Франчайзинговые скачки с препятствиями 12 страница

После раздела территории США между местными франчайзи Моранцу оставалось лишь собирать 10 %‑ные лицензионные платежи с каждого галлона молочной смеси, которую они закупали у отобранных ими молочных ферм. Компания Моранца стала машиной, изготовляющей деньги, и ему казалось, что эта машина не требует смазки. «С каждого ресторана я собирал в среднем 600 долларов в год, – вспоминает он. – Это почти ничего, если не умножить эту сумму на полторы тысячи и не учитывать, что накладные расходы были невелики». Моранц также поставлял франчайзи холодильники, производимые его компанией. С учетом этих доходов он, по его словам, легко зарабатывал в течение года более миллиона долларов. В 50‑е годы это была приличная сумма. «Зимой я обычно на подгода уезжал в Палм‑Спрингс, – говорит он. – Дела шли сами собой».

Большинство первых сетей сферы быстрого питания функционировали примерно так же. Хотя они тратили на дело больше времени, они никогда не задумывались над тем, чтобы наладить систему контроля за деятельностью франчайзи. Харлен Сэндерс равным образом передал управление ресторанчиком «Кентукки фрайд чикен» крупным территориальным предпринимателям. Когда в 1964 году он продал эту сеть синдикату, возглавлявшемуся будущим губернатором Кентукки Джоном Брауном, штат центральной конторы Сэндерса был не больше, чем у Моранца. Первые «короли гамбургеров» равным образом не затрудняли себя созданием обширной системы управления. Боб Уайэн руководил своей общенациональной сетью «Бигбой», имея в своем штате пять человек, поручив контроль за ресторанами своим хорошо работающим территориальным франчайзи.

Ни одна из франчайзинговых сетей, торговавших 15‑центовыми гамбургерами, не имела ни малейшего намерения создавать такую систему контроля и поддержки, о какой мечтал Крок. Даже такие конкуренты, как фирма «Хенрис», обладавшая такими финансовыми ресурсами, которых не было у Крока, не тратили столько времени и денег на централизованное развитие производства, сколько их расходовал «Макдоналдс». Принадлежавшую «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» практически можно было сравнить с «Макдоналдсом». Ее штаб‑квартира тоже находилась в Чикаго, и ее первый драйв‑ин быстрого питания открылся всего через пять месяцев после того, как Крок создал свое первое заведение в Дес‑Плейнсе. Впоследствии этот ресторанчик был реорганизован по образцу «Гамбургер хэндаут», открытой Джимом Коллинзом в Лос‑Анджелесе, который был точной копией драйв‑ин'а братьев Макдональд в Сан‑Бернардино. Не кто иной, как Джим Шиндлер, молодой инженер, которого Крок впоследствии пригласил в «Макдоналдс», проектировал кухню в первом «Хенрисе». При активной финансовой поддержке «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» росла вначале так же быстро, как и «Макдоналдс», и с чисто финансовой точки зрения у нее было гораздо больше шансов монополизировать торговлю 15‑центовыми гамбургерами. Но к 1965 году, когда «Макдоналдс» стал акционерным обществом и открыл свой 700‑й ресторан, «Хенрис» исчез со сцены.

Проблемы «Хенриса» были целиком связаны с управлением и были порождены стремлением компании «Бресслер» использовать сеть ресторанов, торговавших гамбургерами, для продажи мороженого. Это требовало активизировать продажу лицензий, а также открытия новых заведений с тем, чтобы франчайзи имели возможность закупать продукцию «Бресслер». Поэтому у компании не было стимула создавать систему управления. Чарльз Бресслер, один из пяти братьев‑владельцев «Бресслер айскрим компани», руководивший работой «Хенриса», считает, что главной проблемой в создании сети ресторанов, торгующих гамбургерами, является отсутствие надежного контроля за их работой. Он вспоминает, что его предложения увеличить штат компании в интересах улучшения работы заведений не нашли понимания. Когда он запросил средства для открытия такого же специального училища, какое «Макдоналдс» создал в 1961 году, ему ответили: «Еще рано». Когда он хотел пригласить на работу Джима Шиндлера, выяснилось, что нет свободных ставок, и Шиндлер со своими талантами ушел в «Макдоналдс» разрабатывать кухонное оборудование.

