Глава 2. Анализ видов деятельности и общей структуры управления организации.

2.1 Анализ организационной структуры управления предприятием.

Миссия компании ЗАО «Тандер»: мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегия развития включает:

· дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия;

· ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;

· развитие мульти форматной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;

· дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;

· развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

Производственно- техническая деятельность магазина, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление осуществляется в соответствии с уставом ЗАО «Тандер». Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. ЗАО «Тандер» возглавляет генеральный директор сети магазинов «Магнит» -Галицкий Сергей Николаевич, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения, налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: директор по закупам; директор по развитию; директор по ревизионной и юридической работе; директор по маркетингу; финансовый директор; директор по управлению кадрами.

Рисунок 1- Организационная структура ЗАО «Тандер»

Рисунок 2 - Организационная структура ПАО «Магнит» по Выксунскому району

 

 

Супервайзер доводит до сведения подчиненных работников, поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет участки работ между работниками, организует (при необходимости) взаимозаменяемость работников, организует наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой работников, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ, проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе. Составляет отчеты о готовности каждого конкретного работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками результатах, готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лицах, и представляет их вышестоящему руководителю.

Директор организует деятельность предприятия в целом; обеспечивает эффективность и прибыльность деятельности предприятия; разрабатывает и реализует перспективные и текущие планы по повышению эффективности и прибыльности деятельности предприятия; осуществляет подбор кадров (проводит собеседования, знакомит с обязанностями); готовит документы по применению взысканий и поощрений персонала; организовывает и ведет договорную работу с поставщиками; анализирует и обобщает ежедневные товарные и кассовые отчеты.

Товаровед - специалист по управлению обращением товаров, организует работу в магазине, руководит производственной деятельностью групп сотрудников магазина.

Ответственность товароведа

1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.

2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Продавцы-кассиры - должностные лица, заведующие кассой, занимающиеся выдачей и приемом денег, продающие продукцию, отвечающие за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции.

Продавец обязан выполнять иные, не описанные в данной должностной инструкции, распоряжения администрации, вызванные производственной необходимостью.

 

 

2.2 Технико – экономические показатели предприятия за три года.

Операционные показатели:

				Индекс роста
Количество магазинов	8 093	9 711	12 089	1,5
Торговая площадь, тыс. кв.м.	3 011	3 591	4 414	1,5
Количество населенных пунктов	1 868	2 108	2 361	1,3
Количество покупателей, млн.	2 465	2 944	3 377	1,4
Количество сотрудников	217 258	257 551	265 982	0,9

· Технико – экономические показатели предприятия по Выксунскому району

Операционные показатели:

			Индекс роста
Количество магазинов			1,6
Торговая площадь, тыс. кв.м.			1,5
Количество покупателей, тыс., в мес.			1,3
Количество сотрудников			1,6

Финансовые показатели:

				Индекс роста
Выручка, млрд. руб.				1,6
Рост выручки, %	29,21	31,7	24,5	0,8
Валовая маржа, %	28,5	28,9	28,5
Маржа EBITDA, %	11,2	11,3	10,9	0,97
Маржа чистой прибыли, %	6,1	6,2	6,2	1,02
Капитальные затраты, млрд. руб.	52,5	55,9	54,3	1,03

 

2.3 Анализ производственно – технической подсистемы предприятия.

Бухгалтерский баланс РСБУ (тыс. руб.)

