8% річних у банку «Security

Pacific Bank»;

2) позичити англійські фунти під 14% у банку «Midland Bank»;

3) позичити японські ієни під 5% у банку «Sanwa».

Позичивши іноземну валюту, «Happy Company» не зможе покрити видатки, тобто компанія просто поміняє іноземну валюту на долари за поточним курсом і через рік купить ту ж саму валюту за діючим курсом. За оцінками «Happy Company», протягом наступного року фунт знеціниться по відношенню до долара на 5%, а курс ієни щодо долара зросте на 3%.

Запитання:

1. У якому банку слід брати кредит?

СИТУАЦІЯ_69. Ваша компанія виробляє келихи для вина. У середині червня Ви одержуєте замовлення на 10 000 келихів. Оплату в сумі 400 000 ієн Ви одержите в середині грудня. За прогнозами, курс ієни порівняно з нинішнім виросте з 130 до 100 ієн за 1 долар. Крім того, Ви можете позичити ієни під 6% річних.

Запитання:

1. Як Ви вчините?

ЛІТЕРАТУРА

1. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менджмент: Учеб. в 2-х томах, - СПб: Эконом, шк., 1997.

2. Ван ХорнДж. К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 795 с.

3. Гіл Чарльз ВЛ. Міжнародний бізнес. Конкуренція на глобальному ринку / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Ткачук. - К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. - 856 с.

4. Дениэлс Джон Д., Радеба Чи X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 1994. -740 с

5. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2001.

6. Компаньйон & Стратегії, 2003, №10.

7. Международный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. - СПб: Питер, 2001. - 576 с.

8. Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введення в бізнес: Практич. посіб. для підприємців. - Л.: Північно-Захід, 1991.

9. Світова економіка і міжнародні відносини, 1988, №9.

10. Хэррис Дж. М. Міжнародні фінанси: Пер, з англ. - М.: Филинъ, 1996. - 296 с.

11. Чи Ч.Ф., ФиинертиДж. К Фінанси корпорацій: теорія, методи і практика: Підручник / Пер. з англ. - М., 2000.

12. Эт М.В., Лис ФА., Мауер ЛДж. Світові фінанси / Пер. с англ. -М.: Вид.-консалтингова компанія «Дека», 1998. - 726 с

13. Survey of Current Business, 2000, №7.

14. World Investment Report 2000: Cross-border Mergers and Acquisitions and Development. UNCTAD. - N-Y.₍ Gen., 2000.

15. World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness. UNCTAD. - N-Y., Gen., 2002.

Етика і соціальна відповідальність міжнародних корпорацій

СИТУАЦІЯ_70. Три транснаціональні нафтові корпорації - Royal Dutch, Shell Texaco u Total Finaelf - оголосили, що припиняють фінансові операції у важливому нафтовому районі дельти ріки Нігер на невизначений термін через конфлікт між двома групами місцевих племен - іджо та іцекірі.

Приводом для конфлікту стало те, що іджо вважають себе обділеними, хоча вони складають більшість у районі дельти Нігеру. На їхню думку, нафтові компанії й уряд президента Нігерії Обасанджо зробили іцекірі своїми «любимчиками»: їх частіше наймають на роботу, їхні міста і села отримують більше коштів з бюджету на розвиток.

Напередодні виборів у Нігерії іджо стали нападати на села іцекірі з вимогою змінити межі виборчих округів. Нігерійські військові зробили ряд каральних рейдів. У відповідь іджо захопили кілька десятків приналежних ТНК промислових об'єктів і пред'явили ультиматум, намагаючись задовольнити вимоги. У разі відмови іджо загрожують підірвати нафтопереробні станції і трубопроводи.

Експерт. - 2003. - №13.

Запитання

1. Яким чином можна розв'язати конфліктну ситуацію?

2. Опишіть завдання міжнародних корпорацій та уряду Нігерії щодо визначення кризи та передбачення етнічних протиріч у майбутньому.

СИТУАЦІЯ_71. Наприкінці жовтня 2002 p. розгорівся грандіозний скандал навколо корпорації Euro - Asia Agriculture, яка займається експортом квітів. При розміщенні акцій компанії на Гонконгській біржі її рекламували не інакше, як «компанію світового класу у своєму секторі». Виявилося, що її керівництво приховувало серйозні проблеми. 30 жовтня Euro -Asia "раптово" для інвесторів оголосила, що має великі проблеми з готівкою. В офісах були проведені обшуки, топ-менеджери звільнилися, а фінансові консультанти й аудитори компанії розбіглися.

