Эссе по исследовательской тематике

Процесс управления предприятием можно изобразить как цепочку взаимосвязанных и продолжающих друг друга этапов: целеполагание, затем планирование, за ним следует исполнение, контроль, анализ, управленческое воздействие, наконец, корректировка и снова целеполагание.

Представленный цикл менеджмента организации может эффективно работать только в тот момент, когда работают все указанные компоненты и он является замкнутым. Если в организации нет какого-либо из представленных элементов или ограничено или нарушено его функционирование в системе (к примеру, организация не установила четких и ясных целей или в ней отсутствует система планирования и так далее), тогда это говорит о том, что цикл управления предприятием разорван. В подобных неблагоприятных условиях управляются без видимых результатов как отдельные подсистемы, к примеру, финансы организации, так и вся компания в общем. Цикл управления целиком предоставляет возможность функционировать организации как единому целому, определяя единые основные ценности фирмы, цели, а также правила игры. Нет сомнений, что это способствует улучшению взаимодействия между различными службами, а также помогает повысить степень эффективности работы самой организации.

Как можно увидеть из самого цикла взаимосвязанных этапов, одной из самых главных функций организации работы компании является планирование ее ежедневной деятельности с дальнейшим постоянным контролем за реализацией различных принятых планов развития. Возможные инвесторы могут решиться на предоставление финансирования организации, только после тщательного взвешивания и оценки всех возможных рисков, и в дальнейшем они выбирают предполагаемый вариант развития производства конкурентоспособной продукции после осуществления поиска, затем оценки и отбора всех возможных вариантов максимально эффективного использования ограниченного предоставленного количества ресурсов предприятия.

Оперативное планирование постоянной работы организации и дальнейший контроль исполнения всех установленных плановых заданий невозможны без деятельности по формированию бюджета.

Но известно, что бюджетному планированию подвержены и основная, и другие виды деятельности, осуществляемые в организации, вне зависимости от его размеров и отраслевой направленности.

Из экспертного мнения В.В. Ковалева следует, что бюджет – это подробный план работы организации на ближайший период, в котором указываются доходы от продаж, финансовые и производственные расходы, план движения денежных средств, а также формирование прибыли организации.

Другие известные экономисты, например, такие как А.Д. Шеремет, считают, что бюджет – это финансовый план действий компании и выявляют взаимосоответствие понятия «бюджет» понятию «смета», обозначая тем самым взаимосвязь процесса оперативного планирования, являющегося функцией управления с управленческим учетом.

Место и роль бюджетирования в целом, в общей системе финансового планирования полноценно охарактеризовано в функциях бюджета.

Бюджет представляет собой:

· экономический прогноз. Управленческий аппарат любой организации, вне зависимости от его величины и вида, обязан иметь представление, какие задания в сфере экономической деятельности он вправе запланировать на следующий отчетный период и какие для этого ему потребуются экономические ресурсы;

· основу планирования. Во время планирования управленческому персоналу организации для принятия эффективных и взвешенных решений требуется обладать обобщенной и отфильтрованной информацией об структурных подразделениях компании. Носителями данной информации являются менеджеры нижнего уровня. В этот же момент довольно часто менеджеры нижнего уровня могут значительно успешнее заниматься планированием, имея доступ к информации от руководства предприятия, которое намного лучше осведомлено обо всей картине, сложившейся в рамках компании, а также о ее долгосрочных целях;

· основу контроля. При использовании его как средство контроля, бюджет может быть довольно эффективен, так как он является одним из инструментов, предоставляющих возможность ограничить пределы полномочий и ответственности нижестоящих менеджеров, а также проанализировать эффективность работы сотрудников и качества планирования (к примеру, используя анализ отклонений);

· средство координации отдельных проводимых мероприятий. При помощи бюджета различные отдельные подразделения могут беспрепятственно согласовывать свои действия, а этот процесс благоприятно отражается на компании в общем и быстроте достижения обозначенных ею целей;

· основу для постановки задачи. Бюджет дает возможность заранее предусмотреть возможные альтернативные предложения, различные программы действий и тем самым выбрать оптимальный для фирмы вариант;

· средство делегирования финансовых полномочий. С использованием бюджета возможно наиболее эффективное распределение обязанностей внутри компании.

Из этого следует, что современное планирование внутри организации и управление, которые основываются на бюджетном управлении, являются последовательными, целенаправленными, а также ограниченными некоторыми принципами действиями, которые позволяют разрабатывать оптимальные и сбалансированные планы развития организации, связанные с поставленными конечными целями. Но вместе с этим им необходимо обеспечивать интересы не только собственников данного хозяйствующего субъекта, но и государства в целом, а также партнеров фирмы, которые заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве с компанией.

Бюджетирование представляет собой одну из составляющих разработки системы постоянного экономического управления, а также помогает в оптимизации финансовых потоков и ресурсов фирмы, что позволяет довольно значительно сократить их объем, финансовые потребности компании, себестоимость производимой ей продукции и тем самым увеличить конкурентоспособность организации.

