Алгоритм анализа факторов стоимости и оценки ключевых показателей деятельности в системе сбалансированных показателей

В основе построения системы оценки эффективности на основе сбалансированной системы показателей (BSC), направленной на увеличение стоимости компании, находится определение ключевых факторов стоимости. Факторы стоимости выделяются в рамках реализации стратегии компании, представляющей собой долгосрочное, качественно определенное направление развития организации. Основным условием развития организации, с точки зрения собственника, является увеличение ее стоимости. Поэтому на базе факторов стоимости определяются области оптимального применения ресурсов предприятия, в которых формулируются стратегические цели системы по четырем ее составляющим: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития.

Выделение ключевых факторов стоимости компании и определение стратегических целей происходит на основе видения компании - документа, составляемого собственником компании совместно с топ-менеджерами, в котором они согласовывают свои взгляды на достижение миссии компании. Миссия компании - это документ, объясняющий цель деятельности организации. Только после определения возможностей компании относительно требований рынка можно сформулировать факторы стоимости конкретной компании, поскольку на одном и том же рынке у конкурирующих компаний могут быть различные факторы стоимости. В видении определяются условия, необходимые для осуществления миссии компании, ее конкурентные преимущества и пути их достижения.

Определение ключевых факторов стоимости происходит на основе анализа возможности по максимизации функции стоимости по трем параметрам стоимости компании (риск, доходность и ликвидность) в каждой из составляющих системы оценки эффективности деятельности, как представлено на рисунке 1.

 

 

Повышение доходности компании достигается:

· во-первых, за счет возможности влияния на цены, как при осуществлении закупок сырья, так и при сбыте продукции;

· во-вторых, за счет оптимального размещения производственных мощностей относительно рынков сбыта и возможности быстро обновлять и расширять ассортиментный ряд продукции, а также снижать потери от простоев, т.е. за счет производственных возможностей;

· в-третьих, за счет профессиональности команды управленцев

Снижение рисков бизнеса осуществляется путем завоевания положительной репутации, позволяющей компании заключать долгосрочные контракты с контрагентами, контролировать поведение основных поставщиков сырья и таким образом стабилизировать денежный поток компании. Адекватные современным технологическим требованиям производственные возможности позволят застраховать компанию от рисков, связанных с поломкой оборудования или изготовлением некачественной продукции. Достижение оптимальной формы организационного капитала компании позволит увеличить производительность труда сотрудников. Лояльность команды снизит возможные риски, связанные с оппортунистическим поведением.

Повышение ликвидности компании, ее привлекательности для внешних инвесторов можно добиться в первую очередь максимальным увеличением числа покупателей продукции в различных регионах. Такая сбытовая диверсификация способствует росту известности компании.

 

 

С. 76 = На втором этапе, после определения собственником миссии компании, топ-менеджеры приступают к разработке видения компании. Для этого им необходимо решить задачу по максимизации функции стоимости по трем параметрам с учетом ограничений, накладываемых установленной миссией. Для решения этой задачи выделяются факторы стоимости компании - те характеристики, которыми должна обладать компания для достижения конкурентных преимуществ. Факторы стоимости раскрывают основные направления, в которых необходимо сосредоточить усилия менеджеров для организации эффективной деятельности компании, обеспечивающей' достижение ее миссии. Выделение факторов стоимости необходимо проводить по составляющим системы оценки эффективности деятельности с тем, чтобы учесть все факторы внешней и внутренней среды, способные существенно повлиять на параметры стоимости компании. При выделении факторов необходимо концентрироваться именно на существенных характеристиках компании, позволяющих достичь долгосрочных конкурентных преимуществ.

Следующим (третьим) этапом построения системы оценки эффективности является выделение стратегических целей компании и формирование стратегической карты. На основе определения области оптимального применения ресурсов компании и факторов стоимости формируется набор стратегических целей, позволяющих реализовать основную стратегическую цель компании - увеличение стоимости.

Отличия стратегических целей от факторов стоимости:

· • детализация и возможность распространения на соответствующие уровни организации (четкие формулировки);

• взаимосвязь и подчинение основной стратегической цели - увеличению стоимости компании;

· • применимость к планированию, в рамках составления бизнес-планов компании (возможность выделения ключевых показателей).

