Завдання 1. Функції і методи контролінгу для запобігання банкрутству підприємства

Контролінг — це синтетична дисципліна, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю. Поява такої дисципліни викликана переосмисленням ролі та значення менеджменту в сучасному бізнесі. Якщо до цього часу управління пов'язувалося, в основному, з вирішенням поточних справ на підприємстві, то в умовах загострення конкурентної боротьби і нестабільності зовнішнього та внутрішнього середовища, в якому функціонує підприємство і доводиться працювати менеджерам, управління пов'язується з успішністю діяльності фірми та забезпеченням його тривалого існування.

Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством. Іншими словами, контролінг - це спеціальна система методів та інст­рументів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Основна мета контролінгу - орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, які поставлені перед підприємством. Для цього контролінг забезпечує виконання наступних функцій.

Досі дослідники не виробили єдиних підходів щодо тлумачення та класифікації функцій контролінгу. Проте в теорії та практиці до функцій контролінгу найчастіше відносять такі:

· формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;

· координація планів і діяльності;

· стратегічне та оперативне планування;

· контроль, ревізія та внутрішній аудит;

· методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

Залежно від виконуваних функцій розрізняють два види контролінгу: стратегічний та оперативний. До стратегічного контролінгу відносять: стратегічне планування, систему раннього попередження, внутрішню звітність і контроль. До оперативного: бюджетування (оперативне планування), внутрішній консалтинг, внутрішню звітність і контроль.

Формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства. Особливої актуальності ця функція набуває для суб’єктів господарювання, які потребують санації. Недоліки в побудові системи інформаційного забезпечення можуть бути одним із факторів кризи, оскільки саме на інформації ґрунтується аналіз фінан­сово-господарської діяльності, оцінювання ризиковості, планування, визначення стратегії розвитку підприємства і т. ін. Саме тому під час розробки концепції санації підприємства значна увага приділяється підвищенню ефективності (або створенню) інформаційного менеджменту. Стратегічний інформаційний менеджмент охоплює менеджмент зовнішньої інформації та менедж­мент внутрішньої інформації. Базу контролінгу становлять показники виробничого й фінансового обліку, а також інформація, яка надходить із зовнішнього середовища, зосереджуючись у банку техніко-економічних даних. Банк даних створюється за окремими користувачами інформації, а також за її тематикою. Як правило, функція забезпечення інформацією виконується завдяки створенню системи раннього попередження та реагування.

Координація планів і діяльності. Виконуючи функцiю координації, контролiнг сприяє побудові «дерева цілей», які ставляться перед підприємством. «Дерево цілей» — це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що унаочнює поділ (декомпозицію) генеральної мети на підцілі та окремі завдання.

Розрізняють вертикальну та горизонтальну координацію цілей. Перша спрямована на узгодження різних видів діяльності, що їх здійснює підприємство, а вертикальна — на координацію діяльності різних підрозділів, які забезпечують виробництво одного виду продукції (товарів, робіт, послуг).

Особливої ваги функція координації набуває в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Ідеться про необхідність:

· узгодити дерево цілей із наявними в підприємства ресурсами;

· узгодити довгострокові плани з визначеними цілями та стратегією розвитку підприємства;

· привести у відповідність оперативне планування із довгостроковими планами;

· скоординувати окремі плани пiдприємства i звести їх у єдиний план;

· скоординувати функції контролю та планування;

· скоординувати систему забезпечення інформації з інформаційними потребами підприємства, які постають під час аналізу та планування;

· узгодити організаційну структуру підприємства з виробничими потребами.

Координація забезпечує організацію якомога ефективнішого використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), що їх має підприємство. Зазначені вимоги щодо координації окремих параметрів діяльності підприємства та його функціональних систем стають особливо актуальними у процесі розробки та реалізації плану санації підприємства.

Стратегічне та оперативне планування. Головні завдання зводяться до:

· визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства;

· формулювання стратегії розвитку;

· визначення стратегічних факторів успіху;

· визначення горизонтів планування.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Загалом стратегія діяльності підприємства — це визначення основних його довгострокових цілей та завдань, обрання курсу дій (зокрема, розподілу ресурсів), необхідних для досягнення поставлених цілей. Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства майже на 70% залежить від стратегічної спрямованості, на 20% — від ефективності оперативного управління і на 10% — від якості виконання поточних завдань. З огляду на це загальний успіх санації залежить від якості стратегічного аналізу, реальності стратегічного планування, рівня реалізації стратегічних завдань. Ефективність стратегії визначається тим, наскільки великим є розрив між стратегічним планом та реальними можливостями підприємства.

