Существо предлагаемого проекта

Оперативное планирование производства

3.1. Оперативное планирование производства: сущность, основные понятия

Оперативное планирование является завершающим этапом внутрипроизводственного планирования. Особенность оперативного планирования производства состоит в том, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения.

Оперативное планирование производства – это комплекс методов, организационных форм и технико-экономических расчетов по доведению производственных заданий до конкретных исполнителей и обеспечения их выполнения. Главная задача оперативно-производственного планирования заключается в координации работы всех звеньев предприятия по изготовлению и выпуску готовой продукции в заданном объеме и ассортименте, в установленные сроки при эффективном использовании всех ресурсов, при равномерной и ритмичной работе предприятия и его подразделений.

По содержанию работ оперативно-производственное планирование делится на: распределение работ между производственными подразделениями, составление календарно-плановых нормативов и расчета движения производства по технологическим переходам, оперативный учет, контроль и регулирование производственных процессов (диспетчирование).

Рациональное выполнение этих работ должно отвечать следующим требованиям:

- обеспечивать ритмичный ход производства и равномерный выпуск продукции;

- обеспечивать пропорциональную загрузку оборудования;

- обеспечивать достижение установленных технико-экономических показателей деятельности предприятия и его подразделений.

Оперативное планирование слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства.

Календарное планирование – детализация годового плана производства по срокам запуска – выпуска каждого вида продукции и своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри цехов – до каждого участка, линий, рабочего места. Оно включает так же и оперативный учет выполнения сменно-суточных заданий и месячной производственной программы рабочими, бригадами, участками и в целом цехом.

Оперативное управление и регулирование хода производства, т.е. диспетчирование – это систематический учет и контроль выполнения сменно-суточных заданий, а иногда почасовых графиков, графиков производства деталей и узлов, применение профилактических мероприятий по устранению причин, нарушающих ритмичный ход производства и ведущих к срыву выполнения плана.

Оперативное планирование по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование направлено на поддержание слаженной ритмичной работы основных цехов, обеспечение их бесперебойного снабжения и обслуживание вспомогательными цехами и службами. Межцеховое планирование осуществляется производственно-диспетчерским отделом предприятия (ПДО).

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение месячной программы участками и рабочими местами. Внутрицеховое планирование осуществляется планово-диспетчерским бюро (ПДБ), а на уровне участков – мастерами с помощью ПДБ.

Оперативное планирование тесно увязано с типом производства через соответствующую систему.

Наибольшее распространение имеют позаказная, покомплектная и подетальная системы оперативного планирования.

Позаказная система применяется главным образом в единичном производстве, при которой планово-учетной единицей является заказ или его часть в виде узла или товаро-комплекта. Календарно-плановыми нормативами являются цикл и межцеховые опережения. Плановое задание устанавливается в виде месячного задания по заказам в соответствии с возможностями цеха. Планирование работ осуществляется в определенной последовательности и во времени с помощью сетевых или ленточных графиков прохождения заказов. Недостатком этой системы является неравномерная загрузка оборудования, пролеживание готовых деталей, резкое колебание размеров незавершенного производства.

Покомплектная система применяется в условиях серийного производства, имеющего разброс от мелкосерийного, примыкающего к единичному, до крупносерийного, примыкающего к массовому. Таким образом, покомплектная система является универсальной. Планово-учетной единицей этой системы является комплект деталей (цеховой машино-комплект, конструкторский узел, группа технологически однородных деталей с общим сроком подачи на сборку, группа деталей с разным циклом изготовления и общим сроком подачи на сборку). Основными календарно-плановыми нормативами являются величина партии, цикл, опережения, задел. Плановые задания выдаются в виде месячной программы, графиков выпуска комплектов.

Недостатком покомплектной системы является увеличение заделов и объемов незавершенного производства в связи с различной продолжительностью производственных циклов и трудоемкостью деталей, входящих в комплект.

Подетальная система используется преимущественно в массовом производстве, но может применяться и в крупносерийном производстве. Планово-учетной единицей этой системы является деталь и сутко-комплект. Календарно-плановые нормативы: партия деталей, производственный цикл, опережения по запуску и выпуску, заделы, состав сутко-комплекта. Плановое задание выдается в виде квартальной и месячной подетальной программы, графиков по запуску и выпуску по каждой детали, ритма выпуска, картотеки обеспеченности. Применение подетальной системы требует большого объема расчетов, организации четкого ежедневного контроля за состоянием запасов и заделов.

 

Особенности оперативного планирования в разных типах производства

Единичное производство характеризуется большим количеством заказов на изготовление разнообразной продукции единицами и реже малыми неповторяющимися партиями. В разных изделиях разная структура производственного цикла. Оперативное планирование должно так сгруппировать заказы для запуска, чтобы обеспечить сочетание сроков изготовления разных заказов с равномерной загрузкой основных цехов.

При приеме заказа прежде, чем указать срок его выполнения, делают предварительный расчет производственного цикла. В него включают все стадии подготовки и производства: разработку конструкции, технологии, нормирование затрат труда, проектирование и изготовление оснастки, изготовление, испытание и доводку изделия – предмета заказа.