Эксперт. - 2002. - №44

Запитання

1. Які класичні правила розташування акцій компанії на біржі та гарантії її фінансового стану?

2. Проаналізуйте ситуацію і запропонуйте комплекс превентивних заході в щодо попередження подібних випадків у майбутньому.

СИТУАЦІЯ_72. Останнє дослідження, проведене щотижневиком The Economist, показало, що чим більше молодих фахівців з країн, що розвиваються, одержують освіту на Заході, тим повільніше розвивається економіка цих держав. Ця парадоксальна на перший погляд закономірність викликана тим, що талановиті студенти з третього світу, за освіту яких платять уряди західних країн і різні фонди, як правило, залишаються в Європі або Америці, поповнюючи місцеві інтелектуальні ресурси. У СІЛА, наприклад, де навчається третина всіх іноземних студентів, залишаються працювати 50% тих, що закінчили докторантуру. Якщо говорити про фізиків і математиків, то тут відсоток "неповерненців" ще вищий - близько 70%.

Аналогічна ситуація спостерігається у Великобританії і Німеччині. Уряди цих країн останнім часом навіть внесли поправки в імміграційне законодавство для того, щоб кваліфіковані професіонали могли легко одержати посвідчення на проживання.

Більшість аналітиків вважають, що процес "вимивання мізків" з бідних країн завдає шкоди і без того низькому добробуту. Проблема полягає в тому, що країну залишають потенційні генератори ідей і творці нових робочих місць. їх втрата обходиться економіці держави дорожче, ніж еміграція тисяч некваліфікованих громадян. Дослідники Гарвардського університету з'ясували, що мільйон індусів, які працюють у США (що складає 0,1% населення Індії), заробляють суму, рівну 10% індійського національного доходу.

Запитання

1. Наведений приклад «витоку мізків» з країн, що розвиваються, у ряді випадків є результатом діяльності міжнародних корпорацій, які фінансують освітні програми в приймаючих країнах з метою підготовки кваліфікованих фахівців для власних виробництв. Яким чином уряди цих держав і міжнародні корпорації можуть змінити ситуацію і повернути тих, хто виїхав на навчання?

2. Наведіть приклади позитивного і негативного впливу міжнародних корпорацій на розвиток місцевих.

СИТУАЦІЯ_73. У жовтні 2003 p. Citroen оголосив про відкликання 180 тис. автомобілів Citroen 35, тому що в ободі їхніх коліс можуть з'явитися тріщини. Цей дефект був виявлений під час спеціальних випробувань при жорстких режимах експлуатації -тріщини з'являються після 120 тис. км пробігу. І хоча поки що ніхто на якість 35 не скаржився, керівництво компанії вирішило перестрахуватися, щоб уникнути проблем. Перестановка нових коліс буде зроблена за рахунок заводу - виробника.

Експерт.-2003.- №38

Запитання

1. Оцініть наслідки рішення, що прийняла компанія.

2. Наведіть аналогічні приклади, пов'язані з необхідністю здійснення превентивних заходів щодо підвищення якості і безпеки продукції.

3. Які служби та підрозділи корпорації винні в ситуації та якими мають бути заходи керівництва щодо недопущення подібних помилок?

СИТУАЦІЯ_74. Німецька Corporate Governance Komission - створена рік тому група експертів - у червні 2003 р. прийняла рішення про необхідність повної транспарентності доходів керівництва акціонерних фірм, що котируються на німецьких фондових біржах. Відтепер дані про їхні доходи мають публікуватися в пресі у рамках корпоративних річних звітів. Це положення уже включене до корпоративного кодексу Німеччини, що не є обов'язковим до виконання.

Рішення комісії пов'язане з необхідністю покращення захисту прав вкладників і акціонерів, що стало очевидним після серії скандалів з фірмовими балансами найбільших міжнародних корпорацій, які базуються в США і Європі. За словами комісара Єврокомісії Фрітса Болькейнштайна, Євросоюз має намір перешкодити "такому відповідальному ставленню" топ-менеджерів до грошей акціонерів.