Як уже зазначалося, однією зі складових моделі санації є розробка стратегії оздоровлення, а отже, можна стверджувати, що необхідність запровадження контролінгу на підприємствах, які перебувають у кризі, зумовлена, зокрема, потребою розробки стратегії санації. Якщо криза на підприємстві є не надто глибокою, її можна подолати, вживши оперативних санаційних заходів у рамках існуючої стратегії розвитку суб’єкта господарювання. Якщо ж розробляється концепція фінансового оздоровлення підприємства, основою якої є стратегія санації, то може йтися про зміну загальної стратегії розвитку.

На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляються оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, спинимося на характерних ознаках бюджетування. До таких ознак відносять:

· короткостроковість;

· високий рівень конкретизації;

· внутрішню спрямованість;

· тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування включає в себе розробку двох основних видів бюджетів: операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

Операційний бюджет складається з виробничої програми, пла­ну реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також плануються показники прибутків та збитків, балансу підприємства.

Контроль, ревізія та внутрішній аудит. Контроль — це невід’ємна складова та передумова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика загроза неправильно оцінити можливі фінансові ризики, а отже, вдатися до помилкових, запізнілих або нескоординованих управлінських рішень і дій.

Зазначений взаємозв’язок планування та контролю становить основний зміст контролінгу — систематичне порівняння фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальший аналіз відхилень. Контроль становить базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві. Здебільшого на практиці здійснюють факторний аналіз відхилень, який має на меті визначення й оцінювання всіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на цій основі висновків і пропозицій щодо подолання негативних факторів і слабких місць, використання можливих резервів та відповідного коригування планів. Результати аналізу є підставою для прийняття оперативних рішень, уточнення існуючих і розробки майбутніх планів.

Предметом внутрішнього аудиту є перевiрка всiх комплексiв завдань i пiдроздiлiв пiдприємства на предмет органiзацiйно-правової коректності їх дiяльностi. Внутрішній аудит — це незалежна експертна діяльність служби контролінгу підприємства з перевірки й оцінювання адекватності та якості виконання обо­в’язків співробітниками. Аудиторська перевірка — система заходів перевірки документів інформаційної системи, облікових записів, статистичних матеріалів, а також контролю за вірогідністю виконання необхідних процедур.

Головна увага внутрішнього аудиту зосереджена на аналізуванні інформаційної системи (разом із системою бухгалтерського обліку і супутніх видів контролю), вивченні фінансової та операційної інформації, дослідженні економічності та ефективності операцій.

Внутрішній аудит — це сукупність процедур, які забезпечують подання керівництву підприємства вірогідної та повної інформації; додержання внутрішніх і зовнішніх нормативних актів у процесі здійснення фінансово-господарської діяльності; збереження майна підприємства та його кредиторів; оптимальне використання наявних ресурсів; управління ризиками; забезпечення чіткого виконання управлінських розпоряджень, спрямованих на досягнення мети, яка поставлена в стратегічних та інших планах.

У процесі внутрішнього аудиту вирішуються такі основні завдання:

· впровадження ефективної, вірогідної та повної інформаційної системи управління для своєчасного виявлення й усунення недоліків і порушень у здійсненні фінансово-господарської діяльності;

· своєчасне виявлення порушень та недоліків у діяльності структурних підрозділів, опрацювання оптимальних рішень щодо їх нейтралізації та усунення причин виникнення цих недоліків;

· перевірка виконання вимог з ефективного управління ризиками;

· налагодження і підтримання взаємодії із зовнішніми аудиторами та контролюючими органами;

· вироблення рекомендацій щодо усунення виявлених під час аудиту недоліків та мобілізації наявних резервів.

Результати проведення внутрішнього аудиту мають бути відбиті в аудиторському висновку. У висновку викладаються виявлені недоліки, порушення та зловживання, а також невикористані резерви. Акцентується увага на позитивному досвіді роботи підрозділу, який можна використати в інших колективах. Необхідно також викласти причини, особливо організаційного характеру, що створили умови для здійснення порушень і зловживань, та надати пропозиції про вжиття заходів з їх усунення.