Название показателя	Код показателя	6мес. 2016	3мес. 2016	12мес. 2015	9мес. 2015
АКТИВ
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Основные средства		769 916	779 759	789 603	799 465
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения		120 105 611	100 629 327	92 277 442	93 271 542
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы		2 990	3 051	2 236	2 641
Итог по разделу I		120 878 517	101 412 137	93 069 281	94 073 648
II. Оборотные активы
Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям
Дебиторская задолженность		6 548 435	8 930 270	15 288 413	8 479 886
Финансовые вложения		128 720	136 050	22 591 639	9 486 355
Денежные средства
Прочие оборотные активы
Итог по разделу II		6 677 605	9 066 741	37 880 276	17 966 458
БАЛАНС		127 556 122	110 478 878	130 949 557	112 040 106
ПАССИВ
III. Капиталы и резервы
Уставной капитал (складочный капитал, уставной капитал, вклады товарищей)
Собственные акции выкупленные у акционеров
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал (без переоценки)		41 988 451	41 988 451	41 988 451	41 988 451
Резервный капитал
Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)		33 982 044	16 649 381	32 395 296	34 252 815
Итог по разделу III		75 971 583	58 638 920	74 384 835	76 242 354
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства		20 000 000	40 000 000	30 000 000	10 000 000
Отложенные налоговые обязательства		8 510	8 715	8 920	9 125
Резервы под условные обязательства
Прочие обязательства
Итог по разделу IV		20 008 510	40 008 715	30 008 920	10 009 125
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства		31 499 700	11 733 600	26 418 050	25 721 000
Кредиторская задолженность		75 455	93 363	137 184	60 654
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов			4 280		6 973
Прочие обязательства
Итог по разделу V		31 576 029	11 831 243	26 555 802	25 788 627
БАЛАНС		127 556 122	110 478 878	130 949 557	112 040 106

Отчёт о финансовых результатах РСБУ (тыс. руб.)

Название показателя	Код показателя	6мес. 2016	3мес. 2016	12мес. 2015	9мес. 2015
Выручка		185 247	92 610	344 604	251 987
Себестоимость продаж		-26 391	-13 380	-53 989	-40 798
Валовая прибыль (убыток)		158 856	79 230	290 615	211 189
Коммерческие расходы
Управленческие расходы		-176 548	-130 669	-298 349	-251 299
Прибыль (убыток) от продаж		-17 692	-51 439	-7 734	-40 110
Доходы от участия в других организациях		20 000 000		32 800 000	27 800 000
Проценты к получению		6 362 828	3 168 339	9 266 234	6 085 507
Проценты к уплате		-3 035 950	-1 524 650	-3 245 050	-1 944 700
Прочие доходы
Прочие расходы		-54 940	-21 422	-88 453	-49 538
Прибыль (убыток) до налогообложения		23 254 826	1 571 268	38 725 692	31 851 619
Текущий налог на прибыль		-655 842	-318 093	-1 189 807	-817 228
- в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)		3 995 533	-3 634	6 556 272	5 553 832
Изменение отложенных налоговых обязательств
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее
Чистая прибыль (убыток)		22 599 394	1 253 380	37 536 826	31 035 127
СПРАВОЧНО
Результат по переоценке внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)
Результат от прочих операций, не включаемых в чистую прибыль (убыток) периода
Совокупный финансовый результат периода		22 599 394	1 253 380	37 536 826	31 035 127
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

 

2.4 Анализ персонала предприятия персонала по категориям организации ПАО «Магнит» Выксунского района.

Категория персонала	1квартал	2квартал	Абс. изм.	Темп роста, %
Чел.	%	Чел.
Служащие, в т.ч.					0,7
· Руководители					0,7
· Специалисты					0,7
Рабочие,в т. ч.					1,1
· Основные					1,2
· Обслуживающие					1,05
ИТОГО					1,3

 

Из анализа структуры персонала по категориям видно, что наибольшую долю персонала составляют рабочие в объеме 70%.

Оставшуюся долю в объеме 30% составляют служащие. Необходимо отметить, что темп роста 2 квартала увеличился по сравнению с 1 кварталом, и на деятельность организации «Магнит» это очень повлияло. С каждым кварталом происходил рост рабочего персонала, а объем служащих остался без изменений.

Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:

· формирование оптимальной численности работающих;

· регулярное повышение квалификации специалистов;

· обновление и омоложение персонала.

На предприятии существует текучесть кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда.

В настоящий момент на ЗАО Тандер действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается, прежде всего, в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничивается.

