Виды бюджетов: а) федеральный бюджет; б) федеральный бюджет России; в) федеральный бюджет субъектов России; г) местные бюджеты.

Федеральный бюджет - бюджет центрального правительства в государствах, имеющих федеративную форму устройства. В Российской Федерации Федеральный бюджет - форма образования и расходования денежных средств в расчете на финансовый год, предназначенных для исполнения расходных обязательств Российской Федерации. Федеральный бюджет и свод бюджетов других уровней бюджетной системы Российской Федерации (без учета межбюджетных трансфертов между этими бюджетами и за исключением бюджетов государственных внебюджетных фондов и территориальных государственных внебюджетных фондов) образуют консолидированный бюджет Российской Федерации.

Бюджет субъекта РФ - форма образования и расходования денежных средств в расчете на финансовый год, предназначенных для исполнения расходных обязательств соответствующего субъекта Российской Федерации Бюджет субъекта Российской Федерации и свод бюджетов муниципальных образований, входящих в состав субъекта Российской Федерации (без учета межбюджетных трансфертов между этими бюджетами), образуют консолидированный бюджет субъекта Российской Федерации. Бюджеты субъектов Российской Федерации и бюджеты территориальных государственных внебюджетных фондов - второй уровень бюджетной системы Российской Федерации.

Местный бюджет - форма образования и расходования денежных средств в расчете на финансовый год, предназначенных для исполнения расходных обязательств соответствующего муниципального образования (бюджеты муниципальных районов, бюджеты городских округов, бюджеты внутригородских муниципальных образований, городов федерального значения Москвы и Санкт-Петербурга; бюджеты городских и сельских поселений. Каждое муниципальное образование имеет собственный бюджет и право на получение в процессе осуществления бюджетного регулирования средств из федерального бюджета и средств из бюджета субъекта Российской Федерации. Формирование и исполнение местного бюджета осуществляются органами местного самоуправления самостоятельно в соответствии с уставом муниципального образования. Органы государственной власти гарантируют: 1) право представительных органов местного самоуправления самостоятельно определять направления использования средств местных бюджетов; 2) право представительных органов местного самоуправления самостоятельно распоряжаться свободными остатками средств местных бюджетов, образовавшимися в конце финансового года в результате увеличения поступления доходов или уменьшения расходов; 3) компенсацию увеличения расходов или уменьшения доходов местных бюджетов, возникших вследствие принятия федеральных законов и законов субъектов Российской Федерации, а также иных решений органов государственной власти. В качестве составной части местных бюджетов могут быть предусмотрены сметы доходов и расходов отдельных населенных пунктов, не являющихся муниципальными образованиями. Порядок разработки, утверждения и исполнения этих смет определяется органами местного самоуправления самостоятельно в соответствии с уставом муниципального образования. Доходная часть местных бюджетов состоит из собственных доходов и поступлений от регулирующих доходов, она также может включать финансовую помощь в различных формах (дотации, субвенции, средства фонда финансовой поддержки муниципальных образований), средства по взаимным расчетам.

Выделяют следующие подходы к построению бюджета:

Политика построения бюджета сверху вниз предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, не имеющие полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.

Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх заключается в том. что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.

При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх.

При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Отличие модели финансовой структуры от организационной структуры состоит в том, что организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры — распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации. Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или множество подразделений, осу­ществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам:

• по видам деятельности предприятия;

• по видам продукции;

• клиентам:

• центрам дохода;

• центрам затрат;

• центрам прибыли;

• центрам инвестиций.

Центр дохода — центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж.

Центр затрат — центр финансовой ответственности, его руководитель отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Данный центр непосредственно не выходит на финансовый результат, не приносит прибыль, а лишь может способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов. Возможно выделение центров маржинального дохода, т.е. цен­тров финансовой ответственности, где руководители отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности или отдельному продукту и т.п.

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, по котором) может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.

Центр инвестиций — связан с инвестиционной деятельностью, результаты его деятельности оцениваются на основании показателей эффективности инвестиций.

