Организация управления проектом

Теория и практика управления проектами

 

Часть 1. Теоретические основы управления проектами

 

Санкт-Петербург 2013г.

Содержание

Стр.

	Введение
	Основные понятия и содержание проекта
	1.1	Основные признаки и характеристики проекта
	1.2	Классификация проектов
	1.3	Содержание и структура проекта
	1.4	Жизненный цикл проекта
	1.5	Участники проекта
	1.6	Окружающая среда проекта
	1.7	Понятие управление проектами. Методы, функции и подсистемы управления проектами
	Организация управления проектом
	2.1	Организационная система управления проектом
	2.2	Функции управления проектом
	2.3	Организационно-динамические структуры управления проектом
	2.4	Участие управляющей компании в управлении проектом
	Организационные инструменты управления проектом
	3.1	Сетевые матрицы
	3.2	Основные параметры сетевой модели
	3.3	Матрица разделения административных задач управления
	Планирование проекта
	4.1	Основные понятия и определения
	4.2	Процессы планирования
	4.3	Уровни планирования
	4.4	Структура разбиения работ
	4.5	Назначение ответственных
	4.6	Определение основных вех
	4.7	Типичные ошибки планирования и их последствия
	Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

 

Концепция проектного управления в нашей стране началась около 10-15 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики. К первым основным результатам практического применения нового подхода можно отнести следующие.

1.Методы управления проектами стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и других отраслях Российского народного хозяйства. Наблюдается их массовое применение в инвестиционных проектах, кредитно-финансовой сфере и программах любого назначения с иностранным участием.

2.Многие учебные заведения соответствующего профиля включили курс «Управление проектами» в учебные программы. В государственных образовательных стандартах появились соответствующие специальности и специализации.

3.Практика использования системы управления проектами доказала ее высокую эффективность и, создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля – так называемых проект-менеджеров (руководителей проектов) высокой квалификации.

К основным предпосылкам успешного внедрения методологии управления проектами в настоящее время относят предпосылки макроэкономического и содержательного характера (рис.1).

Управление проектами позволяет задействовать существующие резервы роста производительности труда на уровне предприятий и организаций, а также радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI веке становятся характерными:

- конец «тейлоризма»[1] и переход к предпринимательскому менеджменту;

- признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые (детерминированные) системы;

- общее признание положений менеджмента качества и других современных концепций управления;

- усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции (услугам).

Применение управления проектами целесообразно в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными и другими технологиями, а также при управлении временными, затратными и качественными параметрами будущей продукции (услуги).

Возможности методов и средств управления проектами представлены на рис.2.

 

 

 

Рисунок 1 – Предпосылки успешного внедрения методологии управления проектами

 

 

 

Рисунок 2 - Возможности методов и средств управления проектами

“Любую техническую проблему можно преодолеть,

имея достаточно времени и денег”

закон Лермана

 

“Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег”

следствие Лермана

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

1.1 Основные признаки и характеристики проекта

 

Современное общество – это общество, в котором постоянно реализуются самые разнообразные проекты в различных областях – образовании, науке, строительстве, производстве, законотворчестве и т.д.

В общем случае, любой проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по производству новой продукции или услуг.

Независимо от предметной области, отличительными признаками проекта являются:

· направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов. Проект не может существовать без цели. Ее достижение определяет завершение проекта;

· наличие изменений. Осуществление проекта всегда несет изменения предметной области, в которой он реализуется;

· координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

· ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом. Для каждого проекта определяется время его начала и завершения и тем самым ограничивается его продолжительность;

· неповторимость. Неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом. Отдельные работы в рамках проекта могут быть такими же, как в других проектах, но их сочетание в рамках данного проекта является уникальным;

· ограниченность требуемых ресурсов. Объем выделяемых на проект ресурсов всегда конечен, поскольку ограничивается его бюджетом и тесно связан со сроками и продолжительностью проекта;

· комплексность и разграничение. В каждом проекте в комплексе учитываются все внутренние и внешние факторы, влияющие на его результаты. При этом проект имеет четко определенные границы, отделяющие его от других проектов;

· наличие специфической организации. Реализация проекта требует создания под него соответствующей организационной структуры. Даже если проект является незначительным по масштабу и простым по выполнению, необходимо, по крайней мере, назначение менеджера проекта, персонально ответственного за его успех.