Оперативное планирование в единичном производстве включает расчет производственного цикла выполнения заказа, построение объемно-календарного графика выполнения отдельного заказа, сводного графика по всем заказам, расчет календарных сроков опережения в работе цехов, расчет загрузки оборудования и производственных площадей, ежемесячный учет выполнения заказов.

Расчет производственного цикла по каждому заказу начинается с распределения трудоемкости заказа по видам работ и расчета потребного числа рабочих мест.

Объемно-календарный график исполнения заказа строят в порядке, обратном ходу технологического процесса. По графику определяют общий цикл изготовления заказа, который сопоставляют с заданным сроком. Для согласования бесперебойной работы цехов необходимо рассчитать сроки опережений в работе цехов с тем, чтобы все детали, входящие в изделие, поступали на сборку к заданному сроку. Детали с большим циклом запускаются в производство раньше, чем другие – с меньшим циклом.

Сводный объемно-календарный график выполнения всех заказов необходим для взаимоувязки работ по разным заказам во времени и для полного использования оборудования и площадей. График может выявить недогрузку отдельных групп оборудования или накладки в выполнении отдельных заказов, т.е. перегруженность других групп оборудования. В обоих случаях необходимы соответствующие корректировки. Нужно определить мероприятия по ликвидации «узких мест», загрузке недогруженного оборудования. График ежемесячно корректируется с учетом выполнения месячной программы, новых заказов, изменения остатков незавершенного производства. На основании всего этого ПДО выдает месячную производственную программу каждому цеху на следующий месяц. В ПДБ цехов разрабатываются задания на более короткие сроки вплоть до сменно-суточных заданий.

Выполнение сменно-суточных заданий является объектом оперативного учета. Кроме того оперативному учету подлежат выработка рабочих, движение деталей по операциям, поступление заготовок, брак, сдача готовой продукции, простой рабочих. Первичной документацией для оперативного учета служат рабочие наряды, маршрутные карты, накладные и т.д.

Серийное производство характеризуется изготовлением одного изделия разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины. Серия – число изделий, одинаковых по конструкции и технологии. Обработка деталей в серийном производстве осуществляется партиями. Партия – количество одинаковых деталей, одновременно запускаемых в производство и обрабатываемых за одну наладку станка, т.е. с однократной затратой подготовительно-заключительного времени. Размер партии деталей определяется по формуле:

Тп.з.

n = ^{________________________} ,

tшт * α

где n – размер партии

Тn.з. – подготовительно-заключительное время

t шт – штучное время

a - допустимый коэффициент потерь времени на переналадку оборудования (от 0,03 в крупносерийном до 0,01 в мелкосерийном производстве).

Расчет партии выполняют по ведущей операции, т.е. такой, где соотношение Тп.з./ tшт имеет максимальное значение.

Рассчитанный размер партии деталей должен быть скорректирован. Партия деталей должна быть по размеру такой, чтобы обеспечивать целое число запусков в течении планового периода, т.е. соотношение программы выпуска деталей и размера партии – целое число. В то же время партия должна обеспечивать загрузку оборудования на целое число смен или полусмен. Корректировка, как правило, идет в сторону увеличения рассчитанного размера партии, т.к. с точки зрения производительности труда целесообразна работа большими партиями, поскольку уменьшаются затраты подготовительно-заключительного времени на одну деталь.

Периодичность поступления партий в производство (R) определяется по формуле:

N * Ф

R = ^{_________________}.

В

 

где Ф – планируемый период, дни

В – программа запуска (выпуска) деталей.

Время опережений (τ) в работе цехов – период, который отделяет более ранние сроки начала или окончания работы заготовительных или обрабатывающих цехов от срока выпуска изделий из сборочного цеха (см. рис. 3.1).

Тзаг

t_рц1

Tобр

t_рц2

Тсб

τ₁

τ₂

 

Рис. 3.1.График опережений в работе цехов

Тзаг., Тобр., Тст. – трудоемкость изготовления соответственно в заготовительном, обрабатывающем и сборочном цехе.

t_рц1, t_рц2 - резервное время.

τ₁ – опережение по выпуску из заготовительного цеха,

τ₂ - опережение по запуску в заготовительный цех.

Расчеты опережений необходимы для своевременного и комплектного обеспечения цехов заготовками, деталями, узлами, а в конечном итоге – бесперебойного выпуска продукции в заданные сроки.

Задел в серийном производстве рассчитывается укрупнено по формуле:

Ζ = Вс * τ,

где Z – величина задела,

Вс – суточный выпуск изделий,

τ – величина опережений, дн.

Оперативный учет осуществляется на основе первичных документов и охватывает сдачу готовой продукции, межцеховые передачи, ход производственного процесса по цехам и участкам.

Массовое производство характеризуется изготовлением больших партий одного и того же изделия длительное время (годами). Оперативное планирование ведется по каждой детали. Производство деталей, как правило, осуществляется на поточных линиях. Ритмы отдельных поточных линий должны быть согласованы с ритмом выпуска изделий цехом окончательной сборки. Ритмичная работа находит отражение в ежедневном выпуске одинакового или равномерно нарастающего количества продукции в соответствии со сменным или часовым графиком.