Розкриття доходів топ-менеджерів має стати однією з форм громадського контролю. Плановане скорочення витрат на соціальні потреби в Німеччині, зниження біржової вартості тридцяти найбільших концернів у середньому на 30% за рік супроводжується зростанням доходів членів правлінь цих же

фірм у середньому на 4%.

У зв'язку із саботажем рішення комісії з боку керівництва більшості концернів (дані про свої доходи опублікували тільки 9 з 30) федеральний міністр юстиції Брігітте Ципрієс оголосив про необхідність прийняття спеціального закону.

Запитання

1. Що Вам відомо про фінансові махінації і скандали в найбільших компаніях США і Європи в 2001-2003 pp.? Які наслідки цих подій? Які принципи і норми ділової етики були порушені керівниками організацій?

2. Як на Вашу думку, рішення комісії є внутрішньою ініціативою німецького уряду чи існує зовнішній тиск? Поясніть свою точку зору.

3. Як Ви оцінюєте можливість і необхідність введення подібної практики в Україні?

СИТУАЦІЯ_75. З метою збереження здоров'я співробітників багато міжнародних компаній прийняли рішення призупинити виробництво в країнах Азії, у яких зафіксовані випадки атипової пневмонії у 2003 р.

Наприклад, 29 березня 2003 р. у сінгапурському представництві компанії "Motorola" занедужала одна співробітниця, і компанія зупинила виробництво, тому що ця співробітниця перебувала в тісному контакті щонайменше з 305 співробітниками.

Приклад "Motorola" наслідували й інші компанії, а саме "Intel".

Эксперт. - 2003. - № 13

Запитання

1. Оцініть рішення корпорації з точки зору понесених втрат і можливих тяжких наслідків у разі масового розповсюдження захворювання.

2. Наведіть відомі Вам приклади, пов'язані з аналогічними рішеннями.

СИТУАЦІЯ_76. На засіданні Комісії з ТНК при ООН на дев'ятій сесії 5-15 березня 1991 року відзначалося, що у 1989 р. Міжурядова робоча група експертів з міжнародних стандартів обліку і звітності (МСОЗ) розглянула питання про облік природоохоронних заходів. Було здійснено обстеження промислових компаній у розвинутих країнах та країнах, що розвиваються.

Об'єктом аналізу були 20 підприємств Німеччини і Швейцарії, серед яких тільки 7 надають інформацію про витрати на природоохоронні заходи в значному обсязі. При визначенні розмірів затрат на природоохоронну діяльність підприємства використовували: галузеві керівні принципи; внутрішні керівні принципи; облік виробничих затрат з вичленовуванням витрат на природоохоронну діяльність в рамках рахунків по окремих обліково-калькуляційних об'єктах або рахунків у загальній бухгалтерській книзі; розподіл затрат на основі частки в загальних витратах; складання матеріального й енергетичного балансу; аналіз природоохоронної діяльності.

Аналогічне дослідження було проведено на п'яти дочірніх підприємствах німецьких і швейцарських компаніях (п'яти підприємств), а також на 5 підприємствах бразильських ТНК. Єдиним критерієм при виборі цих підприємств було те, що вони мають бути великими і виливати на навколишнє середовище. Були вибрані ті економічні сектори, у яких існує проблема забруднення (видобуток і переробка нафти, видобуток корисних копалин, виробництво продуктів харчування, металургія, виробництво паперу, сталі, фармацевтичних і хімічних товарів).

Лише одна бразильська компанія не надала жодної інформації про природоохоронні заходи. У звітах трьох із чотирьох компаній, що залишилися, цьому питанию було присвячено 5-15 рядків, а в одному звіті - ціла сторінка. Звичайно, підприємства виявляли заклопотаність у зв'язку зі станом справ в Амазонії і дотриманням державних вимог щодо боротьби із забрудненням. Що стосується німецьких і швейцарських фірм, то жодна з них у своїх звітах не надає відповідної інформації незважаючи на те, що у країнах їх створення така інформація надається.

Під час обговоренню питання про переваги профілактичних заходів порівняно з наступними заходами для очищення. Представники бразильських підприємств відзначили, що вони керуються міркуваннями щодо надання великих сум на превентивні заходи, створення міцної репутації та охорони здоров'я працівників з метою недопущення зниження продуктивності. Німецькі/швейцарські підприємства відзначили меншу вартість профілактичних заходів порівняно з вартістю заходів для виправлення ситуації і створення міцної репутації. Крім того, за їхніми словами, при відсутності витрат, пов'язаних з проведенням профілактичних заходів, їхні шанси залишитися в числі «діючих підприємств» зменшаться.