Мы признаем, что стоимость компании в прикладном аспекте является финансовой категорией, следовательно, и выделение целей должно начинаться именно с финансовой составляющей. Многосторонние связи между целями всех составляющих системы, выделенными на основе факторов стоимости, устанавливаются в процессе создания стратегической карты. Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегическую карту как визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании («Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты»).

Стратегическая карта показывает, какие цели необходимо достичь компании в процессе создания стоимости, определяет важнейшие бизнес-процессы, направленные на увеличение стоимости. Процесс создания стратегической карты формализует стратегию компании не только для предпринимателя, собственника, который получает возможность контролировать процесс создания стоимости компании, но и для остальных работников компании. Стратегическая карта определяет необходимые нематериальные активы, требуемые для достижения целей.

С. 77 = В первую очередь выделяются цели финансовой составляющей в соответствии с факторами стоимости. Затем для достижения уже сформулированных стратегических целей происходит выделение целей, соответствующих в рамках остальных составляющих BSC. Все цели проверяются на соответствие факторам стоимости. После этого происходит оценка полноты представления факторов стоимости в стратегической карте и, если есть необходимость, выделение дополнительных стратегических целей по соответствующим факторам. На заключительном этапе формирования стратегической карты происходит проверка взаимосвязей между сформулированными целями.

В нашем примере в рамках финансовой составляющей выделяются цели, обеспечивающие компании возможность установления цен на рынке. Этого можно достичь путем увеличения чистой прибыли компании в абсолютном выражении, что позволит участвовать в «ценовых войнах» с целью выдавливания мелких конкурентов с рынка. Среди целей можно выделить:

· рост рентабельности деятельности, который достигается за счет сокращения издержек, позволяющего компании производить тот же объем продукции, а также за счет более эффективного использования активов компании, помогающего снизить уровень авансированного капитала в производство;

· рост доходов, выраженных в выручке компании, который обеспечивается за счет физического роста объема продаж компании, а также за счет увеличения доходности от существующих клиентов, которым компания может предложить дополнительные услуги или товары.

Цели, выделенные в рамках клиентской составляющей, служат обеспечением выполнения финансовых целей, связанных с достижением роста рентабельности и доходов. К этим целям относятся прежде всего, высокая степень удовлетворенности клиентов, сохранение и расширение клиентской базы.

Цели клиентской составляющей заключаются в описании стратегии развития компании на рынке, финансовой - в итогах реализации этой стратегии. Цели оставшихся двух составляющих (внутренних бизнес-процессов и обучения и развития), описывают способы реализации стратегии. На практике зачастую используется следующая классификация внутренних бизнес-процессов:

· процесс управления производством;

· процесс управления клиентами;

· инновационные процессы;

· законодательный и социальный процессы.

Каждый следующий тип процессов данной составляющей позволяет достигать различных по времени эффектов, повышающих стоимость компании для акционеров.

С. 78 = Четвертая составляющая BSC - обучение и развитие, как и составляющая бизнес-процессов служит для обеспечения выполнения стратегии и состоит из трех компонентов:

• - человеческого капитала - наличия знаний и умений, необходимых для поддержки стратегии;
• - информационного капитала - наличия необходимых информационных систем, баз данных;
• - организационного капитала - наличия командного духа в компании, ее культурной среды, позволяющей максимально эффективно мобилизовать трудовые ресурсы.

Для максимального увеличения стоимости необходимо, чтобы человеческие, информационные и организационные возможности компании соответствовали тем задачам, которые должны быть выполнены в рамках первых трех составляющих ССП. Инвестирование в персонал, информационные системы и процессы являются вложениями в потенциал компании.

На четвертом этапе необходимо перейти к выделению непосредственно показателей системы. Ключевые показатели деятельности должны адекватно оценивать вклад структурных подразделений компании в достижение стратегических целей. Логика выделения данных показателей на основе стратегических целей должна быть объяснена на соответствующих уровнях организации. Если количество таких показателей окажется избыточным, то может снизиться применимость данных показателей к планированию и материальному стимулированию сотрудников.

На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели денежного потока компании, с тем, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли ключевые показатели были выделены.

Представленный алгоритм построения системы сбалансированных показателей на предприятии позволит сфокусировать ресурсы компании на обеспечении характерных для нее факторов стоимости и достижении стратегических целей. Данный алгоритм позволит также избежать выделения избыточного количества показателей деятельности, что повысит качество анализа и оценки эффективности бизнеса.