Нормативно-календарные расчеты в массово-поточном производстве включают: регламент работы линий, цикл изготовления изделия, нормы незавершенного производства в виде внутрисменных межоперационных и межлинейных заделов. Межоперационные заделы обеспечивают бесперебойную работу рабочих мест поточной линии. Межлинейные заделы обеспечивают бесперебойную работу линий в целом. По своему назначению эти заделы подразделяются на транспортные, оборотные и страховые.

Транспортный межлинейный задел необходим для своевременной подачи деталей с одной линии на следующую или из цеха в цех. Это запас деталей на транспортном устройстве, которое связывает смежные линии, линию и склад, смежные цехи. Задел (Zтр) рассчитывается по формуле:

Zтр = Z * n * K₃ / l₀ - для непрерывного конвейера,

где Z – длина транспортного средства, м;

l₀ – шаг транспортного средства, т.е. расстояние между центрами двух смежных предметов труда, расположенных на транспортном средстве;

n – количество предметов труда, расположенных между двумя зонами обработки;

К₃ – коэффициент загрузки транспортного средства.

Zтр = τ_m / τ_n < Q -для транспортного средства периодического действия,

где τ_m – периодичность транспортного средства;

τ_n - такт подающей линии;

Q – грузоподъемность транспортного средства.

Межлинейный оборотный (складской) задел необходим при различной сменности работы смежных линий и при подаче деталей на линию с серийного участка:

- в первом случае Zоб = n_см (К^бсм – К^мсм),

где Zоб – оборотный задел;

n_см – сменная потребность в деталях той линии, где сменность больше;

К^бсм, К^мсм - сменность линии, работающей соответственно большее (б) и меньшее (м)

число смен.

- во втором случае Zоб = Rоб * n_см ,

где Rоб – периодичность подачи деталей на линию с серийного участка, исчисленная

количеством смен.

Межлинейный страховой (резервный) задел создается на случай увеличения производительности линии или при задержке подачи деталей на линию. Внутри цеха этот задел создается на полсмены, между цехами – на одну или более смен.

 

4. Бизнес – планирование

4.1. Бизнес-план: сущность, сферы применения, требования к оформлению, структура

Бизнес – планирование является сравнительно новым видом планирования для российской экономики. Его появление связано с формирование рыночных отношений и изменением роли планирования в этих условиях.

Бизнес – план это деловой план, который позволяет оценить направления развития действующего производства и обосновать создание нового производства или нового вида деятельности. Он позволяет оценить текущее состояние предприятия, выявить слабые и сильные стороны предпринимательской деятельности, сформулировать цели этой деятельности на планируемый период и перспективу. В бизнес – плане обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, выбор методов и тактики конкуренции, дается оценка ресурсов. Бизнес – план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товара на рынок. В нем прогнозируются цены, будущая прибыль, основные финансовые результаты.

Бизнес- план начинает «работать» еще до своего появления на свет, т.е. в процессе разработки, поскольку заставляет непредвзято рассмотреть планируемое дело, проверить целесообразность и возможность его реализации.

Бизнес – план является документом одновременно внутрифирменного планирования и внешнего предназначения. Как документ внутрифирменного планирования он позволяет сконцентрировать усилия на достижении поставленной цели, реализации нового дела. Как документ внешнего предназначения бизнес – план представляет собой инструмент привлечения инвесторов.

Потребность в разработке бизнес – плана выявляется при решении различного рода финансовых и управленческих задач в разных сферах деятельности. Можно выделить следующие области применения бизнес – планирования:

- подготовка инвестиционных заявок существующими и вновь создаваемыми предприятиями на получение кредитов в банках, инвестиций от других предприятий и организаций, частных лиц и иностранных инвесторов;

- обоснование предложений по приватизаций предприятий;

- разработка проектов создания частных фирм, риск разорения которых намного больше;

- выбор экономически выгодных направлений и способ достижения положительных финансовых результатов предприятия в новых условиях работы, сбыта и неплатежеспособности потребителей;

- составление планов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций и др.) предприятия.

С помощью бизнес – плана можно решить такие вопросы:

- определить емкость и перспективы развития рынка сбыта продукции;

- оценить возможные затраты на изготовление и реализацию продукции;

- соизмерить затраты с возможными ценами для прогнозирования прибыли;

- обнаружить возможные просчеты и ошибки;

- определить целесообразность развития данного производства в сложившихся экономических условиях.

Бизнес – план, являясь инструментом оперативного планирования, позволяет решать стратегические задачи, вопросы внешнеэкономической деятельности, установления и расширения контрактов с поставщиками и потребителями; помогает решить вопросы финансирования. При заключении договоров с потенциальными инвесторами бизнес – план позволяет убедить их в перспективах развития предприятия, в наличии шансов на коммерческий успех и обеспечении достаточного уровня прибыльности.

Рекомендуется составлять бизнес – план на 3-5 лет: на первый год с разбивкой по месяцам, на второй – по кварталам, далее без разбивок.