Служба контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів - як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, тенденційний аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфічних методів контролінгу належать такі:

· бенчмаркінг;

· вартісний аналіз;

· факторний аналіз відхилень;

· аналіз точки беззбитковості;

· портфельний аналіз;

· опитування (анкетування);

· СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);

· АВС-аналіз;

· Нуль-базис бюджетування.

Опитування (анкетування).

Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу можна лише в разі додержання таких умов:

· керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);

· з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;

· керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;

· опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;

· участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;

· анонімність анкетування та оцінки;

· участь в організації анкетування нейтральної сторони;

· результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства.

Факторний аналіз відхилень.

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів:

· зміни обсягів виробництва продукції;

· зміни цін на ресурси;

· зміни норм витрат на одиницю продукції.

Факторний аналіз відхилень характеризується двома головними недоліками.

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства.

2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу.

Аналіз точки беззбитковості.

Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства - виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості).

Бенчмаркінг.

Бенчмаркінг - це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації.

Бенчмаркет повинен знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми?

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

· внутрішній (аналіз і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного і того самого підприємства);

· бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів (порівняльний аналіз товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємства-конкурента.

· функціональний бенчмаркет (аналіз окремих процесів, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглянутого.

Вартісний аналіз.

Вартісний аналіз - це метод контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляються, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги перебувають функціональні та вартісні параметри продукції.

Розглядають два завдання вартісного аналізу:

· зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів виробництва та реалізації;

· поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

· зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);

· підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали.

Портфельний аналіз.

Портфельний аналіз - ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій». Отже, в основу портфельного аналізу покладено дві оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень.

Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:

· портфель «зростання ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);

· портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

АВС-аналіз.

ABC-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.

Ефективність ABC-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:

· А-сировина — види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;

· В-сировина— види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;

· С-сировина — інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів).

Зрозуміло, що найбільші резерви зниження витрат за елементом «сировина (матеріали)» можуть бути виявлені під час аналізу А-сировини. Щоб розкрити такі резерви, складають перелік відповідних заходів:

· якомога точніше оцінювання втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;

· мінімізація втрат якості сировини (матеріалів);

· обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;

· добір економічніших технологій:

· оптимізація запасів;

· переговори з постачальниками щодо зниження закупівельних цін;

· пошук альтернативних постачальників;

· посилений контроль за збереженням сировини (матеріалів).

Зазначимо, що ABC-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує, підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції.

Нуль-базис-бюджетування (ZBB -Zero-Base-Budgeting).

Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.

Метод ZBB є складовою контролінгу витрат підприємства і використовується не лише в процесі планування, а й під час проведення санаційного аудиту. Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис-бюджетування.

Отже, контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства, він націлений на майбутнє. Той, хто тримається за старе, залишається з його наслідками, а завдання грамотних менеджерів полягає у тому, щоб завчасно пристосуватися до нових обставин. Проте досвід свідчить, що в більшості випадків менеджери не розуміють необхідності адаптації до нових реалій життя, не відчувають прискорення темпу змін. Якщо проблема пристосування зводиться до темпу технічних перемін, то немає іншої альтернативи, як звернутися до науки за її вирішенням.

 

Завдання 2. Діагностика ймовірності банкрутства ПАТ “Ушицький комбінат будівельних матеріалів ”

 

Використана література

 

Басюк Т. Інвестиційний контролінг: проблеми і перспективи // Економіка України. - 2004. - № 6. - C. 32-37

2. Деменіна О. М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві/ Деменіна О. М. // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 8. - C. 158 - 163

3. Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2003. - № 4. - С.48-51

4. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів/ Д.М. Морозов // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 11. - C. 136 - 148.

5. Новікова І. Програмне інформаційне забезпечення системи контролінгу // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 9. - C. 45-48

6. Новікова І. Шляхи застосування системи фінансового контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 4. - C. 35-40

7. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. - 2005. - № 2. - С.146-153.

8. Травянко О. Система контролІнгу в управлІннІ пІдприємством // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2004. - № 3. - C. 307-311

9. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства. // Економіка. Фінанси. Право. - 2004. - № 11. - C. 11-14

10. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 3. - C. 117 – 123

11. Цигилик І. І. Контролінг: Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -74 с.