Даже когда Бресслер выступал за более строгий подход при продаже лицензий, чтобы отдавать предпочтение тем, кто сможет управлять ресторанами при минимальном контроле, оказалось, что остальные руководители его семейной компании предпочитают вначале продать лицензию, а затем задавать вопросы посетителям. Когда Бресслер приехал в Феникс, чтобы помочь франчайзи открыть первый (и единственный) «Хенрис», к своему ужасу он обнаружил, что франчайзи – инвалид с одной рукой. «Может быть, у вас есть брат, или сын, или жена, которые станут помогать вам в работе?» – спросил Бресслер. «Нет, – ответил франчайзи. – Я совершенно одинок». Бресслер считает этот случай классическим примером подхода своей компании к франчайзинговой деятельности в сфере быстрого питания. «Парень не виноват, что у него одна рука, но на кой черт продавать лицензию тому, кто не может даже свернуть гамбургер? – восклицает Бресслер. – Я не хотел бы принижать способностей братьев, но они не имели понятия о драйв‑ин'ах». «Хенрис, – говорит Бресслер, – интересовал их «в основном как сеть кафе‑мороженых».

В отличие от других новичков по бизнесу в сфере быстрого питания «Макдоналдс» в середине 50‑х годов направлял основные усилия на разработку, совершенствование и внедрение системы работы ресторанов. Можно было ожидать прямо противоположного подхода, так как у «Макдоналдса» уже была тщательно разработанная система, проверенная в течение более чем шестилетней практической работы в Сан‑Бернардино. Но Крок инстинктивно ощущал, что систему быстрого обслуживания братьев Макдональд можно усовершенствовать и что он в состоянии осуществить реформы, хотя условия его контракта с братьями Макдональд прямо противоречили этим планам. Согласно этим условиям любое изменение могло вноситься только с письменного разрешения братьев, которые неохотно шли на это.

Крок решил, что для создания общенациональной сети заведений, которые предполагается сдавать в аренду новичкам в ресторанном бизнесе, ему нужна более тщательно отрегулированная система работы, чем та, которая была в «Макдоналдсе» в Сан‑Бернардино. Это должна быть настолько крепкая и одновременно простая система, чтобы новички уже через несколько недель могли успешно работать. Поэтому с первого же дня работы в Дес‑Плейнсе Крок и его коллеги начали серьезно изменять технологию, которой пользовались братья, умышленно нарушая запрет, наложенный контрактом с «Макдоналдс корпорейшн».

Концепция, которую осуществляли новые сотрудники Крока, предусматривала пересмотр методов работы «Макдоналдса» в четырех областях: улучшение продукции, упорядочение отношений с поставщиками, совершенствование зданий и оборудования и создание штата для обучения франчайзи и осуществления контроля за деятельностью ресторанов на местах. Под идейным руководством Крока новая система работы «Макдоналдса» была создана группой, состоявшей из Тернера, специалиста по оборудованию Шиндлера и Ника Кейроса, семья которого держала ресторан с бутербродами и мороженым под названием «Карусель» в северной части Чикаго. Кейрос подумывал о том, чтобы купить лицензию у «Хенриса» на управление одной из его чикагских закусочных, но разочаровался в «Хенрисе» и принял предложение Крока работать вместе с Тернером над созданием в «Макдоналдсе» системы контроля на местах.

Заметнее всего работа Тернера, Шиндлера, Кейроса и других приглашенных Кроком специалистов отразилась на качестве пищи, скорости обслуживания и санитарном состоянии американских драйв‑ин'ов. Они разработали стандарты для сети ресторанов сферы быстрого питания с годовым оборотом 72 миллиарда долларов. Впрочем, результаты их усилий этим не ограничивались. Чтобы добиться требуемого уровня КСЧ при совершенно новых стандартах обслуживания, к использованию которых большинство поставщиков было не готово, «Макдоналдс» начал закулисную кампанию, направленную на коренные преобразования в десятках областей бизнеса вне рамок общественного питания, начиная с обработки пищевых продуктов и производства кухонного оборудования и кончая целыми отраслями американского сельского хозяйства.

