Франчайзинговые скачки с препятствиями 6 страница

Столь легкий способ делать деньги, конечно же, должен был заинтересовать и других франчайзеров. Рестораны, обслуживавшие моторизованных клиентов, словно были предназначены для того, чтобы, приобретая лицензию, копировать их. Ведь они предлагали посетителям стандартное меню и стандартный набор услуг, которые даже новички были в состоянии сравнительно легко освоить. А поскольку они весьма заметно отличались от традиционных ресторанов, то и вкладывать деньги в их создание стремились люди, не имевшие до той поры опыта работы в общественном питании. Обзавестись драйв‑ин'ом типа «Дейри куин» мечтали в основном те, у кого не было больших денег, в том числе тысячи рядовых американской армии, вернувшихся домой после окончания Второй мировой войны и мечтавших наверстать упущенное. Многие ветераны получали свои первые ссуды в Управлении по защите интересов мелких предпринимателей. Зачастую они использовали для приобретения лицензии и деньги, взятые в банке на строительство жилья.

Небывалый рост компании «Дейри куин» произвел настоящий переворот в ресторанном деле. К тому моменту, когда в 1948 году Эксен ушел из нее, в стране действовали уже 2,5 тысячи ее отделений, и некоторые франчайзи дополнительно начали торговать в них сосисками и другими закусками. К 1950 году Эксен на пару с Лео Моранцем, изобретшим более компактную автоматическую морозильную установку, бывшую во всех отношениях лучше той, которая использовалась компанией «Дейри куин», основал новую фирму «Тэсти фриз». Используя новое оборудование, они вступили в прямую конкуренцию с «Дейри куин». К середине 50‑х годов у них было уже 1500 отделений в разных уголках страны.

Но в то время, как Эксен и Моранц способствовали развитию франчайзинга в ресторанном деле, действуя с одного конца, Боб Вайан осваивал другой. Он начал продавать лицензии желающим открыть ресторан, который входил бы в сеть принадлежащих Вайану заведений, торговавших сэндвичами «Великан» еще в 30‑х годах. Пик его деятельности пришелся, впрочем, на конец 40‑х годов, когда в журнале «Тайм» появилась статья о «Великане». «Меня завалили предложениями, – вспоминает Вайан. – Дело дошло до того, что кое‑кому пришлось отказывать».

В системе франчайзинговых предприятий общественного питания «Дейри куин» и «Великан» находились на разных полюсах. Ресторан «Дейри куин», торговавший всего одним видом продукции и закрывавшийся на зиму, обходился его владельцу не более чем в 30 тысяч долларов. Вайан же продавал лицензии на создание ресторана, открытого круглый год и предлагавшего своим посетителям полный набор блюд, на который требовалось затратить не менее 250 тысяч долларов. К началу 50‑х годов стало очевидным существование между ними огромного незанятого пространства рынка.

Правда, когда в 1954 году Крок заключил сделку с братьями Макдональд, этот пробел начал заполняться. Увидев, какой успех выпал на долю «Дейри куин» и «Великана», отдельные предприниматели стали предлагать лицензии на создание заведений быстрого питания, сочетавших в себе некоторые элементы этих двух столь разнящихся ресторанов. За два года до встречи Крока с братьями Макдональд А.Л. Туник первым попытался распространить идею франчайзинга предприятий быстрого питания за пределы категории кафе‑мороженых. Занимаясь демонтажом какого‑то завода, Туник, специализировавшийся на продаже металлолома, обнаружил плиту, работавшую на жидком топливе. Когда автор изобретения продемонстрировал Тунику, как курица зажаривается в ней под давлением в три раза быстрее, чем в обычных жаровнях, он решил финансировать ее производство и создать, используя франчайзинг, сеть предприятий быстрого питания, владельцы которых будут покупать у него эту плиту. Когда в 1964 году Туник продал свою компанию «Чикен дилайт» фирме «Консолидейтед фуд», в нее входило уже несколько сотен ресторанов.