Бизнес – план представляет собой серьезный аналитический документ и средство рекламы предлагаемого проекта. Он должен быть написан деловым языком, понятным финансистам и партнерам. Расплывчатость, неконкретность вредят и данному и другим проектам, т.к. отнимает время на изучение, уточнения и т.д. Если бизнес – план представляет собой инструмент только внутрифирменного назначения, то его объем не ограничен. Если он составляется с целью получения небольших и средних инвестиций, то его объем не должен превышать 20 страниц машинописного текста, а для привлечения крупных инвестиций допускается объем в 50-80 страницам. В этот объем не входят приложения, которые могут содержать большой объем информации для инвесторов. Бизнес – план должен быть хорошо оформлен с точки зрения бумаги, текста, расположения схем и таблиц.

Бизнес – план должен составляться руководителем. Допускается привлечение консультантов и специалистов. Но нельзя передавать полностью разработку бизнес – плана посторонним разработчикам. За рубежом подобные планы инвесторами, как правило, не рассматриваются.

Составление бизнес – плана предшествует определенная подготовительная работа:

- анализ и оценка текущего состояния предприятия;

- анализ возможностей и проблем рынка (потребителей, посредников, конкурентов, поставщиков, положение предприятия на рынке);

- анализ влияния состояния отрасли на данное предприятие;

- определение направлений и формулировка количественно обоснованных целей деятельности предприятия на планируемый период;

- разработка плана действий для достижения целей и определения необходимых ресурсов.

Законодательно разработка бизнес – плана не закреплена. Это потребность дня. Не регламентируется и структура бизнес – плана. Но имеющийся опыт позволяет определить следующую его структуру:

1. Титульный лист.

2. Вводная часть (резюме).

3. Предприятие и отрасль (анализ положения дел).

4. Существо предлагаемого проекта.

5. Производственный план.

6. План маркетинга.

7. Организационная часть.

8. Риски проекта.

9. Финансовый план.

10. Экология и производство.

Рекомендуется начинать разработку бизнес-плана с анализа рынка сбыта и заканчивать составлением резюме.

 

Титульный лист бизнес-плана

Титульный лист содержит полное название и адрес предприятия; суть предлагаемого проекта – его название; его полную стоимость, источники получения средств; при необходимости – ссылку на секретность.

Суть предлагаемого проекта и его ориентировочная стоимость приводятся для потенциального инвестора, чтобы сразу можно было понять, о чем идет речь и сколько это стоит. Если инвестор заинтересуется, он приступает к более детальному изучению проекта.

 

Резюме бизнес-плана

Резюме (вводная часть) отражает основные положения предполагаемого проекта. Эта часть пишется после того, как составлен весь план. Резюме закрепляет интерес инвестора. Излагаются следующие вопросы: основные цели фирмы, объем продаж, получение чистой прибыли, ожидаемый спрос, уровень рентабельности, затраты на производство, срок возврата заемных средств, характерные условия работы фирмы. Дается обоснование, почему предприятие (дело) добьется успеха.

 

Анализ положения дел

Предприятие и отрасль (анализ положения дел) – это раздел, в котором даются краткий исторический экскурс, анализ текущего положения дел в отрасли, сведения о намечающихся тенденциях развития, справка о последних новинках, перечисляются потенциальные конкуренты с указанием их сильных и слабых сторон и возможным влиянием их на предполагаемый проект. Здесь же надо указать, на какого потребителя рассчитана продукция (работы, услуги) нового дела, сегмент рынка, который будет главным для данного предприятия.

 

Существо предлагаемого проекта

Существо предполагаемого проекта – это подробное его изложение с полным описанием продукции (работ, услуг). Приводятся сведения о помещениях, где будет располагаться предприятие, его офис, о необходимых специалистах, партнерах. Если предприятие уже существует, то надо указать, что оно производило ранее.

Давая точное описание продукции, нужно, прежде всего, остановится на возможностях ее использования и на тех ее сторонах, которые особенно привлекательны для потребителей. Это позволяет подчеркнуть уникальность товара и обратить внимание на его потенциал. Привлекательность товара может основываться на осязаемых, функциональных преимуществах (скорость и качество выполнения какой-либо операции с помощью этого товара) по сравнению с конкурирующими изделиями или же зависеть от менее осязаемых факторов – от внешнего вида или от того, насколько активно проводится маркетинговая компания.

 

Производственный план

Производственный план – это полное описание всего производственного процесса. Главная задача – показать потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемыми качественными характеристиками. В разделе приводят схему производственных потоков, из которой видно, откуда и как будут поступать сырье, материалы и комплектующие, в каких цехах и как они будут использоваться для изготовления продукции, как и куда будет поступать продукция. Внешние эксперты будут оценивать, насколько рациональна предлагаемая технологическая схема, обеспечивает ли она сокращение затрат труда, времени и материалов, легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка. Таким образом, производственный план должен предоставить информацию по обеспечению производственной стороны выпуска продукции и позволяет разработать меры по поддержанию и развитию производства. В производственном плане необходимо изложить такие проблемы, как разработка продукции, ее изготовление, внешние воздействия.

Если часть работ по производству продукции передается другим исполнителям, то необходимо дать обоснование этому и привести сведения о субподрядчике (название, адрес, цены на передаваемые работы). По работам, выполняемым на предприятии, разрабатывающем бизнес-план, перечисляется все используемое оборудование, используемые материалы с указанием поставщиков (название, адрес, цены). Отдельно приводится перечень оборудования, которое потребуется в будущем.

