Организационное проектирование в современных условиях

Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в рыночной экономи­ке, требует разработки адекватных систем управления. При проектировании систем управ­ления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях указанные методы проектирования все чаще оказываются неэффек­тивными. Что привело к идее использования при организационном проектировании универ­сальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой. В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самооргани­зации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздей­ствий и возмущений внешней среды, т.е. рынка. В этом случае предприятие сможет созна­тельно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

1.1 Стратегические решения

В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных ре­шений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных (заинтере­сованных) групп, использующих результаты ее деятельности. Они также способны оказы­вать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной дея­тельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общест­венность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет обеспечить интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозмож­ной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэконо­мики и всей общественно-политической системы.

Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стои­мость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на ак­ционерный капитал и т.д.

Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйствен­ной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему це­лей. Ориентиром в предпочтениях для компании служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Подбор областей хозяйственной деятельности по этому принципу направлен на создание потенциала для синергии экономических результатов.

Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сег­мент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, при­быльности.

Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капита­ловложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетен­ций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

В результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффектив­ную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффек­тивность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, тех­нологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплементарных и ма­териальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точ­ки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал. В этом случае требуется измене­ние интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к изме­нению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более радикальное решение проблемы - смена состава собственни­ков. Примером такого решения может служить приватизация государственного предпри­ятия. Обычно процесс смены собственника на более эффективного протекает естественным путем через торговлю акциями на фондовых рынках. Но иногда требуются осознанные це­ленаправленные действия, частным случаем которых является, например, приватизация.

1.2 Выбор стратегии

Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении фирмы выде­лить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратеги­ческая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес.

Стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих кри­териев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента, продукция. Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Диффе­ренцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. В настоящее время на Западе и в России наметилась тенденция к расширению использования критериев социально-ответственного бизнеса при оценке компании. Стати­стика фондового рынка показывает большие темпы котировок именно этих компаний.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наибо­лее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегиче­ский анализ до элементарного уровня сегментации «продукт-рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе ре­шения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качест­венное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и ве­роятность появления связанных с ними событий.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближа­ясь к цели последовательно.

 

 

1.3 Многообразие управленческих реакций

Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стра­тегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (табл. 1). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленче­ской реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и ба­зовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей дея­тельности.

Таблица 1 - Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

Рыночные изменения	Глубина изменений	Тип управлен­ческой реакции	Конкурентные изменения
Новые рынки, изме­нение общественных ценностей и приори­тетов макроэкономи­ческой политики	Стратеги­ческие	Предпринима­тельская	Новые технологии, разрушение привыч­ных технологических и продуктовых гра­ниц областной хозяйственной деятельно­сти (отраслей), организация системы управления
Сегментация рынка, изменение предпоч­тений потребителей	Маркетин­говые	Инновационная	Сменяемость продукции, технологий, оп­тимизация наборов сегментов «продукт — рынок»
		Операционная	Совершенствование действующей продук­ции и технологий, ценовая конкуренция

Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные - границы инновационных областей. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной нагрузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако средства выведения постоянно совершенствуются, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию.

В случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стра­тегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управлен­ческой реакции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как' показывает практика, формализованной структурной организации требуется работа коллектива, состоя­щего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспе­чивается соответствующим видом конкурентной реакции.

1.4 Система управления

После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры гори­зонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управ­ления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений, под которым подразумевается промежуток времени между поступлени­ем первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необ­ратимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, посколь­ку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответство­вать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных но­вовведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае - до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникно­вения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних измене­ний. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени из­меняться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничения­ми предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую ми­нимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально до­пустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних со­бытий стратегического характера.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, про­движению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сег­ментов «продукт-рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по про­даже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответствен­ных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи законо­мерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельно­сти эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полез­ны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и ин­туитивных методов.

1.5 Структурная сложность и интеграция

После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распре­деление полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию. Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противо­речивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при мо­ноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов дос­тигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня сис­темы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы це­лей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также масшта­бов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близо­сти составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов оп­ределяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми опера­циями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функ­ции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и ис­пользуемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае одно­родности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято на­зывать центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегиче­скими центрами.

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонталь-интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях для ресурсов - финансов. Такая стратегия реализуется через девизиональные структуры управления.

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при мак­симальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизо­ванными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений марке­тинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах. Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродук­товых монорыночных компаний с естественной централизацией управления. В этом случае широкое применение нашли линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления. При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабель-ность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже в случае привлечения займов финансовая ус­тойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, т.е. от результатов оперативной хозяйственной деятель­ности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и со­рвать достижение долго- и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспек­тивного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость. Рассмот­ренное положение в полной мере относится и к другим видам ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления.

1.6 Структурная гибкость

Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, за­висит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внеш­ние изменения.

Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между кото­рыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения тре­буют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реали­зована посредством временного организационного подразделения - проекта.

Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накла­дывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного го них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позво­ляющей эффективна реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры по­стоянно действующие функциональные подразделения.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления и т.д. Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

В случае, если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или коми в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным подчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно повысить внешнюю эффективность.

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью облас­тей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рам­ках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. При еди­ничных масштабах производства технически сложных изделий разделить опытное и серий­ное производство вообще невозможно. В результате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответ­ственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность в регионах и ин­новационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффек­та масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно - созда­нием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влия­ния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение пол­номочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за други­ми - координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе про­изводства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференциро­вание продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть пе­реданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений -только координирующие.