Крупнейшая сеть заведений, предлагавших в качестве своего фирменного блюда жареных цыплят, была создана в 1952 году, когда владелец мотеля и ресторана из Корбина, штат Кентукки, Харлан Сандерс познакомился с владельцем торговавшей гамбургерами закусочной из Солт‑Лейк‑Сити Питом Хэрмоном. Они встретились и подружились на семинаре по проблемам общественного питания в Чикаго, а вскоре после этого, отправляясь на съезд представителей Христианской церкви в Австралию, Сандерс по пути навестил Хэрмона. Когда Хэрмон рассказал гостю, что хотел бы включить в меню своего заведения помимо гамбургеров еще какое‑нибудь фирменное блюдо, Сандерс ответил: «Сегодня вечером я приготовлю для тебя ужин».

За ужином был подан жареный цыпленок, какого Хэрмону никогда в жизни не приходилось пробовать. Перед отъездом Сандерс поделился с Хэрмоном секретом приготовления цыпленка, назвав ему одиннадцать видов трав и специй, которые необходимо было при этом использовать, и уже через несколько дней жареный цыпленок появился в меню принадлежавшей Хэрмону закусочной. К тому же он поместил в ее окне объявление: «В нашем меню – цыпленок, жаренный по‑кентуккски». Остановившись на обратном пути в Солт‑Лейк‑Сити, Сандерс узнал, что приготовленный по его рецепту цыпленок пользуется у посетителей самым большим спросом и обеспечивает Хэрмону 50 % оборота. Более того, благодаря «цыпленку, жаренному по‑кентуккски», в первый же год объем продаж его ресторана вырос в три раза, достигнув 450 тысяч долларов. А когда в 1952 году Хэрмон построил свой новый ресторан, он пригласил Сандерса на церемонию открытия и присвоил ему почетный титул «полковника Кентукки».

Хэрмон уговаривал Сандерса заняться продажей лицензий на это блюдо, и тот наконец в 1954 году согласился. Его план был прост – передавать рецепт приготовления блюда франчайзи, которые приобретут право торговать им на определенной территории, и брать с них по 5 центов с каждого проданного цыпленка. Сам Хэрмон стал первым таким франчайзи, а вскоре его примеру последовал Джим Коллинз, который к тому времени построил свой «Гамбургер хэндаут», взяв за образец систему приготовления гамбургеров братьев Макдональд. И к 1986 году эти две компании, которым принадлежат более чем по 250 ресторанов, стали крупнейшими франчайзи «Кентукки фрайд чикен».

Хотя и для Крока, и для Сандерса 1954 год был чрезвычайно удачным, успех в сфере быстрого питания выпал не только на их долю. В том же году Дэйв Эджертон стал первым франчайзи фирмы «Инста Бургер кинг», приобретя право открыть свое заведение в Дейд‑Каунти (Майами, штат Флорида) у Кейта Кремера и Метти Бернса, двух джэксонвиллских предпринимателей, владевших правом франчайзинга в рамках системы быстрого питания, работающей на автоматическом оборудовании, которое было разработано одной из компаний в Лос‑Анджелесе. Через год Эджертон начал работать вместе с Джимом Маклэмором, владельцем ресторана в Майами.

Они оба выделялись практически среди всех первопроходцев сферы быстрого питания тем, что закончили известную Школу гостиничной администрации при Корнуэльском университете. Уже одно это ставило их особняком, ведь в середине 50‑х годов в индустрию быстрого питания приходили люди, попробовавшие свои силы в ресторанном деле, а также предприниматели, имевшие опыт работы во многих других отраслях. Среди них были всего единицы, которые получили соответствующую классическую подготовку. И все же Эджертон и Маклэмор больше других франчайзи фирмы «Инста Бургер кинг» преуспели в этом деле, открыто нарушив преподанные им заповеди. Эджертон, например, исправляя существенные недостатки оборудования, поставленного ему фирмой «Инста Бургер кинг», значительно усовершенствовал гриль, а Маклэмор сумел заметно расширить круг клиентов, предложив новое блюдо – гамбургер весом в четверть фунта, который он назвал «Гигантом». К 1957 году партнеры владели в Майами четырьмя ресторанами и, сменив на них вывеску на новую – «Бургер Кинг – Пристанище Гиганта», начали продавать лицензии на право использования собственной усовершенствованной технологии поджаривания гамбургеров и нового меню. А несколько лет спустя, когда франчайзеры из Джэксонвилла, владевшие правами на «Инста Бургер кинг», столкнулись с финансовыми трудностями, Эджертон и Маклэмор приобрели право распоряжаться «Бургер кинг систем» в общенациональных рамках.