Для торгового предприятия разрабатывается торговый план с описанием процедуры закупки и продаж товаров, системы контроля за уровнем товарных запасов, прилагаются планы складских помещений.

 

План маркетинга

В плане маркетинга (рынок и конкуренция) рассматривается стратегия маркетинга, которая позволяет привести возможности предприятия в соответствие с ситуацией на рынке в ходе реализации проекта. Разработке стратегии маркетинга предшествует анализ емкости и размера рынка, потребителей товара, сбор и информация о конкурентах.

Емкость рынка – это максимально возможный объем сбыта товара, который определяется объемом продаваемых товаров в течении года в физических единицах и в стоимостном выражении. Размер рынка – это территория, на которой происходит, сбыт товара.

Для оценки спроса на товар и его изменений необходимы сведения о конкурентах, работающих на рынке, о количестве потребителей, их составе, платежеспособности. На основе анализа рынка товаров и конкурентов разрабатывается план маркетинга, основными элементами которого являются схемы распространения товаров, ценообразование, система маркетинговых коммуникаций, характеристика жизненного цикла товара.

Схема распространения товара – это описание последовательности деятельности предприятия по проникновению товара на рынок и характеристика каналов товародвижения. Каналами товародвижения, т.е. доведения товара от производителя до потребителей, могут быть сами производители, посредники, в качестве которых могут выступать предприятия оптовой и розничной торговли и физические лица. Участники каналов товародвижения собирают необходимую для производителя информацию, воздействуют на потребителя, налаживают и поддерживают связи с потенциальными покупателями, учитывают их требования к товару, согласуют цены и другие условия продажи, организуют транспортировку и складирование товара и фиксируют указанную работу.

При определении цены и валовой прибыли учитываются цены, сложившиеся на рынке товара и учитывается предполагаемая цена на данный товар. Цена оказывает влияние на объем продаж и величину поступлений от них. В некоторых случаях, особенно при длительном освоении продукта, цена некоторое время может покрывать лишь переменные и часть постоянных издержек. Этого не надо боятся. Низкие цены позволяют быстрее и надолго завоевать рынок. Более высокие цены хотя и приносят большую прибыль, но и привлекают новых конкурентов.

Система маркетинговых исследований – это комплекс мер по воздействию производителя или продавца на покупателя. Она включает рекламу, прямой маркетинг, формирование общественного мнения и т.п.

В целях рекламы могут использоваться пресса, телевидение, радио, транспортные средства, стенды, табло. Действенной мерой воздействия на потребителя являются предоставление кредита, скидок, премий, проведение конкурсов, презентаций, лотерей и т.п.

Прямой маркетинг предполагает непосредственное участие производителя товара в распространении информации о товаре.

Формирование общественного мнения служит созданию и сохранению имиджа предприятия. Для этого используют опять же прессу, радио и телевидение, организацию пресс-конференций, издание фирменной литературы, создание фирменного стиля, публикацию готовых отчетов и т.д.

Определение жизненного цикла товара можно рассматривать как один из методов стимулирования объема продаж. Жизненный цикл включает несколько этапов:

- внедрение – производство еще осваивается, торговля как правило, убыточна, т.к. объемы продаж еще не велики, а маркетинговые затраты большие;

- рост – продукт (товар) признается потребителем, спрос растет, растут объем продаж и прибыль, а расходы на рекламу стабилизируются;

- зрелость – большинство потребителей уже приобрело товары, поэтому объем продаж уменьшается и несколько снижается прибыль, т.к. необходимо увеличить расходы на маркетинговые исследования и рекламу;

- насыщение – принятые меры не дают увеличения объема продаж, однако уменьшение прибыли не обязательно, поскольку достигнут низкий уровень себестоимости за счет освоения технологии и сведению к минимуму потерь от брака.

На основе анализа жизненного цикла производитель должен постоянно разрабатывать мероприятия по поддержанию спроса (обновление ассортимента, замена товара, улучшения качества товара, изменение расфасовки и упаковки и т.д.).

 

Организационный план

Организационный план характеризует уровень управления фирмой, классификацию и опыт работы предпринимателя и его команды. Для малой фирмы очень важным элементом успеха является подбор квалифицированного персонала, поэтому желательно отметить сильные и слабые стороны члена команды.

В плане показывают организационную структуру фирмы: организационную схему управления, состав и функции подразделений, порядок координации деятельности и взаимосвязь между ними.

Особое внимание надо уделить проблемам подбора и оценки персонала. Кадровая политика руководства фирмы нацелена на решение следующих вопросов: принципы отбора сотрудников, принципы найма (контрактная система, «пожизненный» найм, испытательный срок и т.п.); создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; выбор метода и периодичности оценки качества работы сотрудников; система продвижения сотрудников по службе.

В организационном плане указываются формы и системы оплаты труда, дополнительных выплат и льгот, меры поощрения; рассматриваются вопросы организации труда, социальной инфраструктуры. Кратко излагается вопрос о технических средствах управления и обработки экономической информации, необходимой для управления фирмой.