Усі 10 підприємств зазначили у звітах, що поточні і капітальні витрати, пов'язані з охороною навколишнього середовища, здійснювалися в основному з метою дотримання екологічних норм, а не на добровільній основі [И, с 16].

Запитання:

1. Опишіть особливості діяльності ООН, спрямовані на створення системи охорони навколишнього середовища на світовому рівні

2. Яку функцію виконує у даний час Міжурядова робоча група експертів з міжнародних стандартів обліку і звітності?

3. Сформулюйте основні напрями підвищення ефективності

її роботи.

4. Оцініть природоохоронну діяльність наведених у звіті компаній з точки зору дотримання етичних норм.

5. Запропонуйте заходи для стимулювання міжнародних
корпорацій у сфері вдосконалення екологічної політики.

СИТУАЦІЯ_77. У табл. 9.4 наведені результати обстеження ряду компаній Німеччини і Швейцарії.

Таблиця 9.4 Поточні затрати й інвестиції, пов'язані з технікою безпеки та охороною навколишнього середовища в семи відібраних підприємствах, у 1989 р. (млій швейц. франків)

Запитання:

1. Поясніть різницю в обсягах фінансування заходів у сфері охорони навколишнього середовища і техніки безпеки в країнах базування і закордонних дочірніх компаніях.

2. У чому причина істотного розриву між здійсненням профілактичних заходів у сфері підвищення безпеки продукції та охорони навколишнього середовища?

СИТУАЦІЯ_78. «Закрите акціонерне товариство «Инструм - Рэнд» - один із провідних російських виробників пневмоінструментів. Засновники - американська компанія «Ingersoll Rand» (60% акцій), ВАТ ГАЗ (25%) і павлівське ВАТ «Мехінструмеит» (15%)».

Більше 80% продукції надходить на закордонні ринки під торговельними марками Ingersoll Rand, Select, LR, ARA, Central Preumatic. Серед споживачів продукції - «General Motors», «Ford», «Formula - 1».

Річний оборот - 6 млн. дол. США.

Ingersoll Rand (компресорне, гірничодобувне, шахтне обладнання, будівельна і дорожня техніка, автомобільні комплектуючі) входить до 100 найбільших світових компаній. Виробництво розміщене на 198 заводах США і Європи. Річний оборот -

12 млрд. дол. США.

У 2004 році «Mersedes-Benz» планує поставити на конвеєр чергову модель автомобіля класу А з кермовою колонкою принципово нової конструкції, створеної «Инструм - Рэнд». Виробництво буде розміщено на заводі «U-P» у Росії в м. Павлово Нижегородської області. За підсумками перевірки системи управління якістю, завод на вимогу МВТА («Mersedes-Benz» технологічний аудит») набрав 86 балів з можливих 90% і 92,8% зі 100, проходячи сертифікацію на відповідність стандарту VDA 6,1 (за цим стандартом підприємство має забезпечити послідовність кожного компонента, що надходить на завод і виходить за його межі: виріб, постачальники, номер плавки). «Mersedes-Benz» вимагає на кожний елемент 15 років гарантії і «нульовий» показник зносу при пробігу 250 тис. км по сільських дорогах.

Генеральний директор компанії «Инструм - Рэнд» Вадим Сорокін відзначає: «Якщо протягом цих 15 років станеться нещасний випадок і з»ясується, що підвела кермова колонка, виготовлена не на «Инструм - Рэнд», фахівці заводу мають визначити дефектну деталь, партію запуску й обробки, до якої входять компоненти з цих партій, номери всіх колонок для того, щоб «Mersedes-Benz» відкликав з ринку і замінив усі автомобілі, у кермових колонках яких теоретично може бути прихований дефект». На заводі народилася концепція «діаманта», тобто деталі, яка не відповідає вимогам креслення.

Дефектну деталь тепер ніхто не приховує, а несе на стіл для «діамантів», супроводжуючи біркою зі своїми даними й інформацією про те, чому, на його думку, вийшов дефект. І майстер такому працівникувиписує премію за те, що деталь не потрапила на конвеєр... Пройшло три роки і рівень дефектів знизився на 1%.