Вскоре с их помощью в соперничество между фирмами, действовавшими в сфере быстрого питания, включился еще один участник. Эджертон и Маклэмор обратились к владельцам компании «Дженерал эквипмент компани» из Индианаполиса с просьбой помочь им заменить старые грили и оборудование для приготовления коктейлей, право использовать которые являлось одним из основных элементов франчайзингового соглашения, заключенного ими с «Инста Бургер кинг» в 1954 году. При этом они, в частности, стремились избавиться от жаровни, сконструированной Рубом Голдбергом по принципу конвейера, доставлявшего гамбургеры в гриль в металлических корзинках. Эти корзинки должны были открываться на одном конце гриля для закладки в них булочек, затем закрываться, для того чтобы гамбургеры оставались неподвижными во время обжаривания, и вновь автоматически открываться на другом конце, чтобы готовое блюдо можно было бы вынуть из них. Однако аппаратура не всегда действовала так, как было задумано, и частые поломки конвейера приводили к мучительным для его владельцев остановкам производства.

Эджертон изобрел более простой и эффективный гриль‑конвейер, в котором корзинки не использовались. Он вместе с Маклэмором предложил компании «Дженерал эквипмент» наладить его производство. Эта фирма получила известность благодаря выпускаемому ею оборудованию для приготовления мягкого мороженого – «Сани‑серв» и молочных коктейлей «Сани‑шейк». Но, когда она стала производить для компании «Бургер кинг» автоматические грили, в ее распоряжении неожиданно оказался полный комплект оборудования, необходимого для оснащения предприятий быстрого питания. Возможность вступить в конкуренцию с «Бургер кинг» показалась руководству фирмы более привлекательной, чем перспектива действовать в качестве поставщика ее оборудования. Так, в 1957 году братья Фрэнк и Дэйв Томас, владевшие компанией «Дженерал эквипмент», решили, прибегнув к франчайзингу, создать сеть собственных закусочных, которые оснащались конвейер‑грилем и которые торговали бы 15‑центовыми гамбургерами. Благодаря лучшей финансовой поддержке эта сеть, получившая название «Бургер шеф», стала расширяться быстрее, чем компания «Бургер кинг».

Но в середине 50‑х годов идеей франчайзинга предприятий быстрого питания увлеклись не только фирмы, производящие оборудование, но и другие, прежде не работавшие в этой отрасли. Фирмы, производящие продовольствие, также стали рассматривать франчайзинг как возможность легко и с чрезвычайной для себя выгодой расширить основную сферу своей деятельности. Как и поставщики оборудования, пищеперерабатывающие компании поняли, что смогут неплохо заработать, поставляя свою продукцию в собственные рестораны. Через каких‑нибудь пять месяцев после того, как в 1955 году Рэй Крок открыл свой первый «Макдоналдс» в Дес‑Плейнсе, компания «Бресслер айс крим» из Чикаго построила в десяти милях от него свой ресторан, торговавший гамбургерами по 15 центов, который назывался «Хенриз». Оба заведения были схожи не только этим. «Хенриз» представлял собой чуть ли не слепок с «Макдоналдса». И на самом деле он практически был таковым. Совершая поездку по Западному побережью, Дэвид Бресслер, один из пяти братьев, владевших компанией по продаже мороженого, увидел принадлежавший Джиму Коллинзу ресторан «Гамбургер хэндаут», который был скопирован с заведения братьев Макдональд. Убедившись, что открыл великолепный способ торговли мороженым, Бресслер попросил Коллинза обучить делу своего брата Чарльза, чтобы иметь возможность открыть «Хенриз». Коллинз организовал для Чака Бресслера трехнедельную стажировку в «Гамбургер хэндаут» и отправился затем самолетом в Чикаго, чтобы помочь в обустройстве первого на северо‑западе страны ресторана «Хенриз».