Обязательным элементом организационного плана является указание формы собственности. Если речь идет об акционерном обществе, то приводятся данные о количестве выпускаемых акций, их типе, стоимости, краткие сведения о членах совета директоров.

 

Риски проекта

В разделе «риски» необходимо изложить вопросы о возникновении предполагаемых рисков, внешние и внутренние факторы их возникновения, последствия рисков и рассмотреть пути (методы) их предупреждения и минимизации.

В условиях рыночной экономики даже повседневная, устоявшаяся деятельность сопряжена с определенным риском. В период реализации новых решений риск резко возрастает. Поэтому необходима всесторонняя и объективная оценка рисков.

Риски проекта оцениваются группой экспертов из 3-5 человек, которым известны проблемы предприятия. Каждому эксперту предоставляется перечень первичных рисков по стадиям проекта (см. табл. 4.9.1.) и предлагается оценить вероятность их наступления. Проект разбивается на подготовительную, строительную и функциональную стадии. Ввиду сложности функциональной стадии ее разбивают по группам рисков: финансово-экономические, технические, социальные и экологические. Риски оцениваются количеством баллов в соответствии с рекомендациями (см. табл. 4.9.2.).

Таблица 4.9.1.

Первичные риска по стадиям проекта

Риск	Отрицательное воздействие на прибыль
ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ СТАДИЯ
Удаленность от транспортных узлов, инженерных сетей	Дополнительные капитальные вложения на создание подъездных путей, подводку электроэнергии, воды, тепла, повышенные эксплуатационные затраты
Отношение местных властей	Возможное введение ограничений по реализации Проекта
Доступность (наличие) подрядчика на месте	Возможное завышение стоимости работ из-за монопольного положения подрядчика
Наличие (отсутствие) альтерна-тивных источников сырья, ма- териалов, топлива, энергии	Возможное завышение цен при монопольном положении поставщиков указанных ресурсов
СТРОИТЕЛЬНАЯ СТАДИЯ
Платежеспособность заказчика	Увеличение объема заемных оборотных средств и снижение чистой прибыли всвязи с уплатой процентов по кредиту
Непредвиденные затраты из-за инфляции	Увеличение объема заемных средств
Недостатки проектно- -изыскательских работ	Рост стоимости строительства; увеличение срока освоения мощностей
Несвоевременная поставка комплектующих	Увеличение сроков строительства, штрафы
Недобросовестность подрядчиков	Увеличение сроков строительства
Несвоевременная подготовка кадров	Увеличение сроков выхода на проектную мощность
СТАДИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
Финансово-экономические риски
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентами	Снижение цен
Увеличение пр-ва у конкурента	Падение объема продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Неплатежеспособность потребителей	Падение объема продаж
Рост цен на сырье, материалы, энергоносители, перевозки	Увеличение издержек, снижение прибыли
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли
Недостаток собственных оборотных средств	Увеличение кредитов и уплаты процентов
Технические риски
Изношенность оборудования	Увеличение простоев и затрат на ремонт
Нестабильность качества сырья и материалов	Снижение качества продукции
Новизна технологии	Рост затрат на освоение пр-ва, некоторое снижение объемов пр-ва
Недостаточная надежность технологии	Увеличение доли брака, возможность аварийной ситуации
Отсутствие резерва мощностей	Невозможность удовлетворения пикового спроса, возможность аварийной ситуации
Социальные риски
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	Увеличение затрат на подготовку кадров
Угроза забастовки	Увеличение затрат на выполнение их требований
Отношение местных властей	Штрафы из-за нарушения договоров на поставку
Недостаточный уровень заработной платы	Снижение производительности труда, текучесть кадров
Квалификация кадров	Рост брака, увеличение аварий, снижение ритмичности
Социальная инфраструктура	Рост непроизводительных затрат
Экологические риски
Вероятность залповых выбросов	Увеличение непроизводительных затрат
Выбросы в атмосферу, сбросы в воду	Затраты на очистные сооружения
Близость населенного пункта	Увеличение затрат на очистные сооружения, экологическую экспертизу
Вредность производства	Рост затрат на охрану труда
Складирование отходов	Удорожание продукции в связи с ростом непроизводительных затрат

Таблица 4.9.2.

Балловая оценка вероятности наступления риска

Вероятность наступления риска	Количество баллов
Риск рассматривается как несуществующий
Риск, скорее всего не реализуется
О наступлении риска ничего определенного сказать нельзя
Риск, скорее всего, проявится
Риск наверняка реализуется

Каждый эксперт оценивает риски и оценки одного и того же риска могут не совпадать. Их подвергают анализу на противоречивость по двум правилам.

Правило первое – максимально допустимая разница между оценками двух экспертов одного и того же риска не должна превышать 50 баллов.

max ׀Ai – Bi׀ ≤ 50,

где i = 1,2…N – количество экспертов.

Это позволяет устранить недопустимые различия в оценке вероятности наступления отдельного риска.

Правило второе – согласование оценок экспертов в среднем

∑ │Ai - Bi│

^{______________________} ≤ 25,

М

где М – количество простых рисков.

Если оценка частных рисков отвечает этим правилам, проводят дальнейшие расчеты. Сначала определяют среднюю вероятность риска (V_i):

∑ Б

Vi = ^{_________________},

Э

где - сумма баллов при оценке риска всеми экспертами;

Э – количество экспертов.