ЦФО могут создаваться.

• из одного подразделения;

• объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра.

• выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.

Система бюджетного процесса компании определяет перечень задач бюджетирования и перечень управленческих функций при его использовании.

Одна из основных функций бюджетирования - планирование деятельности предполагает детализированный план деятельности компании. Данная функция предназначена для координации действий по достижению поставленных целей компании. При этом реализация функции планирования бюджетов позволяет формировать любые количественные показатели достижения целей компании – целевых показателей деятельности, оценить степень достижения целей на основе план - факторного анализа, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения компании. С помощью оценки деятельности центров ответственности и степени достижения ними установленных целевых нормативов производится анализ достижения целей компании в целом и, соответственно, влияние мотивации сотрудников на степень достижения целей компании.

Анализ исполнения бюджетов тесно связан с мониторингом его исполнения. Сам мониторинг выполнения бюджетных показателей деятельности компании позволяет выявить отклонения фактических результатов деятельности и оценить их влияние на целевые показатели. Выявление отклонений очень важно соотнести с ЦФО, в которых они произошли, и определить причины данных отклонений. На основании этих данных необходимо принять управленческое решение, направленное на регулирование тех процессов, в которых они возникли и для устранения причин данных отклонений в будущем. Выявление отклонений бюджетных показателей невозможно без разработанных нормативов затрат и соответственно проведения анализа отклонение фактических затрат от нормативных. Учет должен быть ориентирован на выявление отклонений от нормы уже на этапе осуществления хозяйственной операции. Выявление отклонений является первым шаг в оценке деятельности компании и ЦФО, который помогает выявить эффективные и неэффективные виды деятельности компании или ее отдельные функции. Кроме величины отклонений важно выявить их причину возникновения и определить те центры ответственности, которые ответственны за данные показатели.

Тщательнейшее составление бюджета компании не гарантирует его исполнения. Обеспечением исполнение бюджетных показателей будет отлаженная процедура исполнения бюджета – регламент бюджетирования.

Обычно выделяют следующие основные процедуры, направленные на контроль исполнения бюджета:

· Оперативное планирование и учет

· Авторизация и проверка на соответствие бюджету хозяйственных операций

· Управление платежами, финансовыми результатами и активами

· Корректировка бюджета

Для исполнения утвержденного бюджета необходимо, чтобы руководитель ЦФО не имел права перераспределять возникающий перерасход по одной бюджетной статье за счет другой. Данные полномочия передаются финансовому директору. В противном случае невозможно выявить и проанализировать перерасходы по конкретной статье бюджета.

Плановые выплаты в компании должны проводиться на основании заявок, утвержденных финансовым директором, которые содержат:

· ЦФО и инициатора платежа

· Назначение платежа

· Документ – основание

· Срок его осуществления

· Код статьи затрат в соответствии с бюджетной кодировкой

· Соответствие лимита по данной статье

· Отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период

Обычно устанавливают граничные показатели возможного отклонения от бюджета. Так например, все заявки, превышающие 10 % от утвержденного бюджета проходят через процедуру корректировки бюджета и согласования с финансовым директором.

Для авторизации хозяйственных операций необходимо четко распределить ответственность между менеджерами компании путем определения граничных расходов тем или иным ответственным лицом, которое визирует платежный документ. Распределение полномочий и ответственности в процессе бюджетирования необходимо четко закрепить с помощью бюджетного регламента – документа, устанавливающего правила бюджетной процедуры и управления для всех подразделений компании. Бюджетный регламент – совокупность документов, описывающих и регламентирующих бюджетный процесс в компании. Невозможно представить полноценное функционирование бюджетного планирования и контроля в компании без четкой регламентация процедуры бюджетированя, которая должна включать в себя следующие элементы:

· Классификатора используемых в компании бюджетов

· Процедуры и сроков формирования бюджетов

· Процедуры и сроков согласования бюджетов

· Порядка утверждения бюджетов

· Процедуры контроля и анализа исполнения бюджетов

· Перечня ответственных лиц за формирование и исполнение каждого бюджета

В том случае, если в компании отсутствует какой либо из элементов системы бюджетирования – функционирование системы будет малоэффективным.