Однако ни «Макдоналдс», ни «Хенриз» не были в середине 50‑х годов единственными, кто намеревался познакомить Средний Запад с идеей быстрого питания, завоевавшей такую популярность в Калифорнии. Помимо них в Иллинойсе функционировали по крайней мере еще три сети. К тому же в Чикаго появился на свет еще один двойник «Макдоналдса» – фирма «Голден пойнт», которая резво начала, но в начале 60‑х годов исчезла с поля зрения. В 1957 году в Пеории была создана сеть «Сэндиз». Ею руководил один из первых клиентов Крока, перенявший у него вопреки существовавшей между ними договоренности основные черты системы «Макдоналдс». Эта сеть поначалу также являлась серьезным конкурентом, но позднее слилась с компанией «Хардиз». Наконец, в конце 50‑х годов, пытаясь расширить рамки деятельности основанной в 1950 году компании «Тэсти фриз», Лео Моранц создал сеть закусочных, которая получила в честь его единственной дочери название «Кэролз». К тому моменту, когда фирма прекратила свое существование в конце 60‑х годов (фирма попала под контроль компании «Бургер кинг»), она успела открыть около двухсот своих отделений.

Таким образом, открыв 15 апреля 1955 года в Дес‑Плейнсе свой первый ресторан, Рэй Крокне стал основоположником франчайзинга в сфере быстрого питания. Перспектива, которую увидел в нем Крок, казалось, внезапно открылась абсолютно во всем. Новый рынок, похоже, не замечали только те, кто по логике вещей первым должен был бы им заинтересоваться, а именно владельцы обычных ресторанов, торговавших по умеренным ценам. Возможно, это произошло потому, что концепция быстрого питания столь сильно противоречила основным канонам ресторанного дела, что рядовые владельцы ресторанов не видели в ней ничего привлекательного. Как бы то ни было, важнейшее в данном столетии событие в сфере общественного питания не заметили крупнейшие в ту пору рестораны, и особенно те двое из них, кто в наибольшей степени ориентировался на мобильный рынок – Фред Харви, который владел сетью сравнительно недорогих ресторанов, работавших на трамвайных и автобусных станциях, и Хауэрд Джонсон, по общему мнению, – одиниз прародителей франчайзинга в сфере быстрого питания, которому принадлежали сотни придорожных ресторанов.

И даже когда они попытались обосноваться на рынке быстрого питания, то, судя по деятельности созданных ими сетей, не поняли сущности революции, начало которой положили люди, пришедшие со стороны. Джим Маклэмор вспоминает, как в середине 50‑х годов его пригласили к Хауэрду Джонсону, захотевшему узнать, как работает гриль‑конвейер, которым Маклэмор и Эджертон оснастили свои рестораны «Бургер кинг». 30‑летний Маклэмор, радуясь возможности продемонстрировать собственный вариант организации быстрого питания легендарному Джонсону, погрузил гриль в свой грузовичок и отправился в Майами, где располагалось одно из подразделений фирмы Джонсона. «Мне казалось, что меня удостоили чести увидеть бога», – вспоминал Маклэмор. Джонсон пришел в восторг от замысла, положенного в основу «Бургер кинг». Однако его советники тут же начали вносить в него поправки, стараясь все переделать на принятый у Джонсона лад. Они твердили, что надо, как было заведено в ресторанах Джонсона, продавать несколько видов мороженого и предлагать посетителям помимо гамбургеров всевозможные бутерброды. В конечном счете фирма Джонсона все же включилась в конкуренцию предприятий быстрого питания, создав собственную сеть, называвшуюся «Хо Джо джуниорз». Это была одна из тех многочисленных сетей, которые потерпели крах из‑за чересчур широкого меню и слишком медленного обслуживания. «Я, как, наверное, и сам Крок, с превеликим наслаждением наблюдал, как люди, едва познакомившись с нашей системой быстрого питания, пытаются улучшить ее, – замечает Маклэмор. – Они не понимали ни ее простоты, ни потребности, которые она удовлетворяла, ни того, что весь ее смысл заключался в быстром обслуживании».

И все же, если в 1955 году Крок вышел на рынок быстрого питания отнюдь не в одиночку, у него имелся уникальный замысел. Вопреки общепринятым представлениям Крок не выдумал 15‑центового гамбургера, ресторанов самообслуживания для автомобилистов или системы быстрого приготовления пищи. Что Крок действительно изобрел, так это уникальную систему франчайзинга, которая и поставила «Макдоналдс» в положение, отличное от того, в каком находились первые франчайзеры, связанные с системой быстрого питания.