Существует ряд определений термина «проект», каждое их которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи и учитывающие перечисленные отличительные признаки.

В самом общем виде проект (англ. project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного в конечное состояние (результат) при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 3).

В «Кодексе знаний об управлении проектами»[2] проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 4).

Под инвестиционным проектом понимается инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих) для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.

 

 

Рисунок 3 – Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

 

 

 

Рисунок 4 – Основные элементы проекта

 

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), то под проектом следует понимать целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Анализ представленных вариантов понятия проект позволил выработать наиболее общий вариант определения.

 

Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной предметной области с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.

 

Различают проекты и программы. Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Основными характеристиками проекта являются:

· назначение проекта – описание новых продуктов или услуг, которые получит потребитель в результате реализации проекта;

· стоимость проекта – сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта;

· объемы работ проекта – количественные показатели работ проекта;

· сроки выполнения проекта – даты начала, окончания, продолжительность;

· качество проекта – соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества;

· ресурсы проекта – оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.;

· исполнители проекта – специалисты и организации, привлеченные к участию в проекте, их количественные характеристики, состав и квалификация;

· риск проекта – перечень возможных рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерб от их воздействия на проект.

 

1.2 Классификация проектов

 

В настоящее время принята следующая классификация проектов.

По составу и структуре проекта и его предметной области различают классы проектов:

· монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

· мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления;

· мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

По основным сферам деятельности различают типы проектов:

· социальные проекты;

· экономические проекты;

· организационные проекты;

· технические проекты.

По характеру предметной области различают виды проектов:

· учебно-образовательные проекты;

· проекты исследования и развития;

· инновационные проекты – любые типы проектов, главная цель которых состоит в разработке и применении инновационных технологий и различных нововведений;

· инвестиционные проекты – проекты, в которых главной целью является создание или реновация основных фондов посредством вложения инвестиций.

Существуют также смешанные проекты, содержащие подпроекты различного типа и вида. Например, проект реформирования производственного предприятия может включать организационные, технические и экономические подпроекты, в том числе инновационные и инвестиционные.

По длительности осуществления различают:

· краткосрочные проекты (до 3 лет);

· среднесрочные проекты (от 3 до 5 лет);

· долгосрочные проекты (свыше 5 лет).

По степени сложности различают:

· простые проекты;

· сложные проекты, включающие подпроекты;

· очень сложные проекты.

По масштабу (размеру, количеству участников, степени влияния на окружающую среду) различают:

· мелкие проекты;

· средние проекты;

· крупные проекты;

· очень крупные проекты.

Классификация по последнему признаку весьма условна. Возможен другой вариант деления проектов по масштабу:

· международные;

· национальные;

· межрегиональные;

· региональные;

· межотраслевые и межведомственные;

· отраслевые и ведомственные;

· корпоративные.

 

1.3 Содержание и структура проекта

 

Содержание и структура проекта в первую очередь определяются его целью и результатами.

Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Результаты проекта должны отражать то, что, в конечном счете, получит потребитель (заказчик) от реализации проекта.

Например, если цель некоторого проекта состоит в строительстве и вводе в действие атомной электростанции (АЭС), то основными результатами проекта являются:

· план осуществления проекта;

· техническая документация;

· анализ эффективности разработанного проекта;

· составляющие части проекта (АЭС);

· технологии, обеспечивающие надежность АЭС;

· действующая АЭС;

· руководства для операторов АЭС;

· обучение персонала.

Определение целей и результатов проекта – это творческий процесс. Их нахождение равнозначно определению проекта и является важным этапом в разработке концепции проекта.

Цели и результаты проекта должны быть четко определены и описаны в соответствующем документе. Такой документ позволит четко знать:

· заказчику – что он будет иметь в результате выполнения проекта;

· исполнителю – что ему необходимо осуществить.

Помимо целей и результатов проекта, должны быть определены и описаны его сроки, стоимость и порядок оценки степени достижения целей проекта.

Сроки проекта описываются в виде временного интервала, в котором ожидается осуществление проекта.

Стоимость проекта на его ранних стадиях задается посредством бюджетных рамок, а в ряде случаев – в виде твердой верхней границы расходов.

Для определения степени достижения целей проекта выбирают критерии в отношении таких показателей, как сроки реализации проекта, его стоимость, объемы использованных ресурсов и др.