Обобщая опыт на практике, следует выделить несколько основных преимуществ бюджетирования:

· помесячное планирование бюджетов отдельных структурных подразделений организации помогает вычислить более точные показатели структуры и величины затрат, чем системы бухгалтерского учета, которые действуют в настоящее время, а также финансовой отчетности и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли в следующем отчетном периоде;

· в процессе установления плановых месячных бюджетов отдельным структурным подразделениям предоставляется довольно большая самостоятельность в части расходования денежных средств, которые им предоставляются от экономии относительно бюджета оплаты труда, что увеличивает материальную заинтересованность работников организации в эффективном выполнении плановых показателей;

· минимизация общего количества различных контрольных параметров бюджетов дает возможность сократить некоторые непроизводственные расходы рабочего времени работников финансового отдела;

· помогает осуществить значительную экономию денежных средств (финансовых ресурсов) хозяйствующего субъекта;

· оказывает благоприятное воздействие на настрой и мотивацию рабочего коллектива;

· дает возможность скоординировать работу компании в общем;

· анализ бюджетов помогает вовремя вносить определенные корректирующие изменения;

· способствует развитию процессов коммуникации, так как дает возможность менеджерам нижнего звена почувствовать и понять свою роль в компании, а сотрудникам-новичкам – пояснить направление движения фирмы, что способствует их более быстрой адаптации в новом коллективе;

служит эффективным инструментом для сравнения достигнутых организацией и желаемых результатов.

Финансовое планирование представляет собой важнейший элемент управления процессами формирования, распределения, а также использования финансовых ресурсов компании. Оно основано на разработке детализированных финансовых планов, является одной из составных частей общего планирования и, как следствие, всего управленческого процесса, который осуществляется менеджментом организации. Его основными стадиями являются:

1) прогнозирование финансовых последствий текущих решений;

2) прогнозирование финансовых последствий инвестиционных решений;

3) оценка возможностей финансирования, которые имеет организация, а также выбор оптимального способа финансирования.

Результатом деятельности по формированию финансовых планов следует считать создание трех бюджетов, каждый из которых предполагает свой разрез деятельности организации:

1) бюджет (план) доходов и расходов, позволяющий сделать прогноз относительно текущей прибыли предприятия и, как следствие, дать оценку ее будущей рентабельности;

2) бюджет (план) движения денежных средств, который применяется при оценивании платежеспособности и ликвидности организации;

3) бюджет (план) баланса, необходимый, чтобы дать оценку стоимости организации по окончании планового периода, а также оценить прибыль, принимаемую соответственно с финансовой концепцией капитала компании как прирост чистых активов фирмы.

Чтобы создать данную триаду следует сформировать планы относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации.

Из этого следует, что комплексная модель бюджетирования является совокупностью нескольких функциональных бюджетов, дающих оценку выходам основных процессов организации: производства, закупки, расчетов, продаж и т.п. Вместе с тем составляются операционные бюджеты, которые измеряют вклад каждого отдельного центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат организации.

Информация их данных двух групп бюджетов (операционных и функциональных) объединяется в три сводных бюджета организации: бюджет доходов и расходов (БДР), которого используется для оценки рентабельности деятельности, бюджет движения денежных средств (БДДС) для оценки платежеспособности и ликвидности; бюджет баланса (ББЛ) – чтобы оценить реальную стоимость предприятия. Существенным условием для точного и правильного составления сводных бюджетов является достаточный и полный охват операционными и функциональными бюджетами всех сфер деятельности отдельных подразделений, то есть учет всего спектра операций, которые влияют на исчисление расходов и доходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Во время бюджетирования может быть разработан фиксированный или гибкий вид бюджета. Постоянный (статичный), или фиксированный вид бюджета используется для одного конкретного объема продаж и соответственного объема производства. Главный минус данного вида бюджета в том, что при даже небольшом отклонении фактических объемов производства или продаж от планируемых показателей он не дает возможности корректно контролировать затраты фирмы.

Гибкий же вид бюджета включает в себя различные вариантные расчеты планируемых показателей, позволяя отражать альтернативные версии развития в пределах установленного диапазона изменений объема производства продукции. Основой гибкого бюджетирования являются компоненты анализа «затраты – выручка – прибыль» и первым делом – деление издержек на переменные и постоянные. В случае отклонения объема производства продукции от запланированного уровня можно выбирать (или рассчитать дополнительно) тот вариант бюджета, который в большей степени соответствует фактическому объему производства, а затем вычислить отклонение фактических затрат производства от проектных и проанализировать причины, которые этому способствовали (динамика цен, отклонения в технологическом процессе, качество сырья).

Из этого следует, что гибкое бюджетирование дает возможность автоматически подстроить бюджет соответственно объему производства продукции в пределах указанного интервала и эффективно и точно контролировать затраты.

