Современные проблемы управления человеческими ресурсами

После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководите­лей организаций все более стало распространяться понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотде­лим от качественного совершенствования всей системы управления трудом. Авторитетные специалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что "многие ранее приемлемые технические, органи­зационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональ­ные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд". Иными словами, хозяйственное мышление широкого круга руко­водителей отразило тот факт, что управление человеческими ре­сурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

В получивших широкую известность высказываниях руководи­телей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ", "Тоета",

''Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди — "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности") звучит призна­ние человека главной производительной силой общества. Этот те­зис воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

• расширение полномочий исполнителей на местах и измене­ние формы контроля;

• совместное принятие хозяйственных решений и создание ат­мосферы доверия в фирме;

• развитие механизмов планирования карьеры и "пожизнен­ной занятости" для ключевых работников;

• широкое видение проблем и целостный подход к челове­ческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

• создание корпоративной культуры инновационного типа. Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управления выявляет регрессивные процессы, свя­зные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая "оптимизация штатов" позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность увеличить прибыли. Причем эту практику в последнее время проводят даже такие признанные лидеры управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 года на 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращение персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением продолжительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к фирме[1].

Практика современного менеджмента показывает неэффектив­ность шаблонных решений сложных социально-экономических про­блем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управле­нии человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительнос­ти труда и реализации творческого потенциала персонала, опре­деляют перспективу развития соответствующих методов управле­ния (см. рис. 1).

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, мно­гообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом под­ходе к их решению. Заслуживает внимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи служб управления пер­соналом еще не имели предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично ра­ботой социального служащего и частично работой по борьбе с "огнем" — "по успокоению профсоюзов".

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е годы преобразуются в службы человеческих ресурсов. Управле­ние и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговремен­ный характер и становится одним из ведущих направлений страте­гического управления корпорациями.

Службы управления ЧР крупных организаций представляют со­бой довольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. К примеру, величина служб управления ЧР в Германии прямо зависит от общего числа служащих предприятия: на 130-150 работников — один сотрудник службы управления ЧР.

[1] За рубежом. №36, 1993