По сути дела, наибольшее влияние на американский бизнес «Макдоналдс» оказывал в тех сферах, которые потребитель не видит. В поисках возможностей совершенствования специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания и оборудования. Они добились того, что фермеры стали по‑новому выращивать картофель, а закупочные компании по‑новому обрабатывать его. Они внедрили новые методы на молочных фермах по всей стране. Благодаря их усилиям животноводческие фермы начали по‑новому содержать скот, а мясная промышленность по‑новому производить конечную продукцию. Они разработали самое совершенное оборудование для кухонь, которое никогда прежде не существовало в общественном питании. Они внедрили новые методы упаковки и поставки продуктов. Нет сомнения, что для модернизации технологии в этой области никто за последние четыре десятилетия не сделал больше, чем «Макдоналдс».

Вначале группа молодых специалистов «Макдоналдса» написала книгу о приготовлении самого популярного набора блюд в общественном питании – гамбургера, картофеля, жаренного по‑французски (картофель‑фри), и молочного коктейля. Приготовление пищи в ресторанах для гурманов в те времена находилось на уровне искусства, но никто не пытался поднять до уровня науки работу ресторанов для массового посетителя. И главное, никто не брался за разработку основных технических нормативов качества пищи в таких заведениях. Когда в Дес‑Плейнсе открылся «Макдоналдс», говядина в гамбургере часто состояла из всего того, что мясник мог наскрести в ведре для отходов. Точно так же никто, даже специалист по обработке картофеля, не мог указать способа, как постоянно поддерживать высокое качество картофеля‑фри. Размякший и неприглядного вида картофель встречался в ресторанах так же часто, как хрустящий и золотистый. И хотя с помощью сатуратора легко изготовлять молочный коктейль высокого качества, аптеки‑закусочные, в которых требовалось приложить много физического труда, в периоды роста заработной платы превращались в обреченных на вымирание динозавров экономики. В кафе‑мороженых использовалось автоматическое оборудование для изготовления мягкого мороженого, но ни в одной сети ресторанов не применялась новая технология для изготовления коктейлей.

«Макдоналдс» изменил эту ситуацию, окружив скромные гамбургеры, картофель‑фри и молочные коктейли таким вниманием, развернув в этой области такие обширные исследования, о каких до него никто не мечтал. Организуя эти исследования, Тернер и Крок исходили из того, что масштабы «Макдоналдса» предоставляют им уникальную возможность рационализировать обслуживание подобно тому, как много лет назад крупная промышленность рационализировала работу сборочных заводов. Их стремление обеспечить соответствующее качество требовало усовершенствования системы работы. Правда, это стало возможным исключительно благодаря меню «Макдоналдса», ограниченному десятью блюдами. К середине 50‑х годов специализация позволила провести рационализацию производственных процессов во всех основных отраслях промышленности. Одним из исключений оставалось общественное питание. Главным препятствием сделать то же самое в этой сфере было обширное меню, не допускавшее стандартизации. «Макдоналдс» первым обеспечил эффективность в этой области, в частности, потому, что он первым осознал достоинства специализации. «Это произошло не потому, что мы были умнее других, – говорит Тернер. – Мы готовили всего десять блюд, держали небольшие ресторанчики и имели дело с ограниченным числом поставщиков. Это создало идеальные условия для того, чтобы докапываться до любой мелочи».

Первые работники «Макдоналдса» обладали еще одним преимуществом: они не знали принятой практики ресторанов. За исключением Кейроса, большинство специалистов «Макдоналдса» не имели опыта работы в общественном питании. Но идея быстрого питания настолько отличалась от традиций ресторанного дела, что незнание этих традиций было достоинством, а не препятствием в работе. И сейчас, набирая работников, компания не испытывает никакого почтения к выпускникам школ при «Корнелле» и других крупных гостиницах и ресторанах. Большая часть изыскательских работ «Макдоналдса» начиналась с экспериментов, на которые она никогда не пошла бы, если бы у ее работников было больше опыта. «Не обладая опытом работы в ресторанах, мы ничего не принимали на веру, – вспоминает Тернер. – Нам приходилось всему учиться самим».

