равнение структур управления.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор.

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Табл.1 Сравнение механистической и органической структур

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то работа при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте всё, что считаете необходимым, для выполнения работы». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

В линейной структуре все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским.

Эта структура управления характеризуется:

Ø высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

Ø организацией директивных связей по однолинейному принципу,

Ø преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

Ø обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

Ø позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

Ø способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

Ø образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

Ø структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

Ø относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

Ø организация директивных связей по линейному принципу,

Ø относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

Ø быстрая реакция на изменения рынка,

Ø освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

Ø снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

Ø относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

Ø при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций

Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций:

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание иподдержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
группа, коллектив или вся организация	Субъект интереса – личность
Организация отвечает за человека	Человек отвечает сам за себя
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

Табл.3 сравнение корпоративной и индивидуалистской структур

 

Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департменизации: традиционной, матричной, дивизиональной организации; на уровне взаимодействия с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

 

Заключение

 

Большое значение в управлении сложными системами приобретает гомеостат, механизм саморегулирования и самообразования системы, позволяющий ей противостоять возмущению извне или перестраиваться в целях самосохранения. В связи с чем управление должно опираться на естественные процессы саморегулирования социума.

Гомеостат – модель живого организма, имитирующая его способность поддерживать некоторые величины в физиологически допустимых пределах, т.е. приспосабливаться к условиями окружающей среды.

Много организаций не достигли вершин по одной лишь причине: не смогли наилучшим образом распорядиться ни своим временем и способностями, как следствие, правильно организовать свою деятельность.

Во всех мировых странах, в том числе и в России, предприятия и организации являются своеобразным звеном, которое воздействует на развитие экономики в целом. Чем больше организаций, серьезно занимающихся своей деятельностью, тем лучше фундамент ее перспектив.

В наше время, время открытий и инновационных технологий, предприятия и организации продолжают развиваться.

 

Список литературы

 

1. Портных В. В. Стратегия бизнеса. Москва: Дашков и К 2015 г. 276 с.

2. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Цевелев В.В. Теория менеджмента: Организационное поведение. Москва: Флинта 2011 г. 296 с. Электронное издание

3. Халиков М.И. Управление и менеджмент: теоретико-методологический анализ. Москва: Флинта 2013 г. 104 с. Электронное издание.

4. Блинов А. О. Теория менеджмента.Москва: Дашков и К 2014 г. 304с. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — Санкт-Петербург: Питер 2015 г. 288 с. Электронное издание.

5. Маслова Е. Л. Менеджмент. Москва: Дашков и К 2015 г. 336 с.

6. Кафидов В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. Санкт-Петербург: Питер 2012 г. 208 с

7. Макрусев В.В., Волков В.Ф., Дмитриева О.А. Методы принятия управленческих решений. Москва: Российская таможенная академия 2013 г. 212 с. Электронное издание.

8. Кузнецов И. Н. Делопроизводство. Москва: Дашков и К 2014 г. 460 с. Электронное издание.

9. Ягер Дж. Деловой протокол: как выжить и преуспеть в бизнесе. Москва: Инфотропик Медиа 2012 г. 288 с. Электронное издание.

10. Галямина И. Г. Управление процессами: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. Санкт-Петербург: Питер 2013 г. 304 с. Электронное издание.