Сущность и этапы разработки операционной стратегии

Эффективность операционного менеджмента в значительной степени зависит от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не надеяться, что в будущем она оправдает ожидания.

^ Операционная стратегия - это подход, вытекающий из общей стратегии. Этот процесс, имеет меньший радиус действия и касается операционного аспекта деятельности организации.

К стратегическим решениям по операционной деятельности относятся:

• выбор оптимального местоположения;

• рациональное размещение оборудования;

• определение типа системы снабжения;

• управление запасами;

• контроль операционного процесса;

• обеспечение качества товаров и обслуживания потребителей.

При разработке операционной стратегии необходимо учитывать следующие факторы:

* запросы окружающей среды;

*требования конкурентов (учета сильных и слабых сторон деятельности конкурентов, их возможных действий);

*особенности генеральной и функциональных стратегий организации;

*жизненный цикл товаров и процессов, имеющих место в организации.

Технология разработки операционной стратегии предполагает реализацию следующих этапов:

1. Определение вертикальной интеграции, или позиционирование предприятия в хозяйственной системе страны, исходя из выбранной операционной функции. От деятельности предприятия - производственной, посреднической или сервисной - будет зависеть остальные операционные решения. Важным решением является: сосредоточение всех усилий операционной деятельности «под крышей» предприятия.

2. Принятие решения относительно производственных мощностей - определения условных потенциальных границ деятельности предприятия (капиталоемкости, материалоемкости, трудоемкости, пространственных границ и т.д.).

3. Принятие решения относительно местоположения - выбор континента, страны, региона, города, конкретной части города, здания и т.д.

4. Принятие решений об операционном процессе - определение конечной цели операционной системы и способа реализации ее динамических функций.

5. Принятие решения относительно технологий - предусматривает решение относительно заимствования технологий или разработки своих собственных.

6. Принятие решения по запасам - определение видов запасов на предприятии и политики управления ими.

7. Принятие решения по организации рабочей силы - идентификация особенностей организации работы персонала предприятия с учетом определенных на предыдущих этапах аспектов операционной деятельности.

^ Одной из основных целей операционной стратегии предприятий на сегодня является обеспечение конкурентных преимуществ или выраженной компетенции, т.е. специфических возможностей или характеристик организации, которые обеспечивают ее конкурентоспособность.

Выраженной компетенцией могут быть показатели:

* стабильное качество (компании «Кодак», «Ксерокс», «Моторола»);

* быстрая доставка товаров (сеть ресторанов «МакДональдс»);

* высококачественное обслуживание потребителей в Диснейленде);

*удобное расположение предприятий (супермаркеты, банкоматы, станции технического обслуживания);

*наличие произведенной собственными усилиями продукции (основной источник прибыли супермаркета), пекарни и т.д.
2.2. Специфика стратегии производства товара
Целью стратегии производства товара является обеспечение конкурентных преимуществ для этого товара. Стратегия его производства сводится к решению следующих вопросов:

1. Решение относительно количественных характеристик (широта и глубина ассортимента, объемы производства и реализации).

2.Решение относительно качественных параметров (потребительская стоимость товара).

Стратегия разработки товара связана со стадией жизненного цикла, в которой содержится портфель товаров предприятия, а также с тем, является организация новатором, или просто «имитатором» производства новых товаров.

^ Жизненный цикл товара - это период времени, начиная с этапа внедрения товара на рынок и заканчивая снятием его с реализации. Он может измеряться часами, месяцами, годами и десятилетиями.

Стадии жизненного цикла можно определить на основании тенденций изменения ряда показателей производства и реализации - объемов продаж расходов, доходов, прибыли. С точки зрения операционного менеджмента между различными стадиями жизненного цикла продукта существуют важные особенности.

^ Стадия внедрения - увеличение расходов на исследование рынка и усовершенствование операционного процесса.

Стадия роста - прогнозирование мощностей. Обеспечение дополнительных мощностей.

^ Стадия зрелости – уменьшение количества усовершенствований, рациональное отношение к расходам, использование методов ценовой конкуренции.

Стадия спада – увеличение инвестирования и таланта управления в перспективный товар и снижение инвестиций в товар, который «умирает».

На стадии внедрения товара на рынок происходит рост затрат на исследования рынка и совершенствование операционного процесса. Товар производится в относительно небольшом количестве, а его дизайн и основные характеристики не являются постоянными. Поскольку на этой стадии в продукт вноситься изменения, а объемы реализации сложно прогнозировать, необходима значительная гибкость операционной функции.

На стадии роста происходит прогнозирования необходимых мощностей и соответствующее обеспечение производства дополнительными мощностями или улучшение существующих. Теперь от операций требуется высокое качество, низкие издержки производства,реализации. На этой стадии продукт и его рынок достаточно стабильны, поэтому все внимание концентрируется на рыночную долю, и предприятие может инвестировать в улучшение методов работы и технологий, а также поглощения других предприятий.

На этапе зрелости предприятие обычно склоняется к производству больших объемов товара и уменьшения количества усовершенствований. Для него является приоритетной, особенно при условии появления конкурентов, рационализация перечня расходов, пересмотр ценовой политики.

На стадии спада целесообразно увеличить инвестирование ресурсов и таланта управления в перспективные товары и уменьшить в те, которые не пользуются спросом. При инвестировании средств в товары применяется принцип Парето, т.е. ресурсы инвестируются в несколько важнейших товаров, а не в большом количестве тривиальных.

Организации-новаторы часто отказываются от товаров еще до того, как последние достигнут стадии спада, а организации-имитаторы могут не выходить на рынок, пока товары новаторов не достигнут этой стадии.
2.3. Особенности сферы услуг, влияющих на операционную стратегию
Сфера услуг ставит перед операционным менеджером целый ряд проблем, которые либо слишком сложно решаются, либо являются несущественными в условиях производственной деятельности. Эти проблемы связаны в основном с присутствием в операционном процессе самого покупателя.

Согласно определению Американской маркетинговой ассоциации услуга - это деятельность, польза или удовольствие, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров.

Важной характерной чертой сферы услуг является нематериальная природа результата функционирования, ведь услуга не ощутима на ощупь, она не может транспортироваться и храниться, а также не существует до момента продажи. Поэтому качество обслуживания не может оцениваться потенциальным потребителем, прежде чем не будет предоставлен сервис.

Таким образом, в сфере услуг имеет место совпадение процессов производства и потребления во времени.

Для сферы услуг присуща высокая степень взаимодействия с потребителем. Кроме того, услуги предоставляются в присутствии клиента, который мгновенно может откорректировать его в соответствии со своими потребностями. Например, неудовлетворенный покупатель может сообщить об этом другим человек. Именно в этом заключается одно из отличий сферы услуг от производственной сферы, ведь производственный брак обычно не выходит за пределы фабрики или завода.

В связи с тем, что потребители, которые проявляют спрос на услуги, имеют свои личностные свойства - характер, темперамент, настроение, взгляды, интересы, мотивы, цели и т.д., - они выдвигают такие запросы относительно обслуживания, отвечающих низком степени унификации. Причем окончательный выбор товара может меняться не только от клиента к клиенту, но и каждый раз он возобновляется в того самого потребителя. Именно поэтому в сфере услуг наблюдается высокая степень индивидуализации «продукта», ведь зачастую требования клиентов являются уникальными.

Дня сферы услуг характерны трудоемкие операции, которые требуют значительных физических и умственных затрат труда персонала, оказывающего услуги. Такие операции трудно стандартизировать и автоматизировать, поэтому выполнять их имеет высококвалифицированный персонал.