Исследования Тернера, Шиндлера и Кейроса проложили путь дальнейшему развитию «Макдоналдс систем инк.». Все делалось методом проб и ошибок. Ни одна идея не отбрасывалась без обсуждения. Большинство их проверялось на практике. А главное, новые методы, как правило, были в такой мере нетрадиционными, что их легко было заменить в случае, если удавалось найти лучше. Одним словом, работа «Макдоналдса» была результатом проведения тысяч рабочих экспериментов непосредственно в ресторанах. Тернер говорит: «Мы находились в постоянном поиске сначала новых методов работы, потом улучшения новых методов, затем совершенствования уже улучшенных методов».

Этот процесс протекал наиболее активно при разработке технологии приготовления традиционного картофеля‑фри. Когда была создана «Макдоналдс систем инкорпорейтэд», картофель‑фри составлял не более 5 % объема продаж картофеля на американском рынке. Сегодня этот уровень превысил 25 %, и большинство специалистов признают, что этот рост имел место главным образом благодаря усовершенствованиям, претворенным в жизнь по инициативе «Макдоналдса», в выращивании и переработке картофеля. В свою очередь, данное обстоятельство способствовало росту популярности «Макдоналдса», в котором 10‑центовый пакетик картофеля‑фри стал фирменным блюдом. Он соблазнял даже тех покупателей, которые сомневались, что компания, торгующая 15‑центовыми гамбургерами, может предложить им качественную пищу. Некоторые даже считают, что жареный картофель способствовал расцвету «Макдоналдса» в большей степени, чем сами гамбургеры. Это мнение подкрепляется тем, что и сегодня 4 из 5 посетителей «Макдоналдса» на обед и ужин заказывают картофель‑фри. «Конкуренты могли торговать такими же гамбургерами, как наши, и нам нечего было им противопоставить, – объяснял Крок. – Но картофель‑фри был нашим фирменным, исключительным блюдом, потому что равного ему по качеству не найти. Это, можно сказать, результат нашей любви и заботы».

Знаменитый картофель, жаренный по‑французски, – это не случайный успех и не наследие братьев Макдональд. Это итог длительных поисков. Покойный Джерри Ньюмен, старший исполнительный вице‑президент и главный бухгалтер «Макдоналдса», подсчитал, что за первые 10 лет компания израсходовала на улучшение качества картофеля‑фри более трех миллионов долларов, сумму, немалую для любой компании в этой отрасли, но неимоверную для такого новичка, каким был «Макдоналдс».

На первых порах исследования заключались лишь в наблюдении за тем, как картофель жарится в ресторанах, и в попытках точно определить оптимальную температуру и время обжарки. Но вскоре стало ясно, что эта с виду простая задача сложнее, чем изучение тайн атомного ядра. В «Макдоналдсе» обнаружили, что регуляторы температуры на обжарочных аппаратах мало влияют на температуру масла в жаровнях. После снижения температуры при засыпке холодного картофеля в жаровни ее восстановление в одних аппаратах происходило намного быстрее, чем в других. Выяснив, что загадка времени и температуры гораздо сложнее, чем это предполагалось, Тернер стал активнее проводить свои исследования. «Я заметил, что постоянно ношу с собой этот проклятый термометр, которым я замерял температуру в жаровнях в каждом ресторане», – вспоминает он.

Даже когда Тернер разработал, казалось бы, оптимальный режим работы обжарочных аппаратов, повара замечали, что одни партии картофеля прожариваются насквозь, а другие при тех же условиях снаружи становятся золотистыми, а внутри остаются недожаренными. Это происходило даже в том случае, если картофель поступал от одного и того же поставщика и целиком относился к сорту «Айдахо Рассет № 1», который больше всего подходит для приготовления картофеля‑фри из‑за своей продолговатой формы и высокого содержания твердых веществ. Никто не мог объяснить это явление – ни те, кто выращивал картофель, ни те, кто его обрабатывал или развозил. Этот вопрос, как и многие другие из поставленных «Макдоналдсом» в первые дни своей работы вопросов, никогда прежде не возникал.

Со временем Тернер и Кейрос пришли к выводу, что разгадка заключается в том, что происходит с картофелем в заведениях сферы быстрого питания. Тот, который дольше хранился в подполе, обжаривался гораздо лучше, чем пущенный в готовку сразу после доставки. Исследуя процессы, протекавшие в картофеле при хранении, они обнаружили то, что теперь известно каждому, занятому в индустрии быстрого питания: до обжарки картофель следует хранить почти три недели, чтобы достаточно большая часть содержащегося в нем сахара превратилась в крахмал. Иначе картофель при обжарке из‑за сахара станет быстро золотистым и будет выглядеть готовым еще до того, как хорошо прожарится изнутри.