В ЗАО действует повременно-премиальная оплата труда и должностные оклады.
Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается администрацией «положение о премировании работников ЗАО «Тандер»). Минимальная заработная плата в ЗАО устанавливается в размере 4400 руб.

Работникам предоставляется полный социальный пакет (оплачиваемый отпуск, официальная зарплата, отчисления во все фонды о полной заработной плате, стаж, оплачиваемый больничный, льготный НДФЛ для тех, у кого есть несовершеннолетние дети, сохранение рабочего места после декретного отпуска). Так же в компании имеется дополнительный социальный пакет (например, льготные путевки в санатории, новогодние подарки и т.д.

Глава 3. Анализ факторов внешней среды организации и оценка маркетинговой подсистемы управления предприятием.

3.1 СВОТ – анализ предприятия.

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
SWOT – анализ	1. Стабильное финансовое положение, большие обороты продаж. 2. Большой выбор наименований товара и его качество. 3. Премирование.	1. Невысокий доход работников торгового зала. 2. Высокая текучесть кадров. 3. Большая загруженность работой. 4. Трудности в подборе квалицированного персонала.
Возможности (О)	SO - стратегия	WO - стратегия
1. Наличие постоянных клиентов. 2. Повышение потребительского спроса. 3. Увеличение товарооборота. 4. Заинтересованность иных кадров предпринимательской деятельности.	1. Проводить акции со скидкой на товары народного потребления. 2. Увеличение объема продаж с привлечением новых клиентов. 3. Максимально эффективное использование информации о клиентах.	1. Повышение з/п. 2. Усиление мотивации персонала 3. Повышение персонала в заинтересованности деятельности фирмы.
Угрозы (Т)	ST - стратегия	WT - стратегия
1. Постоянно растущее число конкурентов. 2. Снижение покупательской способности клиентов. 3. Высокие затраты на грузоперевозки.	1. Привлечение новой клиентской базы. 2. Отслеживание качественного товара. 3. Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой. 4. Совершенствование системы сбыта.	1. Привлечение квалифицированного и опытного персонала. 2. Использование средства от высоких продаж для премирования персонала. 3. Обучение персонала.

По результатам анализа можно оценить, что организация обладает внутренними силами и ресурсами (финансовые), она может реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам внешней среды. Для роста и развития предприятия нужно в большой степени воспользоваться сильными сторонами и проводить ежемесячные проверки для значительного устранения слабых сторон.

 

3.2 PEST – анализ.

Факторы макро- среды	События, тенденции, связанные с фактором	Характер влияния	Программа действий и противодействий по данному фактору
Политические	Изменение ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»	+	Расширение деятельности универсама, чтобы не допустить поглощение другой организацией; Выпуск неповторимой продукции
Подрыв стабильности политической обстановки в стране	–	Своевременна гибкая политика в закупке продукции и реализации
Выборы в Государственную Думу РФ	+	Отложение принятия важных стратегических решений до выборов
Экономические	Повышение курса валют в стране	–	Заключение форвардных контрактов на по- ставку продукции
Изменение системы налогообложения в РФ	+	Тщательный анализ и гибкость в управлении
Повышение уровня безработицы	–	Изменение ценовой политики и расширение ассортимента по доступным ценам
Повышение цен поставщиков	–	Поиск нового поставщика
Социальные	Ухудшение мнения покупателей об универсаме	–	Введение различных стимулирующих программ (спец. предложения, соц. льготы)
Ухудшение имиджа универсама сети «Магнит»	–	Постоянное совершенствование и развитие, введение новых программ, повышающих репутацию магазина
Влияние СМИ на спрос универсама «Магнит»	+	Проведение акций, стимулирующих программ
Снижение уровня жизни населения	–	Развитие выпускаемого ассортимента дешевой продукции
Технологические	Адаптация новых технологий	+	Выделение из бюджета сумм на совершенствование технологий
Инновации компьютерных технологий	+	Гибкость ценовой политики, создание оперативного персонала с желанием работать

3.3Анализ покупателей, конкурентов, поставщиков.