У компанії п'ятий рік немає претензій з боку клієнтів, показник дефекту на виході - нуль. Експерт. - 2003. - № 15

Запитання

1. Опишіть сутність концепції «діаманта» і оцініть сильні і слабкі сторони такого підходу до підвищення якості продукції.

2. Оцініть політику підприємства у сфері якості і проаналізуйте причини успіху. Встановіть можливі в майбутньому невдачі.

3. Які дії компанії будуть доцільними стосовно розвитку корпоративної культури?

СИТУАЦІЯ_79. У табл. 9.5 наведена інформація щодо оцінки прибутку у 2001 році міжнародними компаніями та агентством Standard & Poor's

Таблиця 9.5

Запитання:

1. Розкрийте причини такої значної розбіжності інформації, наданої міжнародними корпораціями і рейтииговим агентством.

2. Опишіть наслідки завищення даних у фінансовій звітності для акціонерів корпорації, вищих керівників, персоналу, приймаючих держав і світової економіці в цілому.

3. Наведіть приклади, коли перекручування звітності протягом тривалого часу призвело до фінансової кризи і краху

корпорації.

4. Запропонуйте заходи з боку приймаючих держав, міжна
родних організацій, які б дозволили запобігти подібній по
рочній практиці.

СИТУАЦІЯ_80. У табл. 9.6 подана інформація щодо кількості осіб, інфікованих СНІДом за даними 2001 року.

Таблиця 9.6

Запитання:

1. На основі представленої інформації оцініть наслідок подальшого поширення СНІДу для світової економіки.

2. Розробіть план заходів щодо скорочення кількості захворілих, зменшення нанесених збитків, включаючи можливу допомогу від міжнародних корпорацій.

СИТУАЦІЯ_81. Корпорації «Enron» (яка посідала за обсягом продажів понад 100 млрд. дол. США сьоме місце в списку найбільших корпорацій журналу «Fortune») 3 листопада 2001 року було надано захист від кредиторів відповідно до розділу 11 федерального закону США про банкрутство.

Зниження рейтингу заборгованості компанії провідними рейтинговими агентствами до рівня «непридатних» облігацій викликало необхідність негайного погашення боргових зобов'язань па суму 3,9 млрд. дол. Зростаюча недовіра до компанії з боку інвесторів і кредиторів, а також колишній борг, що сягнув астрономічних розмірів, зумовили відмову банків надати компанії додаткову готівку. Вартість акції «Enron», яка досягла 90,56 дол. у серпні 2002 року до ЗО листопада, обвалилася до 26 центів (ціна стандартної американської поштової марки)!

Справа не тільки в тому, що третій квартал компанія завершила зі збитками на суму 638 млн. дол. У жовтні громадськість була ознайомлена з рахунками «Enron». Як з'ясувалося, компанія протягом декількох років приховувала збитки на сотні мільйонів доларів на рахунках «дочірніх» компаній. Усього в «Enron» було три тисячі підрозділів і партнерств - по одному на кожного шостого службовця корпорації. Третина цих партнерств була зареєстрована в офшорних державах, що дозволяло їм уникати податків і небажаної уваги з боку контролюючих органів.

У середині листопаду обсяг зобов'язань компанії оцінювався в 13,1 млрд. дол. США, декількома днями пізніше - у 16,8 млрд., а на початку грудня - вже в 31 млрд. дол. За оцінками інцест банку Lehman Brothers, кредитори і власники облігацій «Enron» навряд чи зможуть у результаті процедури банкрутства повернути більше 25-35% від суми наданих їм позик.

Історія банкрутства «Enron» оголює розбещуючий характер опціонів як форми матеріального заохочення менеджерів.

Мета у менеджерів була одна - будь-якою ціною домогтися постійного зростання котирувань акцій, у тому числі ціною

обману і підтасувань.