Анализируя ситуацию в сфере франчайзинга, которым он собирался заняться, Крок обнаружил, что широко распространенный подход к проблеме лицензирования имеет серьезные недостатки. Ведь он сам выступал в качестве поставщика по отношению к другим франчайзерам, и у него сложилось объективное представление о положении дел в новой отрасли, которого недоставало многим непосредственно занятым в ней предпринимателям. Несмотря на то что она предоставляла отличную возможность быстро заработать, его опыт работы в общественном питании подсказал ему, что необходимо ориентироваться на длительную перспективу. Крок мечтал о создании крепкого предприятия быстрого питания, которое отличалось бы единообразием обслуживания и качеством своей продукции. Для достижения этой цели ему нужно было установить гораздо более жесткий контроль над всей системой договорных отношений, по сравнению с тем, каким довольствовались другие франчайзеры. Взамен он был готов пожертвовать возможностью быстрого получения прибылей от франчайзинга, которой пользовались остальные.

В первые годы, когда его дело еще находилось в процессе становления, Крок посылал братьям Макдональд, также весьма озабоченным проблемой качества, звуковые письма на магнитофонной ленте. Практически все эти послания объединяла одна тема – размышления о том, сколь самоубийственна политика тех, кого Крок называл «вымогателями от франчайзинга», – предпринимателей, составлявших наибольшую конкуренцию фирме «Макдоналдс» в торговле 15‑центовыми гамбургерами. Действительно, в вопросе о перспективах развития франчайзинга в сфере быстрого питания Крок оказался провидцем. Он угадал, что простота этого бизнеса приведет к созданию сотен новых фирм, но из‑за крайней расплывчатости требований, предъявляемых ими к стандартам обслуживания, они вскоре разорятся. «Возможно, это – одна из самых перспективных отраслей в экономике США, – говорит Крок братьям в одном из своих звуковых писем 1958 года. – И по‑настоящему основательно занимаемся ею только мы. Все остальные вымрут, как мухи. Они вымогатели. Они гонятся за быстрым долларом. Они выскочки. Мне известны уже четыре фирмы, торгующие гамбургерами по 15 центов, и бог знает сколько еще таких появится на свет. Дела там ведутся абы как. Эти парни (франчайзи) будут вытворять все, что им вздумается, а владельцы, чьим именем они пользуются, будут спускать им это с рук до тех пор, пока получают деньги. Здесь выживет только сильнейший, и мы будем первыми среди сильнейших. Я уверен, что только мы устроили все чисто и честно».

Действительно, предложенная Кроком формула франчайзинга во многом отличалась от той, которую взяли на вооружение другие сети предприятий быстрого питания. Первое и, возможно, самое главное отличие заключалось в том, что Крок не продавал лицензии на право действовать на определенной территории. Он продавал лицензии только на один ресторан и только по цене 950 долларов. Он сумел противостоять искушению, которым прельщались владельцы всех других сетей, – возможности легко заработать. Ведь самый простой для франчайзи способ разбогатеть – это продавать исключительные права на владение большим рынком, таким, например, как целый штат. В ту пору, когда Крок только начинал, некоторые франчайзеры получали по 50 тысяч долларов, а порой и более крупные суммы, лишь за то, что уступали исключительное право использовать собственный вариант системы быстрого питания на большой территории. Это была легкая нажива франчайзеру. Основателю сети практически не приходилось что‑либо делать. Если от него и требовалось оказание определенной помощи в создании первого ресторана и в обучении его персонала основным принципам организации данной системы обслуживания, то этим дело и ограничивалось. Большая же часть денег, вносимых территориальному франчайзи, автоматически пополняла кассу компании, продавшей лицензии.

Иногда территориальные лицензии становились основой заключения последующих сделок – ее обладатель мог перепродать права на отдельные участки территории другим франчайзи, получив за это с каждого из них солидные суммы. Они же, в свою очередь, продавали куски своих участков еще более мелким владельцам. Из‑за подобного территориального лицензирования франчайзинг обрел плохую репутацию, поскольку открывал возможности легкой наживы для тех, кто просто продавал концепцию быстрого питания и не оказывал при этом помощи в ее организационном оформлении.