Обычно в качестве основного критерия выбирается минимум или максимум одного из показателей, а на другие показатели накладываются ограничения.

Однажды сформулированные цели, результаты, сроки и стоимость проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации проекта из-за изменения внешних и внутренних условий промежуточные результаты могут отклоняться от заданных, что в свою очередь может привести к корректировке целей, конечных результатов, сроков и стоимости проекта.

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру.

Структура проекта представляет собой иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта (рис.5).

По каждому элементу этой структуры определяются характеристики работ: объемы; стоимость; материалы; оборудование; исполнители и пр.

 

			ПРОЕКТ
Часть проекта 1		Часть проекта 2	…	Часть проекта N
Комплекс работ 1		Комплекс работ 2	…	Комплекс работ M
Укрупненные виды работ 1		Укрупненные виды работ 2	…	Укрупненные виды работ K
Детальная работа 1		Детальная работа 2	…	Детальная работа L
Единичная работа 1		Единичная работа 2	…	Единичная работа Q

 

Рисунок 5 - Общая схема структуры проекта

 

Структура проекта должна удовлетворять следующим требованиям:

· совокупность элементов каждого уровня структуры должна представлять весь проект. Разные уровни отличаются только степенью детализации;

· суммарное значение характеристик работ на разных уровнях структуры должно быть неизменным;

· нижний уровень структуры должен содержать работы, относящиеся к оперативному уровню управления проектом.

Такая структурная модель проекта позволяет выбрать все работы проекта с необходимой степенью детализации. Набор таких работ называется сечением структурной модели.

Число уровней декомпозиции обычно колеблется от 6 до 8 в зависимости от сложности, масштабов проекта и других его характеристик.

Верхние уровни структуры ориентированы на результаты и (или) фазы жизненного цикла проекта, а нижние отражают дальнейшую детализацию вплоть до работ конкретного исполнителя.

 

1.4 Жизненный цикл проекта

 

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Совокупность этих фаз образует жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

Каждая фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигается один из основных результатов проекта.

В жизненном цикле проекта принято выделять следующие фазы:

· начальная (концептуальная) фаза;

· фаза разработки;

· фаза реализации;

· фаза завершения;

· фаза эксплуатации.

Главным содержанием начальной фазы является разработка концепция проекта, которая включает:

· инициацию проекта и его очередной фазы;

· предварительное обследование – сбор исходных данных и анализ существующего состояния;

· выявление потребности в изменениях (проекте);

· определение проекта (формулирование целей и планирование проекта);

· установление и сравнительную оценку альтернатив проекта;

· представление концептуальных предложений по проекту, их апробацию и экспертизу (технико-экономическое обоснование);

· утверждение концепции проекта и получение одобрения для начала следующей фазы.

Главным в фазе разработки является разработка основных компонентов системы управления проектом, в том числе:

· инициация работ фазы;

· назначение руководителя и формирование команды проект;

· установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика, владельцев проекта и других ключевых участников;

· развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта;

· разработка сводного плана проекта (определение структуры работ, исполнителей и построение календарных графиков работ);

· организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

· организация базовых проектных и опытно-конструкторских работ;

· утверждение сводного плана проекта и получение одобрения на продолжение работ.

На фазе реализации проекта осуществляется выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения его цели:

· полный ввод в действие разработанной системы управления;

· обучение персонала;

· организация выполнения работ;

· ввод в действие средств коммуникации;

· детальное проектирование и разработка технических спецификаций;

· оперативное планирование работ;

· установление системы контроля за ходом работ;

· организация и управление материально-техническим обеспечением работ;

· выполнение работ, предусмотренных проектом;

· руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта;

· решение возникающих проблем и задач;

· подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.

На фазе завершения достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и сдача проекта в эксплуатация. На этой фазе выполняются, как правило, следующие работы:

· планирование процесса завершения проекта;

· эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;

· подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

· подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

· оценка результатов проекта и подведение итогов;

· подготовка итоговых документов;

· сдача проекта в эксплуатацию.

На фазе эксплуатации происходит практическая реализация проекта. Фаза эксплуатации может включать:

· приемку и запуск;

· замену оборудования;

· расширение производства;

· модернизацию оборудования;

· инновационные преобразования.

 

1.5 Участники проекта

 

Участники проекта – основной элемент его структуры, обеспечивающий реализацию замысла проекта.

