Сопротивление расширению работы со стороны работников.

Это происходит, когда к уже имеющимся рутинным и утомительным задачам добавляют новые.

Некоторые работники проявляют недовольство тем, что снижается автоматизм и простота в работе. Они рассматривают расширение работы как «покушение» на свободное время.

3. Модель обогащение работы.

Развитию «Теории обогащения работы» способствовала «Теория двух факторов» Герцберга. Если расширение работы было связано только с увеличением количества действий и операций, выполняемых работником, то обогащение связано:

- с увеличением влиянияработника на саму работу и рабочую среду.

В этом случае, работнику дается больше самостоятельности и ответственности при выполнении задач.

- увеличивается рабочий цикл,

- объединяются планирование, выполнение и контроль,

- растет требование к квалификации работника.

- достижение личных результатов и успехов в работе.

 

Меняются не только содержание работы, но и отношения к работе.

Основа «Теория обогащения работ»:

содержание работы должно характеризоваться следующими шестью факторами:

1, Ответственность: работник чувствует ответственность за результат выполненной работы.

2. Достижение: работник считает, что он выполняет важную работу.

3. Контроль над ресурсами: работник контролирует процесс выполнения работы.

4. Обратная связь: работник получает непосредственную информацию о результатах работы.

5. Профессиональный рост: возможность для работника повысить свою квалификацию.

6. Условия работы: контроль и влияние работника на условия работы.

 

Применение рассматриваемой модели предполагает

- усиление внимания повышению квалификации работника, а не контроля.

 

Обогащение связано

- с изменением методов работ,

-делегированием работникам прав,

- с предоставлением возможности устанавливать цели и

- оценивать результаты выполненной работы.

 

Обогащение работы представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к перепроектированию работы.

 

Однако, обогащение работыне обязательно способствует мотивации, а упрощение работы — наоборот.

Важно то, что подходит

- для технологии,

- задач и

- людей в организации.

 

Было проведено немало исследований, тем не менее предсказать влияние методов перепроектирования достаточно сложно.

Главные трудности:

— наличием большого числа методов перепроектирования работы от ротации

до социо-технических систем и кружков качества;

— отсутствием конкретных сфер применения для каждого метода и последовательности их использования;

— «интуитивным» подходом к перепроектированию работ.

— Разработка и внедрение методов диагностики и процедур оценки отстают

от применения самих

 

Хотя эта теория оказалась плодотворной, ее часто критиковали за упрощенчество и методологические недостатки.