Это открытие заставило Тернера и Кейроса задуматься над дальнейшими усовершенствованиями процесса приготовления картофеля‑фри. У изготовителей чипсов они узнали, что в «Айдахо Рассет» содержание твердых веществ очень непостоянно, и поэтому после обжарки он далеко не всегда хрустит. Они приступили к анализу содержания твердых веществ, чтобы выяснить, при каком уровне их содержания получается хрустящий картофель, и в конечном счете пришли к выводу, что «Макдоналдс» должен принимать картофель с содержанием твердых веществ не ниже 21 %. Вскоре Кейрос, Тернер и другие специалисты «МакдоналДса» стали наведываться к местным поставщикам с гидрометрами, «плавающими» инструментами для измерения удельного веса (а тем самым и содержания твердых веществ) картофеля, засыпанного в большие резервуары с водой. Появление молодых, подтянутых работников «Макдоналдса», вооруженных гидрометрами, повергало в дрожь большинство торговцев картофелем. Их покупатели никогда еще не появлялись на складах, чтобы измерять удельный вес картофеля, да и вообще не заглядывали туда. «Торговцы картофелем – ребята наглые и упрямые, – говорит Кейрос. – Большинство из них никогда не слышало об удельном весе, но нам удалось убедить их, что нам нужен картофель с высоким содержанием твердых веществ».

Уговорить местных торговцев было нетрудно. Даже если они никогда не видели гидрометра, они не видели также нигде и заказов, хотя бы близких к трем тысячам фунтов картофеля в неделю, которые в среднем закупал каждый ресторан «Макдоналдса». Это было неплохим стимулом для торговца, чтобы учитывать требования компании. Но сама она была не в состоянии столь же строго контролировать своего поставщика. Чтобы получить хороший картофель, «Макдоналдсу» приходилось каждый раз обращаться к источнику его поступления – фермерам и изготовителям чипсов.

В конечном счете Кейрос отправился в Айдахо, чтобы найти для всей сети поставщиков хорошего картофеля, которые при посадке и внесении удобрения следуют определенным правилам. Кейрос обнаружил также, что перед обработкой картофель чаще всего находится в неглубоких, выкопанных в земле подвалах, обложенных дерном. Это потрясло работников «Макдоналдса». Они поняли, что картофель гниет не от чрезмерно долгого хранения в их ресторанах, а из‑за устаревших методов работы на предприятиях обрабатывающей промышленности, на которых он хранится безо всякого контроля температуры. Тернер вспоминает: «Если картофель слишком нагревался, они открывали дверцу в подвале».

В 1962 году количество ресторанов «Макдоналдса» превысило четыреста, а их закупки картофеля – шесть миллионов фунтов в год. Этого было достаточно, чтобы побудить производителей картофеля учитывать их потребности. «Макдоналдс» предложил фермерам, выращивавшим «Рассет», применять такие методы посадки картофеля и внесения удобрений, которые повышали содержание твердых веществ, и стал искать компании по переработке картофеля, готовые вложить средства в современные хранилища с автоматическим контролем температуры. Тем самым «Макдоналдс» способствовал тому, что к середине 60‑х годов произошла существенная модернизация в той отрасли, о которой Крок ничего не знал, открывая в 1955 году свое первое заведение.

Правда, не все улучшения качества картофеля‑фри были связаны с сырьем. Более глубокие изменения произошли в самом процессе обжарки. Вскоре после открытия ресторана в Дес‑Плейнсе Дик Китинг, компания которого поставляла «Макдоналдсу» обжарочные аппараты, предложил Кроку сходить в сосисочную «Сэме» в северной части Чикаго. Это был один из многочисленных чикагских ресторанчиков, в котором подавали копченые сосиски с картофелем‑фри, которые обжаривались по так называемому чикагскому методу. Вместо того чтобы обжаривать его пять минут подряд, как это делалось в большинстве ресторанов, в «Сэмсе» его бланшировали по утрам в течение трех минут и по получении заказа дожаривали еще две минуты. Разделение процесса обжарки на два этапа позволяло быстро обслуживать посетителей в часы пик, однако Китинг был убежден, что бланширование, помимо того, делает картофель более хрустящим. Убедившись в этом, Крок дал указание отказаться от одноразовой обжарки, унаследованной от братьев Макдональд.