Состав участников конкретного проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла. В общем случае участники проекта образуют следующий типовой набор.

· инициатор проекта.

Каждый проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован. При этом в качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта;

· заказчик (собственник) проекта.

Проект должен иметь главное заинтересованное лицо, которое станет будущим владельцем и пользователем результатов проекта, и будет нести за него ответственность.

Заказчик определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает его финансирование за счет собственных или привлеченных средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет взаимодействием между всеми участниками проекта;

· инвестор.

Как правило, средств заказчика оказывается недостаточно для осуществления проекта и требуется привлечение инвестиций. В качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Цель инвестора – максимизация прибыли на свои вложения.

Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами.

Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, приобретаемого за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

· руководитель проекта (проект-менеджер).

Это лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия руководить работами по проекту – осуществлять планирование, контроль и координацию работ всех участников.

· команда проекта.

Это специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Ее состав и функции зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

· контрактор.

Это сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту в рамках всего проекта или его части.

В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые и консалтинговые фирмы, а также профессиональные организации по управлению проектами.

Контрактор заключает договор с заказчиком (инвестором), отбирает и заключает договора с субконтракторами, координирует их работу, принимает и оплачивает работы соисполнителей.

· субконтрактор.

Это юридическое лицо, которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня и несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с заключенным договором.

· лицензоры.

Это организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

· органы власти.

Это сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта и выдвигающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

· производитель конечной продукции.

Он осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.

Главная цель производителя – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям.

Производитель конечной продукции участвует во всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Очень часто производитель является заказчиком и инвестором проекта.

· потребители конечной продукции.

Это юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и формирующие на нее спрос.

За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех остальных участников.

На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта:

· конкуренты основных участников проекта;

· общественные группы и население, чьи интересы затрагивает осуществление проекта.

По сути, эти стороны также могут быть отнесены к участникам проекта.

Для определения полного состава участников проекта необходимо определить:

· предметную область проекта (что нужно сделать, чтобы реализовать проект, в каком объеме и в какие сроки);

· отношения собственности в проекте (что сколько стоит и кому принадлежит);

· основные идеи по реализации проекта (как реализовать);

· основных активных участников проекта (кто будет реализовывать);

· основных пассивных участников проекта (кого касается проект);

· мотивацию участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.).

Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, функции, мотивацию, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации проекта и управлению им.

1.6 Окружающая среда проекта

 

Окружающая среда проекта – это совокупность внешних и внутренних по отношению к проекту факторов, влияющих на достижение его результатов.

Проект невозможно отделить от окружающих условий – экономических, социальных, финансовых, организационных и др. Следовательно, необходимо заблаговременно изучать и учитывать факторы внешнего окружения проекта.

Различают факторы непосредственного и дальнего окружения проекта.

К факторам непосредственного окружения относятся:

· руководство предприятия;

· сфера финансов;

· сфера сбыта;

· сфера производства;

· сфера материально-технического обеспечения;

· сфера инфраструктуры;

· сфера очистки и утилизации отходов.

Руководство предприятия определяет:

· цели и основные требования к проекту;

· требования к результатам проекта;

· требования к реализации проекта;

· методику и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Сфера финансов определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники его финансирования.

Сфера сбыта формирует требования и условия, связанные с рынком сбыта и определяемые требованиями покупателей, наличием и действиями конкурентов.

Сфера производства связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования:

· рекомендации по использованию технологий и оборудования;

· требования загрузки простаивающих участков производства;

· отказ от определенных технологических процессов;

· согласование требований к проекту с возможностями рынка средств производства и др.

Сфера материально-технического обеспечения связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования, вытекающие из возможности обеспечения проекта сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает требования к рекламе проекта, транспортному, телекоммуникационному, информационному и другим видам обеспечения проекта.

Сфера очистки и утилизации промышленных отходов связано со службой по охране окружающей среды и формирует требования к разумному использованию отходов производства в рамках проекта.

Чем крупнее масштаб проекта, тем сильнее влияние на него факторов дальнего окружения.

Принято выделять следующие группы факторов дальнего окружения проекта.

1. Политические факторы:

· политическая стабильность;

· поддержка проекта государством;

· торговый баланс со странами-участницами (в случае международного проекта);

· участие в военных союзах.

