Реорганизация деятельности по методике BSP

Методика BSP определяется как "подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности". Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия.

BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый "запуск" проекта, а именно:

1. Получение поддержки руководства предприятия

2. Подготовка к анализу

3. Проведение стартового совещания.

Далее реализуются следующие этапы:

4. Формируется перечень основных деятельностей предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание.

5. Выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных (сотрудники, технологии и т.д).

В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей.

6. Осуществляется анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:

§ матрица "руководители - процессы", демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы предприятия

§ матрица "информационные системы - руководители", показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители

§ матрица "информационные системы - процессы", демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия

§ матрица "информационные системы - файлы данных", показывающая, какие файлы данных и какими системами используются

7. Обеспечивается решение следующих задач:

§ уточнение матриц

§ определение и оценка необходимой руководству информации

§ определение приоритетов потребностей

§ определение текущих задач

§ привлечение на свою сторону руководства

8. Далее все проблемы разделяются на три вида:

1) Проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы.

2) Проблемы, связанные с существующими информационными системами.

3) Проблемы, связанные с будущими системами.

Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.

9. Осуществляется проектирование архитектуры информационной системы традиционными методами

10. Определяются приоритеты в реализации и намечается последовательность ее этапов.

11. Производится планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе.

12, 13. Заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам.

Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе детализированных до уровня бизнес-функций п матриц и выявленных проблем. Основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.

Подход CPI/TQM

Подход CPI (Continuous Process Improvement)/TQM (Total Quality Management).

В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов.

ISO 9000 представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов, обучение персонала и т.п.

ISO регламентирует два ключевых момента:

§ наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса

§ измеряемость его качества.

Процесс в стандарте ICO 9000 представлен на рис.1

При использовании данного метода изменения происходят естественным путем, стимулируется самоорганизация людей и коллективов, используются резервы, заложенные в уже существующих технологиях.

Недостатки метода заключаются в неоперативности принятия решений, завышенных требованиях к сознательности всех участников процесса и ограниченных возможностях для совершенствования.

	Преобразование ресурсов, добавляющее стоимость (Процессы)

 

Ресурсы Продукты

Вход Выход

 

 

Рис.1. Представление процесса в стандарте ICO 9000

(На входе и выходе учитываются благоприятные возможности для изменения)