3.3.1 Сравнительная характеристика конкурентов ЗАО «Магнит»

№ п/п	Показатели	Организация ЗАО «Магнит»	Конкуренты
Пятёрочка	Лебединка	Атак
1.	Расположение
2.	Репутация компании у потребителя
3.	Качество обслуживания
4.	Квалификация персонала
5.	Цена
6.	Система скидок
7.	Связь с клиентами
8.	Работа маркетинговой службы
9.	Обучение персонала
Итого:

 

Явными конкурентами организации являются магазины «Пятёрочка» и «Атак». Магазин «Пятёрочка» располагается в торговом центре вблизи жилых домов, сильной стороной является качество обслуживания, которое они добиваются за счет обучения персонала. Так же работа маркетинговых служб, магазину важно знать мнение потребителей и своевременное проведение маркетинговых исследований помогает выявлять спрос у покупателей.

Но у магазина есть и слабые стороны, одним из значимых является цена предлагаемых товаров, она в разы выше чем у остальных.

Магазин «Атак» имеет несколько отделений, и все они располагаются в торговых центрах, сильной стороной является хорошая репутация у потребителей, которую они добиваются за счет организованной связи с клиентами и так же за счёт производства собственной торговой марки.

Для того чтобы магазин «Магнит» мог конкурировать при нынешней экономике, нужно обратить особое внимание на обучение персонала, на повышение их квалификации и улучшить работу маркетинговых служб.

3.3.2 Анализ потребителей ЗАО «Магнит».

Пол

Мужчины

Женщины

30%

70%

Возраст

До 18 лет

С19-25лет

Старше 26 лет

До 18 лет

С 19-30 лет

Старше 31лет

35%

40%

25%

20%

30%

50%

Семейный статус

Одинокий(ая) без детей

Одинокий(ая) с детьми

Женат/замужем Без детей

Женат/замужем с детьми

70%

30%

50%

50%

Род деятельности

Школьники

Студенты

Пенсионеры

Домохозяйки

Прочие

Уровень дохода

0 руб.

До 10000руб

15000руб

20000руб

Более 20000 Руб.

10%

30%

15%

20%

25%

 

Вывод: Целевая аудитория «магазина у дома» – покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Можно сделать следующий вывод из таблицы. Явными покупателями из общего числа 70% являются женщины, они преобладают. Частыми посетителями по возрастным категориям среди женщин старше 31, можно сделать предположение что это домохозяйки, которые обеспечивают семью продуктами питания.

Среди мужчин можно выделить по возрасту с 19-25 лет. Магазин располагается недалеко от учебного заведения, частыми посетителями также являются студенты с уровнем дохода до 10000 рублей. А в целом магазин ориентирован на покупателей с разным уровнем доходов.

Рассмотрим основные характеристики поставщиков организации ЗАО «Магнит».

Поставщики являются неотъемлемой частью функционирования организации, рациональные хозяйственные связи способствуют планомерному развитию экономики, своевременной поставки продукции.

3.3.3 Характеристика поставщиков ЗАО «Магнит»

Наименование поставщика	Местонахождение	Вид предлагаемых товаров	Цены и условия оплаты	Условия доставки
ЗАО «Выксунский хлеб»	г. Выкса, ул. Красные Зори, 97	Хлебобулочные изделия	100% предоплата, на расчетный счет	За счет поставщика
ООО «Sordis»	г. Нижний Новгород, ул. Федосеенко, д. 47	Алкогольные напитки	100% предоплата,на расчетный счет	За свой счет
ОАО "МОЛОКО"	г. Выкса, ул. Рудная 2-я, д. 22	Молочные товары	100% предоплата, на расчетный счет	За счет поставщика
ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика»	Нижний Новгород, Базарная, 10	Кондитерские изделия	100% предоплата, на расчетный счет	За свой счет