2. Экономические факторы:

· структура национального хозяйства;

· виды ответственности и имущественные права, в первую очередь на землю;

· тарифы и налоги;

· страховые гарантии;

· уровень инфляции и стабильность национальной валюты;

· уровень развития банковской системы;

· источники инвестиций и капитальных вложений;

· степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности;

· уровень развития рыночной инфраструктуры;

· уровень цен;

· состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, продуктов, услуг, рабочей силы и др.

3. Социальные факторы:

· условия и уровень жизни;

· уровень образования;

· свобода перемещений;

· трудовое законодательство, запрещение забастовок;

· здравоохранение и медицина, условия отдыха;

· общественные организации, средства массовой информации;

· отношение местного населения к проекту.

4. Нормативно-правовые факторы:

· права человека;

· права предпринимательства;

· права собственности;

· законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

5. Научно-технические факторы:

· уровень развития фундаментальных и прикладных наук;

· уровень информационных технологий и компьютеризации;

· уровень промышленных и производственных технологий;

· энергетические системы;

· транспортные системы;

· связь, коммуникации и др.

6. Природные и экологические факторы:

· естественно-климатические условия;

· природные ресурсы;

· законодательство по защите окружающей среды.

Анализ влияния перечисленных факторов на разработку и реализацию проектов показывает, что наибольшее влияние оказывают экономические и нормативно-правовые факторы, затем следуют политические и социальные факторы, а наименьшее влияние на проекты оказывают научно-технические, природные и экологические факторы.

При этом наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные и экономические, и в меньшей степени – инновационные.

 

1.7 Понятие управление проектами. Методы, функции и подсистемы управления проектами

 

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

 

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Для всех проектов можно выделить наиболее существенные функции управления проектом:

· управление предметной областью проекта – ее изменение или уточнение, как в процессе разработки проекта, так и при его выполнении;

· управление качеством проекта – планирование, обеспечение и контроль качества проектных, организационных и управленческих решений; материалов, оборудования и сырья; выполняемых работ и результатов;

· управление временем в проекте – определение последовательности и продолжительности работ, разработка календарного плана и контроль его выполнения;

· управление стоимостью – планирование ресурсов, оценка их стоимости, формирование сметы и бюджета проекта, контроль стоимости;

· управление риском – прогнозирование и предупреждение возникновения рисковых ситуаций, принятие мер по снижению риска, распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта;

· управление людскими ресурсами – определение требований к персоналу; поиск, отбор кандидатур и оформление на работу; планирование и распределение персонала по рабочим местам; организация обучения и повышения квалификации; предупреждение конфликтных ситуаций; установление оплаты труда и др.;

· управление контрактами и поставками – планирование контрактов и поставок, подготовка предложений и запросов, выбор контракторов, администрирование и закрытие контрактов;

· управление коммуникациями – сбор, передача, сортировка, отображение и интерпретация информации для всех участников проекта;

· управление изменениями – прогнозирование изменений в проекте под влиянием внутренних и внешних факторов, разработка плана защиты и изменений проекта, исполнение плана, контроль изменений и оценка их эффективности.

 

Подсистемы управления проектом:

- управление содержанием и объемом работ;

- управление продолжительностью;

- управление стоимостью;

- управление качеством;

- управление закупками и поставками;

- управление ресурсами;

- управление человеческими ресурсами;

- управление изменениями;

- управление рисками;

- управление запасами;

- интеграционное управление;

- управление информацией и коммуникациями.

Управление проектом основано на использовании широкого спектра научных методов, таких как:

· методы сетевого планирования и управления – используются для моделирования проекта, его временного и ресурсного анализа, распределения ресурсов и мониторинга проекта;

· методы планирования затрат – используются для расчета стоимости проекта по проектам-аналогам или на основе объема работ и нормативной базы, а также для минимизации стоимости проекта за счет варьирования параметров финансовых схем, интенсивности работ, их сроков и способов выполнения;

· методы контроля затрат – используются для мониторинга затрат посредством расчета различных стоимостных показателей и составления на их основе разнообразных графиков;

· методы управления риском – используются для имитационного моделирования рисковых ситуаций, вероятностной и экспертной оценки их последствий;

· методы управления качеством – используются для обеспечения соответствия потребностям в проекте, качества его разработки и планирования, соответствия проекта плановой документации, качества материально-технического обеспечения;

· методы управления конфликтами – используются для прогнозирования, оценки и предотвращения конфликтных ситуаций;

· методы управления изменениями – используются для прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений, внесения необходимых изменений;

· методы управления контрактами – используются для упорядочения и систематизации процедур подготовки, согласования, оформления, контроля и закрытия контрактов;

· методы организации управления проектом – используются для построения рациональных организационных форм и структур, установления регламента и взаимоотношения между участниками проекта, формирования необходимого состава команды проекта, эффективного управления персоналом и налаживания необходимых коммуникаций.