Китинг также посоветовал Кроку для достижения рассыпчатости картофеля по примеру этой сосисочной добавлять к картофелю комбижир на основе говяжьего жира и рекомендовав Кроку небольшую компанию «Интерстейт фудс компани», незадолго до этого основанную Хэри Смаргоном, которая поставляла этот продукт. Он не мог еще позволить себе закупить оборудование для гидрогенизации жиров, позволявшее изготовлять чисто растительный комбижир, а изготовлял его по традиционному рецепту из смеси растительного масла и очищенного говяжьего жира. Кроку очень понравился вкус картофеля в сосисочной, и он решил опробовать универсальный комбижир Смаргона.

По причинам, которые сам Смаргон затруднялся объяснить, он был уверен, что тот комбижир, который поставлял «Интерстейт», делает картофель‑фри более хрустящим и ароматным, чем чисто растительный комбижир, применявшийся во всех ресторанах для полной обжарки. Крок согласился со Смаргоном, и вскоре «Макдоналдс» стал основным клиентом «Интерстейта». Смаргон даже разработал для «Макдоналдса» специальный комбижир под названием «Формула‑47», напоминающем о тех 47 центах, в которые тогда обходилась в «Макдоналдсе» так называемая чисто американская закуска – гамбургер за 15 центов, картофель‑фри за 12 и коктейль за 20 центов.

То, насколько «Формула‑47» улучшила картофель‑фри, – это, разумеется, дело личного вкуса. Но истина в том, что комбижир «Макдоналдса» начали использовать во всех ресторанах быстрого питания. В 1955 году, когда компания Смаргона получила первый заказ от Крока, в ней работало три человека. Сейчас она, став дочерней компанией «Си‑эф‑эс континентал», продает растительно‑говяжьего комбижира примерно на 125 миллионов долларов в год. Помимо снабжения «Формулой‑89» практически всех 9300 ресторанов «Макдоналдса», она поставляет ее компаниям «Бургер кинг», «Уэндис», «Хардис» и «Джек‑ин‑зе‑бокс». Контролируя около 40 % рынка, «Интерстейт» господствует в сфере снабжения закусочных индустрии быстрого питания, которая почти наверняка оказалась бы под контролем «Проктер энд Гэмбл», «Вессон» или какой‑либо другой крупной компании по производству комбижира, если бы не было заказов «Макдоналдса».

Правда, этого было недостаточно, чтобы удовлетворить стремление «Макдоналдса» к совершенствованию того блюда, которое в конце 50‑х годов стало самым важным для него. По существу, эта сеть, объем продаж которой составлял какие‑то 100 тысяч долларов в год, начала исследования процесса обжарки картофеля с такой же тщательностью, с какой фармацевтические компании разрабатывают новые лекарства. В 1957 году Луис Мартино, муж Джун, познакомил Крока и Тернера с идеей превращения обжарки картофеля из искусства в науку. Оставив работу инженера‑электрика в компании «Моторола» и перейдя в ресторан «Макдоналдс» в Глен‑Эллин, который он арендовал вместе с женой, Мартино в течение нескольких месяцев проводил опыты в подвале этого заведения. Он был убежден, что компании «Макдоналдс» необходима лаборатория, в которой он мог бы постоянно заниматься исследованиями. Мартино знал, что, несмотря на все усовершенствования, в процессе обжарки еще не достигнуто главное, а именно стабильные результаты, и считал, что единственным путем к этому является автоматизация, которая гарантирует от любых ошибок. «В «Макдоналдсе» считали, что любого парня с улицы можно за неделю научить тому, как доводить сырой картофель до идеальной обжарки, – говорит Мартино. – Они принимали желаемое за действительное».

Крок согласился с предложением Мартино и открыл небольшую (40 на 50 футов) лабораторию в Аддисоне, западном пригороде Чикаго. В компаниях «Крафт», «Хайнц» и других гигантах обработки пищевых продуктов уже давно существовали исследовательские лаборатории, но идея создать лабораторию в зарождающейся компании в рамках индустрии быстрого питания была оригинальной до нелепости. Однако Мартино предложил не только идею, но и материальную базу для нее – здание, которое он со своим партнером построил для производства не имевших успеха складных кухонных уголков.