Опціони, емітовані компанією, по суті, являють собою її зобов'язання перед власниками цих паперів виплатити їм різницю між ціною «страйк» (ціна, за якою домовляються здійснити операцію в майбутньому) і поточною біржовою ціною на момент виконання опціону. Однак існуючі правила бухгалтерського обліку не передбачають включення цих зобов'язань до балансу компанії. Наприкінці 2000 року керівництво і робітники компанії «Enron» мали опціони на 47 млн. дол, акцій корпорації. Середня ціна «страйк» складала на той час близько ЗО, а біржова ціна - 83 дол. США. Таким чином, потенційний прибуток власників опціонів дорівнював 2,5 млрд. дол. Якби ці зобов'язання були включені до балансу «Enron», вони б звели нанівець весь прибуток корпорації.

З 1999 року до середини 2001 року 29 членів правління «Enron» реалізували свої опціони, одержавши сумарний доход у 1,1 млрд. дол. знаючи про реальне становище в компанії.

Відповідно до правила корпорації, службовці, кошти яких на пенсійних рахунках були вкладені в акції компанії, не мали права продавати свої акції до виходу на пенсію. У результаті катастрофічного падіння котирувань акцій (з серпня 2000 по грудень 2001 року акції «Enron» подешевшали більш ніж у 350 разів!) ці пенсійні активи, вартість яких за кращих часів досягала 1,2 млрд. дол., практично повністю випарувалися. І ще в десятки разів більше втратили інші інвестори - акціонери «Enron».

Якщо вірити фінансовим звітам «Enron», валовий доход компанії зріс з 13,3 млрд. дол. у 1996 році до 100,8 млрд. у 2000. Таким чином, середньорічні темпи зростання склали 57%. Це навіть більше, ніж у флагмана нової економіки - компанії «Cisco Systems», у якої ці темпи складали 41%.

За методами обліку «Enron» кардинально відрізнялася від інших корпорацій. Як відомо, саме за останні п'ять років понад 90% свого доходу фірма одержувала від трейдингових операцій. Але згідно з даними Дена Еккермана, опублікованими у газеті New York Daily News, «Enron» враховувала угоди за їх загальною валовою вартістю, а не за чистою чи доданою вартістю, як це ]х>6лять інші фірми, що здійснюють операції з цінними паперами.

Виявлені в «Enron» грубі порушення в системі звітності і колосальні приховані збитки знову порушують питання про реальні обсяги маніпуляцій з корпоративною статистикою у США. У свій час президент «Enron» Джеффрі Скіллінг заявив, що для того, щоб бути процвітаючою компанією, необхідно звільнитися від «твердих» активів (виробничих споруд, машин і обладнання), тому що вони зв'язують готівку, яку можна з набагато більшою прибутковістю «прокручувати» у торговельних операціях. Після цього «Enron» практично припинив займатися виробничими проектами, ставши величезною трейдиноговою платформою, яка торгувала чим завгодно - від контрактів на постачання електроенергії до трафіка у високошвидкісиих мережах для передачі великих обсягів даних, від комп'ютерних чинів до рекламного простору.

Центральною ланкою корпорації став трейдинговий підрозділ «Enron»Online, названий аналітиками найуспішнішим фінансовим проектом у мережі Іитернет. Через нього здійснювалося 20% всіх угод в енергетичній сфері в США і Європі.

Надалі скандал навколо «Enron» втягував все нових учасників. Одним із них стала аудиторська і бухгалтерська фірма «Andersen» (колишня «Arthur Andersen»). Всесвітньо відомому аудитору довелося визнати «помилки», допущені при перевірці фінансових операцій і звітності «Enron».

Йдеться не про однократне порушення професійних і етичних норм. Фірма «Andersen» здійснювала аудит корпорації «Enron» протягом 10 років. Увесь цей час операції «Enron» з численними забалансовими партнерствами мали регулярний характер, тому «Andersen» просто не могла не знати про них. Аудитор практично санкціонував протизаконні операції і порушення звітності, допомагаючи приховувати від акціонерів, громадськості і регулюючих органів борг компанії на мільярди доларів.

Крім того, Andersen не відмовлялася здійснювати зовнішню (незалежну) аудиторську перевірку корпорації «Enron», будучи одночасно і внутрішнім аудитором цієї компанії. До того ж, «Andersen» надавала корпорації консультаційні послуги із загального і фінансового менеджменту.

Тільки у 2000 році «Andersen» одержала від «Enron» за свої послуги більше 50 млн. доларів.

Співробітники «Andersen» пішли на знищення багатьох документів аудиторської перевірки свого клієнта.