Критериями эффективного управления проектом являются:

· завершения проекта в установленные сроки и в рамках бюджета;

· соблюдение требований к качеству результатов;

· минимальный согласованный объем изменений в предметной области проекта;

· сохранение без нарушений текущей работы организации за рамками проекта.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

2.1 Организационная система управления проектом

Под организацией чего-либо понимается упорядочение, взаимное расположение отдельных частей и превращение их в нечто целое.

Организация управления проектом – это соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.

Основными элементами организационной системы управления проектом являются (рис. 6):

· модель функций управления проектом;

· модель обязанностей и ответственности;

· модель управленческого процесса;

· модель реализации проекта.

 

 

 

 

Рис. 6 - Принципиальная схема организационной системы управления проектом

 

Модель реализации проекта (блок 4) имеет вид сетевой матрицы и содержит строго определенный состав работ по конкретным производственным заданиям. Часть этих работ, нуждающихся в управлении, в виде производственных задач поступают на вход модели функций управления проектом (блок 1).

В блоке 1 для каждой производственной задачи определяются необходимые управленческие задачи. Эти задачи составляют первую и основную часть содержания управления проектом. Вторую, дополнительную часть составляют управленческие задачи, которые не вытекают непосредственно из требований проекта, но являются необходимыми для общества, например социальные и экологические задачи.

Все управленческие задачи распределяются между структурными подразделениями проекта. Это распределение закрепляется в матрице размещения управленческих задач и структуре управления проектом.

Блок 2 представляет собой модель разделения обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом. Формирование этой модели происходит с учетом различных нормативных актов. На выходе модели – матрица разделения административных задач управления (РАЗУ), которая используется для проектирования организационных структур проекта.

Блок 3 – модель управленческого процесса. В отличие от блоков 1 и 2, являющихся статическими, этот блок – динамический. Он сбалансирован по времени с другим динамическим блоком – блоком 4. Результатом работы этого блока являются должностные инструкции, выполненные в виде классификаторов задач или в другой форме.

Сбалансированность всех блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом.

2.2 Функции управления проектом

Организация управления проектом осуществляется в строгом соответствии с его целями. Цели, составляющие общую цель проекта, должны обладать такими характеристиками, как:

· конкретность (с четкой формулировкой результатов);

· обозримость (краткосрочность, долгосрочность);

· реальность (достижимость);

· взаимосвязанность (одна не противоречит другой);

· эффективность (результативность и прибыльность).

Достижение целей проекта осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом.

Различают базовые и интегрирующие функции управления проектом.

1. Базовые функции:

· управление предметной областью проекта;

· управление качеством проекта;

· управление временными ресурсами;

· управление стоимостью.

2. Интегрирующие функции:

· управление персоналом проекта;

· управление коммуникациями;

· управление контрактами;

· управление риском.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности:

· Планирование – определение порядка выполнения работ для получения оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам.

По сути, планирование позволяет получить ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда?

· Организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели, т. е. получение ответа на вопрос, как сделать?

· Координация – согласование совместного труда участников планируемого процесса.

· Мотивация – создание таких стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

· Контроль – прогнозирование отклонений в осуществлении планируемого процесса и их своевременное предупреждение.

Эффективное управление проектом предполагает:

· соответствие функций управления целям и задачам проекта;

· комплексную реализацию функций управления по видам деятельности;

· состыковку функций, если они выполняются различными исполнителями;

· распределение функций между исполнителями с учетом равной напряженности труда;

· разработку процедуры выполнения каждой функции управления с целью упрощения и совершенствования ее технологии.

2.3 Организационно-динамические структуры управления проектом

 

Каждый проект в своем развитии проходит различные фазы, этапы и стадии жизненного цикла. При этом состав и объем работ по его управлению постоянно меняется. Это приводит к непрерывному изменению элементов в организационной структуре управления проектом. Поэтому очень важно при проектировании организационной структуры предусмотреть необходимые меры для обеспечения ее стабильности и долговечности в условиях динамического развития проекта.