Практически любое действие организации сопровождается бюджетным планированием, будь то закупки, продажи, производство, учет запасов готовой продукции, организация рекламной и сбытовой деятельности, выплата заработной платы и так далее. Бюджетирование позволяет учесть всевозможные виды затрат компании: сбытовые расходы, общехозяйственные расходы, коммерческие затраты, производственные затраты труда, прямые материальные затраты и многое другое. Все это организация учитывает в комплексном сводном бюджете, что помогает ей эффективно использовать свои ресурсы и иметь представление, откуда она возьмет ресурсы далее в краткосрочном и долгосрочном периоде, что позволяет ей прогнозировать всю свою дальнейшую деятельность.

Успешная, отлаженная система бюджетного планирования позволяет компании развиваться и достигать поставленных целей, а также быстро подстраиваться под внутренние и внешние изменения конъюнктуры, используя в своей деятельности гибкое планирование.

Также бюджетное планирование помогает ориентировать и мотивировать сотрудников среднего и низшего звена совершать действия и принимать решения соответственно политике, стратегии и целям организации.

Более того, бюджетное планирование помогает и менеджерам высшего звена и административно-управленческому аппарату разрабатывать и корректировать стратегию, политику и цели коммерческой организации.

Планированием на предприятии могут заниматься и целые отделы, обособленные функциональные подразделения, руководство предприятия, а также отдельные сотрудники на местах.

Процесс бюджетирования использует в качестве источников целый ряд бухгалтерских и управленческих документов, чтобы в результате получить наиболее полные и точные планы доходов, расходов, движения денежных средств и баланса, которые затем можно будет применять для принятия управленческих решений.

 

Заключение

 

В ходе прохождения учебной практики: профессионального семинара получен ряд результатов и сделаны следующие выводы:

1. При посещении профессиональных семинаров осуществлено знакомство с основными методами их проведения, такими, как дискуссии по современным проблемам соответствующей области науки и философским проблемам ее развития, проводимыми преподавателями вуза и приглашенными сторонними исследователями и практиками; круглые столы, Work-shop, групповые проекты, интерактивные лекции в формате «Визит профессора» и др.; тренинги по обсуждению материалов периодических отечественных и зарубежных научных изданий; презентации научных руководителей студентов магистратуры по направлениям собственных исследований/ практических разработок и формулировке возможных тем магистерских диссертаций; мастер-классы и презентации приглашенных к участию в семинаре сторонних исследователей и практиков бизнеса по постановке актуальных аналитических и исследовательских задач; презентации результатов исследований/ практических разработок студентов магистратуры; научные семинары, научно-практические конференции по актуальным проблемам в области управления финансами предприятий и организаций.

2. В ходе прохождения практики и подготовки отчета были изучены следующие источники информации: монографии, научные статьи из периодических изданий, электронные ресурсы российских и международных сайтов, публикующие материалы о состоянии финансов компаний, учебники, учебные пособия.

3. В процессе прохождения практики были существенно углублены знания по основным этапам планирования и корректировки индивидуальных планов и научно-исследовательской работы в процессе подготовки ВКР; изучена имеющаяся научная, учебная и нормативная литература, в т.ч. на иностранном языке.

4. В ходе прохождения практики и подготовки отчета был осуществлен сбор рабочих и статистических материалов.

В ходе практики были освоены следующие компетенции:

- ОК-1 - способность к абстрактному мышлению, анализу, синтезу;

- ОК-3 - готовность к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала;

- ОПК-1 – готовность к коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном языках для решения задач профессиональной деятельности;

- ОПК-2 – готовность руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия;

- ОПК-3 – способность принимать организационно-управленческие решения;

- ПК-1 -способность обобщать и критически оценивать результаты, полученные отечественными и зарубежными исследователями, выявлять перспективные направления, составлять программу исследований;

- ПК-2 - способность обосновывать актуальность, теоретическую и практическую значимость избранной темы научного исследования;

- ПК-3 - способность проводить самостоятельные исследования в соответствии с разработанной программой;

- ПК-4 -способность предоставлять результаты произведенного исследования научному сообществу в виде статьи или доклада.

 

Список литературы:

1. Володин А. А. Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник / А.А.Володин, Н.Ф.Самсонов и др.; Под ред. А.А.Володина - 3-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 364 с.

2. Григорьев А. В. Бюджетирование в коммерческой организации [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А. В. Григорьев, С. Л. Улина, И. Г. Кузьмина. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2012. - 136 с.

3. Иванов Е. А. Бюджетирование в учетно-аналитических системах многосегментных организаций: Монография / Е.А. Иванов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 170 с.

4. Карпова Т.П. Учет, анализ и бюджетирование денежных потоков: Учебное пособие / Т.П. Карпова, В.В. Карпова. - М.: Вузовский учебник: НИЦ Инфра-М, 2013. - 302 с.

5. Мазурина Т.Ю. Финансы организаций (предприятий): Учебник / Т.Ю. Мазурина. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 462 с

6. Сапожников Е.И.Особенности бюджетирования в российских организациях / Е.И. Сапожников // Финансовый менеджмент. – 2014. - №6. – С.42-51.

7. Сироткин, С. А. Финансовый менеджмент на предприятии [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и управление на предприятиях (по отраслям)» / С. А. Сироткин, Н. Р. Кельчевская. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 351 с.