Как правило, наиболее слабым звеном в процессе бюджетного управления в компании является соблюдение бюджетов. В случае, если какие – либо виды расходов или платежей в бюджете не предусмотрены – они частенько совершаются по усмотрению руководителей компании, не удосуживаясь вносить изменения в бюджет. Данная проблема становится очевидной в момент анализа исполнения бюджетов и анализа факторов, повлиявших на отклонение от плановых показателей.

Немаловажной проблемой является отсутствие взаимосвязи бюджетирования и управленческого учета. Это выражается в том, что статьи, которые присутствуют в бюджете, не выделены для анализа в системе управленческого учета, что приводит к сложностям проведения план – факторного анализа.

Для правильного и однообразного ведения учета как плановых, так и фактических показателей деятельности компании в разрезе бюджетных статей необходимо создание классификаторов (справочников):

· Бюджетов

· Затрат

· Нормативов

Более того, необходимо четкое описание какие операции относятся к данной статье затрат. Так например, статья затрат «офисные нужды» должна иметь перечень операций, которые могут быть отнесены к данной статье затрат. Статья «общефирменные расходы» должна быть четко «раскрыта» и не предполагать двоякой трактовки при проведении бухгалтером хозяйственной операции с отнесением той или иной операции к данной статье расходов.

При выявлении отклонений при анализе исполнения бюджета необходимо понимание того, что отклонения могут быть нескольких видов:

· Контролируемые

· Частично контролируемые

· Неконтролируемые

Ответственность за отклонения даже контролируемых затрат не всегда может быть установлена. Предел контроля конкретного вида отклонения зависит от норматива затрат и факторов, в результате которых происходит отклонения от норматива. Нередко отклонения вызваны ошибками планирования, которые вызваны невозможностью точности планирования некоторых факторов, например, таких как закупочные цены поставщиков, уровень инфляции и т.д. В том случае, когда отклонения вызваны факторами, которые находятся вне контроля ответственного лица, соответствующие отклонения относятся к ошибкам планирования.

Процедура контроля исполнения бюджета занимает центральное место в системе бюджетирования компании.

В системе бюджетирования обязательной является обратная связь, связанная с контролем исполнения бюджета. Без существования обратной связи система бюджетирование теряет всякий смысл. То есть данная управленческая технология будет иметь смысл только в том случае, если будет предусматривать анализ того, что сделано с последующей корректировкой деятельности компании. Система контроля исполнения бюджета является фактическим мониторингом финансового состояния компании.

Контролю исполнения бюджета предшествует сбор и анализ необходимых для контроля данных. Разработка бюджетных форм должна предусматривать абсолютно идентичные формы как для плановых показателей бюджетов так и фактических для контроля исполнения бюджетов. Также очень важно привести существующий управленческий учет к потребностям в необходимой информации и ее срезах для бюджетирования компании, в противном случае невозможно будет осуществить оценку исполнения бюджета и выявить отклонения от бюджетных показателей.

По факту проведения анализа и выявления результатов исполнения бюджетов необходимо определить, кого необходимо поощрить, а кого наказать. Также план-факт анализ должен быть завершен принятием управленческого решения о том, когда и кем должны быть устранены негативные показатели, обнаруженные в процессе контроля исполнения бюджета.

В процессе контроля отклонений фактических результатов бюджета от плановых необходимо сосредоточить внимание только на значительных отклонениях. Значительность отклонений определяется каждой компанией самостоятельно и обычно он находится в пределах 5 -10 % от плановых показателей. При анализе отклонений очень важно определить, в результате чего произошли данные отклонения – вследствие деятельности или они стали результатом погрешности планирования.

Существует четыре подхода к реализации системы бюджетного контроля в компании:

1. анализ отклонений ориентированный на корректировку последующих планов

2. анализ отклонений, ориентированный на выработку дальнейших управленческих решений

3. анализ отклонений в условиях неопределенности

4. стратегический подход к анализу отклонений