Проектирование организационно-динамических структур опирается на следующие принципы.

· единство распоряжений, исключающее двойное подчинение и противоречивые указания.

· разграничение линейного и функционального руководства.

Линейная организация призвана осуществлять руководство проектом, а функциональная – оказывать помощь в этом через предоставление необходимой информации и рекомендации.

· управляемость.

Необходимо определить, сколько подчиненных может иметь каждый руководитель. Их число зависит от количества связей между руководителем и подчиненными и между самими подчиненными.

· минимальность числа уровней управления.

Чем меньше уровней управления в структуре, тем более гибко и оперативно она реагирует на дестабилизирующие воздействия.

· рациональное сочетание централизации и децентрализации управления.

Децентрализация способствует активность низовых звеньев управления, а централизация создает условия эффективного использования информационных технологий в области управления. Децентрализация делает процесс принятия и реализации управленческих решений более оперативным и гибким, централизация – наоборот.

Для осуществления непрерывного процесса формирования структуры управления проектом в его команде должна быть выделена группа проектировщиков. Ее задача – заблаговременно осуществлять все работы по изменению действующей организационной структуры в зависимости от стадий проекта и других факторов.

Наибольшее влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. В зависимости от распределения функций управления проектом различают следующие организационно-динамические структуры.

· Линейные структуры (рис. 7а).

Они предполагают, что управляющие воздействие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению проектом.

 

линейная

функциональная

линейно-функциональная

а

б

в

Рис. 7 Организационно-динамические структуры управления проектом

 

· Функциональные структуры (рис. 7б).

При функциональном построении структур упор делается на разделение работы, а управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких лиц, каждое из которых контролирует состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При таком подходе необходимо заранее распределять все функции управления между подразделениями проекта.

· Линейно-функциональные структуры (рис. 7в).

В этом случае руководство проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство персоналом и подразделениями. Функциональные руководители отвечают за обслуживание подразделений, оказание помощи линейным руководителям, выработку рекомендаций, планов, контроль реализации решений линейных руководителей.

В настоящее время при построении динамических структур широко используется программно-целевой механизм, который базируется на комплексном управлении проектом в целом, ориентированном на достижение конечной цели. При этом не создаются новые подразделения проекта, что обусловливает высокую динамичность таких структур, возможность легко перестраиваться без отрицательных последствий, отсутствие осложнений при работе с кадрами.

 

 

Все программно-целевые структуры управления можно разделить на три вида:

· Централизованные структуры (рис 8а).

 

централизованная

координационная

матричная

а

б

в

Рис. 8- Программно-целевые структуры управления

 

В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за выполнение проектных работ линейных руководителей и применяются, как правило, при выполнении сложных, дорогостоящих и долговременных проектов.

· Координационные структуры (рис 8б).

Они характеризуются введением в структуру управления дополнительных координационных органов, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие при выполнении проектных работ, совместное принятие решений и контроль их реализации. Такие органы действуют от имени одного из руководителей проекта, но непосредственными правами распорядительства не обладают.

· Матричные структуры (рис 8в).

В их основе лежит особый механизм взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем управления. Он предполагает обязательное выделение лица или органа, полностью отвечающего за достижение цели проекта и наделенного руководителем организации соответствующими правами. Кроме того, отдельные руководители низшего уровня в подсистеме программно-целевого управления назначаются ответственными исполнителями.

Матричная структура обладает существенными преимуществами перед другими видам программно-целевых структур:

· сокращает длину горизонтальных связей;

· сводит к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения;

· ускоряет принятие решений;

· способствует повышению ответственности за их выполнение.

2.4 Участие управляющей компании в управлении проектом

При разработке и реализации проекта целесообразно включение в систему управления проектом специальной организации – управляющей компании. Это позволяет заказчику проекта сосредоточиться на стратегических задачах управления, передав основные функции управления профессиональным менеджерам.

Результатом деятельности управляющей компании является комплекс управленческих решений и действий, охватывающих весь жизненный цикл проекта.

Взаимоотношения заказчика и управляющей компании определяются соответствующим договором. В зависимости от содержания и масштаба проекта, а также принятой заказчиком системы управления проектом, управляющая компания может выполнять различные работы и услуги на основании следующих договоров.