Риск по каждой группе рисков (R) определяется по формуле:

_i

R = ∑ Wi Vi,

¹

где W_i – удельный риск в группе (, где k_p – количество простых рисков в группе);

Vi – вероятность риска.

Расчет риска по группе можно выполнять в таблице 4.9.3.

Таблица 4.9.3.

Расчет риска по ……………… стадии проекта

Простые риски	Вес риска Wi	Вероятность риска Vi	Балловая оценка риска WiVi
1.	¼
2.	¼		17.5
3.	¼
4.	¼		22.5
итого		-

По такой же схеме ведется расчет баллов рисков по каждой стадии, а внутри стадии функционирования сначала по типам рисков, а затем общий риск этой стадии. Далее определяют суммарный риск проекта (табл. 9.4.4.).

Таблица 9.4.4.

Суммарный риск проекта

Стадия проекта	Вес (доля) риска Wi	Вероятность риска Vi	Балловая оценка риска WiVi
1. Подготовительная	1/3		4.67
2. Строительная	1/3
3. Функционирования	1/3
итого		-	35.67

Простые риски, балл которых более 10, являются наиболее существенными и по ним необходимо определить мероприятия по противодействию им (см. табл. 4.9.5.).

Таблица 4.9.5.

Мероприятия по противодействию рискам

Простой риск	Мероприятия по снижению отрицательного воздействия риска
1.	Содержание мероприятия
2.
………

Финансовый план

Финансовый план обобщает материалы всех разделов бизнес-плана и представляет их в стоимостном выражении. Финансовый план объединяет три направления:

- финансовые результаты предприятия,

- планирование финансовых показателей,

- стратегию финансирования.

Основными документами финансового плана являются:

- отчет о прибылях и убытках,

- баланс,

- план производства и продаж отдельных видов продукции и в целом,

- план денежных потоков,

- расчет точки самоокупаемости.

Логика требует начать рассмотрение с плана производства и продаж (см. табл. 4.10.1 и табл. 4.10.2.).

 

Таблица 4.10.1.

План производства и продаж отдельного вида продукции (товара)

Показатели	Кол-во единиц продукции, шт.	На единицу продукции, тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
1. Продажи
2. Затраты
2.1. Переменные: - сырье и материалы - электроэнергия - заработная плата основных рабочих
Всего
2.2. Постоянные: - общепроизводственные - износ, амортизация
Всего
2.3. Общие (операционные, торгово-админист.)
Итого: суммарные затраты
3. Прибыль

 

Таблица 4.10.2.

План производства продаж в целом

Показатели	Предыдущий год	1-й год	2-й год	3-й год
1. Объем продаж: изд. А изд. Б ………
2. Цена продажи: изд. А изд. Б ………
3. Валовой доход: изд. А изд. Б ………
4. Общий валовой доход
5. Годовые темпы прироста валового дохода
6. Среднегодовые темпы прироста валового дохода (на основе сложных процентов)

Отчет о прибылях и убытках оформляется в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета GAAP (см. табл. 4.10.3.). Для составления отчета необходимы данные:

1. из плана продаж – выручка от реализации, потери при продажах по годам. Суммарная величина объема продаж в стоимостном выражении должна учитывать продажи по факту, в кредит, продажи с авансовыми платежами в предыдущие периоды и поставках продукции в текущем периоде;

2. из плана издержек – сумма переменных издержек с учетом плана производства за расчетный период, сумма операционных (общих) издержек.

 

Таблица 4.10.3.

Отчет о прибыли и убытках

Наименование статей	года
1-й	2-й	3-й
1. Выручка от реализации продукции (объем продаж)
2. Потери
3. Объем продаж с учетом потерь (стр.3=стр.1-стр.2)
4. Переменные издержки
5. Валовая прибыль (стр.5=стр.3-стр.4)
6. Постоянные издержки
7. Прибыль до выплаты процентов по долгосрочным кредитам (стр.7=стр.5-стр.6)
8. Проценты по долгосрочным кредитам
9. Прибыль до налогообложения (стр.9=стр.7-стр.8)
10. Налоги
11. Чистая прибыль (стр.11=стр.9-стр.10)

Следует отметить, что содержание валовой прибыли в отчете прибыли и убытков и традиционное ее содержание не совпадают. Как видно из приведенной таблицы в состав валовой прибыли входят постоянные издержки. При традиционном рассмотрении валовой прибыли из выручки от реализации исключаются все издержки.

Раздел «движение денежных потоков» отражает движение денежных средств и деятельность предприятия в динамике от периода к периоду.

Отчет о прибылях и убытках отражает только операционную деятельность предприятия, демонстрируя его эффективность с точки зрения покрытия производственных затрат доходами от реализации производственной продукции или услуг. Из этого отчета мы можем определить, как предприятие выполняет свою основную функцию – производство и реализация продукции или услуг, и какой объем прибыли может быть получен в результате этой деятельности. В отличие от этого «движение денежных потоков» содержит дополнительно разделы: Кэш-Фло от инвестиционной деятельности и Кэш-Фло от финансовой деятельности.