С каждым из представителей поставщиков заключен договор поставки. В случае невыполнения своих обязательств поставщики выплачивают неустойку, так же предприятие может отказаться от услуг поставщика.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

Для поставки нашей продукции предприятие тщательно отбирало поставщиков. Поставщики выбираются по следующим характеристикам:

· Квалифицированный персонал

· Хорошие рекомендации

· Качественный товар

· Цены близкие к ценам производителей

· Товар доставляется транспортом поставщика

· Быстрая и временная доставка товара

Условие оплаты с поставщиками – предоплата 100%, доставка осуществляется за свой счет, когда идет взаимодействие с зарубежными поставщиками, а местные доставляют товар за свой счет. Все это пункты оговорены в договоре, который заключается между поставщиком и нашей организацией.

 

4. Индивидуальное задание.

Состояние, проблемы и перспективы развития торговли.

«Розничная торговля – вид предпринимательской деятельности в сфере торговли, связанный с реализацией товаров непосредственно потребителю для личного, бытового, семейного, домашнего использования».¹ Это наиболее распространенное определение понятия розничной торговли, содержащееся в нормативно-правовых документах.
Данный вид деятельности имеет договорной характер, и его юридическая основа закреплена Гражданским кодексом Российской Федерации.
Общество с ограниченной ответственностью ЗАО "Тандер" является дочерней структурой ОАО "Магнит". Согласно учредительным документам, основными видами деятельности общества является: торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная, комиссионная торговля продовольственными и промышленными товарами, открытие торговых точек;

· реализация спиртосодержащих и ликеро-водочных изделий;

· сдача имущества в аренду;

· посредническая деятельность;

Сеть магазинов "Магнит" - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть "Магнит" работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин "у дома", гипермаркет, магазин "Магнит Семейный" и магазин косметики.

 

 

Рисунок 3 - Динамика оборота розничной торговли в России в 2006-2015 гг.

 

"Магнит" сейчас лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России — 8 581 магазин в формате «у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239 магазинов косметики в 2 180 населенных пунктах (по данным на 31 марта 2015).

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 18 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 4 646 автомобилей.

Сеть "Магнит" является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть "Магнит" является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание "Привлекательный работодатель года".

В рамках среднесрочной перспективы развития Общество выделяет следующие направления развития:

· Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах России;

· Развитие мультиформатной бизнес-модели: продолжение агрессивного развития форматов "магазин у дома", "гипермаркет", "Магнит Семейный" и "Магнит Косметик";

· Формирование высокого уровня лояльности к бренду со стороны ключевой аудитории;

· Достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

· Внедрение дополнительных мер по оптимизации издержек и улучшению рентабельности.

В перспективе 2-3 лет Общество планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 250 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек.

Ключевыми территориями присутствия для Обществ остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

 

Заключение

Данный центр специализируется на спектре услуг по продаже продовольственных и непродовольственных товаров.

ЗАО «Тандер» на сегодняшний день, можно отнести к стабильным предприятиям города и страны в целом. Высокий уровень заработной платы, высокий покупательный спрос.

Предприятие успешно конкурирует с другими ритейлерами. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает продажу исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены, качественного сервисного обслуживания.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие, результаты деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

 

Список литературы:

1. Приказ Минфина РФ от 2 июля 2010 г. N 66н
"О формах бухгалтерской отчетности организаций"

2. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р. 51303-99 "Торговля. Термины и определения"

3. Годовой отчет ЗАО «Тандер»

4. Устав ЗАО «Тандер» с 2011г.

5. Бондаренко, А.Г. Экономика предприятия: учеб. Для вузов/

А. Г. Бондаренко - М.: Москва – 1999.

6. Уткина, Э.А. Маркетинг: учебник /Э.А. Уткина.- М.:- ЭКМОС 2006.

7. http://magnit-info.ru/

8. http://www.Marketing-Art.ru

9. ИА Инфолайн

10. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2002

11. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010.

12. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник/

Ф. П. Половцева М.: - ИНФРА-М, 2003