Запитання:

1. Опишіть порушення етичних норм бізнесу, які допускала компанія.

2. Перелічіть групи осіб, які постраждали в результаті порушень правил ділової поведінки.

3. Запропонуйте комплекс заходів, спрямованих на недопущення подібної ситуації надалі.

4. Як Ви розумієте словосполученнями «рулеточна економіка» і «фінансові піраміди»?

5. Які завдання аудиторських фірм і яким чином результати аудиторських перевірок мають сприяти досягненню принципів високої ділової етики?

ЛІТЕРАТУРА

1. Апсофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. - 1989. - 519 с.

2. Анцупов АЯ._У Шыпилов AM. Конфликтология: Учеб. для вузов. - М: ЮНИТИ, 2001. - 551 с.

3. Броварников И.С. Стратегический менеджмент холдинга. - Спб: Печатный двор, 1994.

4. Венедиктов КМ. Деловая репутация: личность, культура, этика, имидж делового человека. - М., 1996. - С.118-123.

5. Карлоср Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.-

239 с.

6. Ленский Е.В., Цветков В А. Транснаціональні фінансово-промислові групи і міждержавна економічна інтеграція: реальність і перспективи. - М.: АФПИ щотижневика «Економіка і життя», 1998.

7. Майер Дж., Олесшвич Д. Міжнародне середовище бізнесу: Конкуренція та регулювання в глобальній економіці / Пер. з англ. -К.: Либідь, 2002. - 703 с.

8. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Етика бізнесу: Навч. посіб. - 2-е изд. - М.: 2001. - 280 с

9. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

10. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д.Г. Лук'яненка. - К.: КНЕУ, 2001. '538 с.

11. Томпсон АА., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підруч. для вузів / Пер. з англ.; за ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовій. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

12. Цінності, які ми захищаємо, зміни, до яких ми прагнемо. Соціальна справедливість в умовах глобальної економіки: повістка дня МОТ: Доповідь ген. директора Міжнарод. конференції праці, 81-а сесія. - Женева, 1994. - С 44-45.

13. Экологический учет для предприятий. Конференция ООН по торговле и развитию: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 200 с.

\A.JaHU4ujeeu4 її. Утица организационе культуре на избор модела организационе структуре нредузега // Економски анали. - Беог-рад, 1997. - Г.41. - №134. - с. 137-150.

15. Cores E.S., Taverner J.L. La cultura corporativa como elemento
interador de la administacion de empresas // Bol. de estudios
economicos/ - Bilbao, 1995. - Vol. 50. - 155. - P. 301-314.

16. Hoffman S. The European Sisyphs. Essays on Europe, 1964-1994// Westview Press, 1995.

17. Weihrich, Heinz, Koontz. Management: A global perspective. -10-thed. - New York etc: Mc Graw-Hill, Inc., 1993. - 44 p.

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ СПИСОК

1. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учеб. пособие.

М, 2001. - 2001. - 320 с.

2. Листова МД. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стра-

тегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 1985. - 256 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономи-

ка. - 1989. - 519 с.

5. Анцупов ЛЯ., Шыпидов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. - М.: ГОНИ-

ТИ, 2001. - 551 с.

6. Баканов М.И., Шеремет АД. Теория экономического анализа: Учебник. -

М.: Финансы и статистика, 1996, - 326 с.

7. Белошапка ВА. Транснациональные корпорации в международном бизне-

се. - К., 1994.

8. Бенвенисте Г Овладевайте политикой планирования: Пер, с англ. - М.:

Прогресс, Юниверс, 1997. - 304 с.

9. Бланк ИА. Основы инвестиционного менеджмента, В 2-х томах. - К.:

Эльга-Н, Ника-Центр, 2001.

10. Блейк Джон, Орион Амат. Европейский бухгалтерский учет: Справочник/
Пер. с англ. - М: И ИД «Филинъ», 1997. - 400 с.

11. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономи
ки. - 2002. - №4. - С.96-110.

12. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый мепджмент: Учеб. в 2-х томах -
СПб: Эконом, идс, 1997.

13. Броварников И.С. Стратегический менеджмент холдинга - Спб: Печатный
двор, 1994.

14. Бутипець Ф.Ф. Історія бухгалтерського обліку: В 2-х ч. - Житомир: ПП
«Рута», 2001. - 512 с.