Когда Крок основал свой «Макдоналдс», торговля территориальными лицензиями составляла одну из основ франчайзинга. И «Дейри куин», и «Тэсти фриз» предоставляли право работать под их вывесками на больших территориях. Эксен продавал лицензии «Дейри куин» на отдельные участки по 50 тысяч долларов за каждый, а Моранц к тому моменту, когда отделения «Тэсти фриз» были созданы по всей стране, отдал все лицензии 25 крупным франчайзи, каждый из которых контролировал большой регион. Эти люди, как правило, перепродавали права на отдельные участки, причем иногда появлялись субфранчайзитрех‑четырех уровней. В итоге владельцу лицензии на отдельный ресторан приходилось нести тяжкое бремя комиссионных, которые забирали себе посредники. За вычетом доли каждого из них из оборота кафе‑мороженого его непосредственному владельцу оставалась крайне незначительная прибыль. Поэтому многие местные предприниматели, работавшие по лицензии «Дейри куин» и не желавшие субсидировать многочисленных посредников, покинули в конечном итоге фирму и сменили ее вывеску на свои собственные, убедившись в том, что от самостоятельного статуса они только выиграют.

Но система территориального франчайзинга применялась не только для предприятий, торгующих мягким мороженым. Ее использовало также большинство сетей, специализировавшихся на продаже гамбургеров и жареных цыплят. Так, фирма «Диверсифудз инкорпорейтед», будучи крупнейшим франчайзи компании «Бургер кинг», приобрела у нее лицензию на право действовать во всей Луизиане и в городе Чикаго. Годовой доход, который приносили ей 377 ресторанов, превышал 500 миллионов долларов, что сопоставимо с доходами средней по величине сети быстрого питания. Правда, в 1985 году материнская по отношению к «Бургер кинг» фирма «Пиллсбэри компани» приобрела компанию «Диверсифудз» для того, чтобы установить полный контроль над своим крупнейшим франчайзи. Практику территориального франчайзинга продолжали развивать и более молодые фирмы, действовавшие в сфере быстрого питания. В 70‑х годах «Вендис интернешнл» сумела быстро увеличить свои обороты отчасти по той причине, что активно продавала территориальные лицензии крупным инвесторам, требуя от них скорейшего строительства новых ресторанов.

Но даже тогда, когда у франчайзеров были честные намерения, территориальный франчайзинг приводил порой к серьезным затруднениям. Помимо того, что «Дейри куин» столкнулась с проблемой дезертиров, ей было чрезвычайно трудно централизованно контролировать развитие всей сети. Крупные территориальные франчайзи, вложив в созданные на местах предприятия значительные суммы, вели в своих вотчинах дела так, как им заблагорассудится. Вот почему вскоре в различных регионах страны рестораны «Дейри куин» стали заметно отличаться друг от друга. Одни из них торговали закусками, другие – нет. И даже размеры стаканчиков и ассортимент мороженого в различных заведениях были разными. Из‑за отсутствия централизованного контроля стандарты качества питания от штата к штату сильно разнились. В то время как некоторые хозяева следили за качеством продукции и обслуживания, попадались, как вспоминал Эксен, и «мошенники», разбавлявшие водой молочную смесь и украшавшие мороженое по собственному разумению.

Главный недостаток территориального франчайзинга состоял в том, что ошибка с выбором франчайзи немедленно многократно воспроизводилась. Если у франчайзера в одном из ресторанов был плохой франчайзи, у него возникала одна проблема. Но если он по контракту владел правом создавать на выкупленной им территории столько предприятий, сколько он сам пожелает, проблема качества начинала доставлять ему постоянные мучения.

Когда Эксен в 1948 году покинул «Дейри куин» и вместе с Лео Моранцем основал «Тэсти фриз», они попытались хотя бы частично решить проблему контроля, порожденную практикой территориального франчайзинга. Все предприятия «Тэсти фриз» были оснащены гораздо более совершенной морозильной установкой, способной быстрее производить мягкое мороженое за счет того, что заполнение ее морозильной камеры жидкой смесью производилось автоматически. Установки же, взятые на вооружение «Дейри куин», не были столь совершенны, и только достаточно опытный продавец мог, наполняя одной рукой трубочку мороженым, одновременно закачивать другой рукой смесь в морозильник. И хотя морозильная установка являлась самой дорогой частью всего оснащения ресторана «Тэсти фриз», «сердцем», обеспечивающим всю его жизнедеятельность, был сравнительно недорогой автоматический насос, закачивающий смесь в камеру. Эксен и Моранц разработали хитроумный план, позволявший им осуществлять контроль за собственной сетью, – они продавали территориальным франчайзи морозильную установку, а насос к ней лишь сдавали в аренду. Если франчайзи действовал неумело, то во избежание ущерба для фирмы она отказывала ему в праве на дальнейшую аренду. Этот метод воспитания нерадивых получил на фирме название «потянуть за насос».