Термин Кэш-Фло это и есть движение денежных потоков (средств), дословно это «поток наличности».

Движение денежных потоков лучше всего представить в табличной форме (табл. 4.10.4.).

Предприятие не может работать без капитала. Достаточным можно считать такое количество собственного и привлеченного (заемного) капитала, при котором величина Кэш-Фло балансы во все периоды деятельности предприятия будет положительной. Отрицательна величина, означает, что предприятие не в состоянии покрыть свои расходы, т.е. фактически является банкротом.

 

Таблица 4.10.4.

Движение денежных потоков

Показатели	Годы / месяцы
1. Движение денежных средств от операционной деятельности
1.1. Чистая прибыль
1.2. Износ, амортизация (+)
1.3. Увеличение (-) или уменьшение (+) дебиторской задолжности
1.4. Уменьшение (+) или увеличение (-) товарно-материальных запасов
1.5. Увеличение (+) или уменьшение (-) кредиторской задолжности
1.6. Итого Кэш-Фло от операционной деятельности
2. Движение денежных средств от инвестиционной деятельности
2.1. Прирост (-) основных средств
2.2 Прирост (-) капитального строительства
2.3. Прибыль (+) от продаж основных средств и капитального строительства
2.4. Итого Кэш-Фло от инвестиционной деятельности
3. Движение денежных средств от финансовой деятельности
3.1. Увеличение (-) или уменьшение (+) долгосрочных финансовых вложений
3.2. Увеличение (-) или уменьшение (+) краткосрочных финансовых вложений
3.3. Итого Кэш-Фло от финансовой деятельности
Всего Кэш-Фло (1.6.+2.4.+3.3.)

Особое место в финансовом плане занимает расчет точки самоокупаемости проекта. Самоокупаемость это состояние, при котором разность между доходом и расходом равна нулю, т.е. имеет место безубыточность (нет прибыли, нет убытков).

Точка самоокупаемости – это такой объем производства или продаж, при котором достигается безубыточность (К):

CФИ

К = ^{___________________},

Ц_шт - ПИ

где СФИ – совокупные фиксированные (постоянные) издержки, независящие от объема

производства или продаж. Эти издержки в большей степени зависят от

производственной мощности предприятия и включают: амортизационные

отчисления, заработная плата административно-управленческого персонала,

страховые платежи;

Ц_шт – предполагаемая цена продажи единицы продукции;

ПИ – переменные издержки на единицу продукции, т.е. в сумме зависящие от

объема производства (продаж) и включающие: затраты на материалы,

заработную плату основных рабочих, торговые издержки.

При достижении точки самоокупаемости постоянные и переменные издержки совпадают. Прибыль начинают приносить те единицы продукции, которые производятся или продаются сверх точки самоокупаемости.

При расчете точки самоокупаемости целесообразно варьировать параметры и анализировать изменение прибыли.

Точка самоокупаемости может быть определена графически (см. рис. 4.10.1.).

 

 

затраты объем производства (продаж)

 

прибыль общие затраты

постоянные затраты

 

убытки переменные затраты

 

объем производства (продаж)

К

Рис. 4.10.1. Точка самоокупаемости проекта

Строительная часть бизнес-плана

В некоторых случаях в бизнес-плане имеет место раздел «строительная часть» или «оценка инвестиций проекта».

Собственно строительная часть разрабатывается в том случае, если реализация нового дела требует выполнения строительно-монтажных работ, связанных с новым строительством или ремонтов объектов под новые цели. Необходимо показать объем этих работ, исполнителей, суммарную стоимость, источники финансирования.

Даже если реализация нового дела не требует выполнения строительно-монтажных работ, она всегда требует инвестиций. Поэтому в данном разделе надо показать общую их сумму и источники финансирования – собственные и заемные. По заемным инвестициям необходимо показать сроки погашения займов и условия погашения (проценты за кредит).

Оценка инвестиций осуществляется через показатели их эффективности: затраты и результаты, коэффициент эффективности, срок окупаемости, эффект.

Затраты – это и есть сумма инвестиций в новое дело (З). Результат (Р) – стоимостная оценка отдачи инвестиций (снижение себестоимости, прибыль). Коэффициент эффективности (Е) – отношение результата к затратам:

Р

Е = ^________.

З

Срок окупаемости (Т_ок) – период времени, в течении которого инвестиции окупаются результатом:

З

Т_ок = ^_______ ,

Р

Эффект (Э) – разность между результатом и затратами:

Э = Р - З

При оценке эффективности инвестиций зачастую требуется соизмерение разновременных затрат, результатов и эффекта, т.е. перечисленных показателей разных лет. Это делается с помощью коэффициента дисконтирования (d_t):

d_i = ^{_____________} ,

(1 + Е)ⁱ

где t – номер шага расчета (t = 0,1,2, …, Т);

Т – горизонт расчета, расчетный период, принимаемый с учетом продолжительности создания, эксплуатации и, при необходимости, ликвидации объекта;

Е – норма дисконта.

Показателями эффективности инвестиций с учетом дисконтирования являются:

- чистый дисконтированный доход,

- индекс доходности,

- внутренняя норма доходности,

- срок окупаемости.