Превратив это здание в лабораторию, Мартино сразу же стал проводить широкие эксперименты, изучая вопрос, над которым не задумывались даже в лабораториях крупных компаний пищевой промышленности: что происходит с картофелем при полной обжарке? Он установил температурные датчики в жаровне и в самих ломтиках картофеля и начал строить графики изменения температуры в процессе обработки. Он обжаривал даже картофель с красящими веществами, а затем изучал тонкие срезы под микроскопом. Впоследствии «Макдоналдс» пригласил в помощь ему Кена Стронга, специалиста по технологии обработки пищевых продуктов из известной компании «Лэмб Уэстон», занимавшейся обработкой картофеля.

Через год с небольшим Мартино и Стронг сделали крайне необходимое открытие, позволившее автоматизировать приготовление картофеля‑фри. Даже когда поставщики «Макдоналдса» соблюдали все спецификации, а повара тщательно следили за временем и температурой обжарки, не все партии картофеля были одинаково хрустящими и прожаренными. Мартино сумел устранить этот недостаток. Его исследования показали, что, когда холодный и мокрый картофель бросают в жаровню с растопленным комбижиром при температуре 325 градусов по Фаренгейту (162,8 градусов по Цельсию), температура, естественно, резко падает, но в каждом случае до различного уровня. И что еще важнее, он установил, что независимо от того, насколько понизилась температура, картофель всегда успевает прекрасно прожариться за то время, пока она повысится всего на три градуса по Фаренгейту (1,7 градуса по Цельсию) по сравнению с тем уровнем, до которого она понизилась.

Открытие Мартино позволило внедрить автоматический контроль температуры. Его изобретение напыщенно назвали «картофельным компьютером», хотя это был всего‑навсего электрический датчик, определявший, когда температура комбижира в жаровне поднимется на переломные три градуса. Вскоре этот датчик, подающий обслуживающему персоналу сигнал о полной готовности картофеля, появился во всех ресторанах «Макдоналдс». «Картофельный компьютер» работал настолько хорошо, что его модифицированный вариант и сейчас используется во всех обжарочных аппаратах «Макдоналдса». Открытый Мартино принцип применяется также при автоматизации приготовления других жареных блюд: от рыбного филе до цыпленка «Чикен Макнаггетс».

Аналогичные обстоятельные исследования «Макдоналдс» проводил и по всем другим продуктам, побуждая пищевую промышленность внедрять новую технологию. Крок поспешил использовать свой тридцатилетний опыт работы в молочной промышленности, чтобы усовершенствовать изготовление молочного коктейля в ресторанах «Макдоналдса». Братья Макдональд всегда делали коктейль точно так же, как это делается в аптеках‑закусочных. Замороженное молоко вручную накладывалось в чашку и перемешивалось на «мультимиксере» с обычным молоком и сиропом. Этот метод исключительно трудоемок и к тому же требует больших морозильников для замораживания молока и холодильников для хранения нескольких десятков коктейлей, приготовленных к часам пик. В первых ресторанах «Макдоналдс» в Калифорнии молочное отделение занимало четвертую часть площади, и Крок намеревался сделать его более компактным.

Крок узнал, что разрабатывается технология автоматического приготовления молочных коктейлей из концентрированной молочной смеси. Эта жидкая смесь доставлялась в больших бидонах, занимавших намного меньше места, чем замороженное молоко, и заливалась в машину, которая ее замораживала и автоматически разливала в виде мягкого замороженного молока. Последнее можно было смешивать в чашках с сиропом. При этом не требовалось готовить заранее молочные коктейли на часы пик и не было необходимости в большей части холодильников, использовавшихся в Сан‑Бернардино. Крок использовал эту машину в своем первом ресторане в Дес‑Плейнсе, а затем существенно изменил ее габариты и производительность. Это новшество наряду с использованием цокольного этажа для хранения продуктов дало возможность сократить до 900 квадратных футов площадь новых ресторанов «Макдоналдс», которые строились на тихоокеанском побережье США.