И все же неспособность контролировать деятельность крупных территориальных франчайзи привела сети «Дейри куин» и «Тэсти фриз» к тому, что они стали сворачивать свою деятельность. К тому же в середине 50‑х годов они упустили блестящую возможность проявить себя в сфере быстрого питания. Будучи не в состоянии держать под контролем своих франчайзи, они не смогли трансформировать кафе‑мороженые в предприятия питания со стандартным меню и единым уровнем обслуживания. А поскольку они не могли переключиться на систему быстрого питания, им оказалось не под силу компенсировать за счет собственных доходов возросшие в 60‑х годах цены на недвижимость. Десятилетие спустя «Тэсти фриз» оказалась практически в забвении. А «Дейри куин», хотя и смогла все же сориентироваться на быстрое питание, тем не менее утратила некогда принадлежавшие ей лидирующие позиции в ресторанном франчайзинге.

Эксен признается, что, если бы ему вновь довелось заняться франчайзингом, он, как и Крок, действовал бы более осторожно, уделял бы больше внимания контролю за качеством и не продавал бы в погоне за легкими деньгами лицензии на обширные территории. «Я не спешил бы и делал бы все наилучшим образом, – говорит учредитель «Дейри куин» Эксен. – Мы торопились. Мы видели лежащие перед нами деньги и хотели их заполучить. Я думаю, идея франчайзинга пришла ему (Кроку) в голову, когда он наблюдал за «Дейри куин» и размышлял о том, что у него получится, если он станет действовать точно так же. Он избежал наших ошибок».

Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан. Уступив поначалу некоторым предпринимателям права на такие города, как Вашингтон, Цинциннати, Питсбург, Крок затем начал урезать размер территории, на которую распространялась лицензия, до одной‑двух миль, а к 1969 году стал ограничиваться правом организации только одного ресторана по конкретному адресу. И даже, заключая контракт на территорию, Крок не продавал территориальные права, а предоставлял их. Территориальный контракт не давал франчайзи права строить на своем участке столько ресторанов «Макдоналдс», сколько им вздумается. Им предоставлялась лишь возможность первыми приобретать новые рестораны, если фирма «Макдоналдс» решит возвести их на данном участке. Они могли настаивать на том, чтобы «Макдоналдс» не передавал кому‑либо другому новых заведений, построенных на принадлежащей им площади, но не могли требовать, чтобы последние были построены для них.

Таким образом, компания «Макдоналдс» смогла свести территориальные лицензии тех предпринимателей, которые не сумели проявить свои способности, к праву распоряжаться только одним рестораном. Такие крепкие хозяева, как Джон Гибсон и Оскар Голдштайн из Вашингтона и Лу Гроун из Цинциннати, создали на основе заключенных с Кроком в конце 50‑х годов соглашений фирмы, владеющие соответственно 43 и 40 ресторанами, а менее упорные так и остались при одном ресторане. Это объяснялось тем, что Крок готов был принести в жертву новые рынки, только бы не снижать качества. В итоге, когда корпорация «Макдоналдс» переехала в свою восьмиэтажную штаб‑квартиру в Оук‑Бруке, западном предместье Чикаго, облюбованном «белыми воротничками», на территории, включавшей в себя шесть городских предместий, находился всего один принадлежавший ей ресторан. Это был один из самых неосвоенных фирмой участков. Тому была следующая причина. Джозеф Свини, получивший по соглашению с Кроком в 1957 году эту территорию, вел дела в своем ресторане, судя по жестким стандартам «Макдоналдс», недопустимо плохо. Лицензию на открытие второго предприятия он так и не получил. В 1968 году компания выкупила у него лицензию, и теперь на прежде принадлежавшем Свини участке построила 15 ресторанов.

Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что‑то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого‑либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».