Анализ и проектирование структур управления

Организационное проектирование (ОП) применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана; организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.

Как функция менеджмента ОП чаще всего применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как правило, предшествует анализ функционирования существующей системы.

Что же характерно для анализа организационной деятельности с позиций современной теории организации?

Основное ее значение проявляется в системно-организационной интерпретации данных изучения и результатов анализа фактического состояния системы. Там, где за привычными данными о состоянии управляемого объекта руководитель или специалист ищет непосредственные причины потерь рабочего времени, непроизводительные затраты труда и удорожание (повышение себестоимости) выпускаемой продукции, исследователь, вооруженный методологией системного анализа, может усмотреть обрыв (отсутствие) необходимых связей или нерациональность их структуры, т. е. недостаточность упорядоченности, организованности системы. Такая интерпретация данных изучения производственной системы позволит руководителю не ограничиться актом прямого управленческого воздействия, а пойти дальше, приняв организационное решение, направленное на совершенствование или перестройку системы.

При исследовании как трудовых, так и других процессов связей на практике широко используются графические методы анализа.

Сюда относятся различного вида изобразительные средства: блок-схемы, структурные схемы, документограммы, оргограммы, матрицы, сетевые графики и др.

Графические приемы структурно-функционального анализа особенно подходят для исследования структур управления производством. Здесь яснее, чем где-либо, организационное проектирование выступает как анализ и проектирование структуры и функций связей между элементами системы. Если от анализа структур и функций управления перейти к анализу организации управленческого труда, то предметом изучения становятся уже собственно способы информационных связей, процедуры, документирование и движение документов и т. п. Для этого более применимы методы и приемы функционально-стоимостного анализа. Каждый способ, каждая управленческая процедура, составляющие операцию или процесс связи, могут быть оценены с точки зрения как функциональной целесообразности, так и эффективности (результативности) и стоимости. Наряду со структурно-функциональным и функционально-стоимостным методами анализа при изучении организационного состояния управляемого объекта или процесса можно широко применять приемы логико-семантического анализа.

Системная концепция организационной деятельности в управлении дает основание для применения методов системного анализа при изучении организационного со стояния системы (процесса). Системный анализ предполагает два взаимодополняющих метода. Первый исследует систему как «черный ящик» и направлен на изучение выходов системы под влиянием изменений, производимых на ее входе. Так анализируются общие показатели функционирования любой экономической системы под влиянием внешних факторов и предпринимаемых управленческих воздействий. Второй метод исследует систему как процесс. При этом объект анализа — внутрисистемные связи (в том числе выходы и входы внутрисистемных элементов). Именно этот (второй) метод возможность изучить организационное состояние системы, а в сочетании с первым — делать выводы о влиянии организационных воздействий на выход системы.

Проектирование связей

Установить связь между элементами А и Б означает определить их взаиморасположение в пространстве и взаимодействие во времени, выбрать рациональный способ соединения или сообщения между ними, обусловить объем и содержание связи.

В ряде случаев, особенно в сфере установления связей между материально-вещественными элементами производства, все это может найти отражение в конкретных инженерных проектах производственных помещений, технологических линий, транспортных сооружений (ленточные, цепные транспортеры, конвейеры), коммуникаций и т. п.

В других же случаях, особенно в сферах организации труда и управления, проектирование не носит столь ярко выраженный характер и не находит своего воплощения в конкретной предметной форме. Здесь установление связей представляет собой регламентацию определенных отношений между элементами системы или протекающими (возникающими) между ними процессами. Фиксируется такого рода регламентация с помощью норм, стандартов, должностных инструкций, положений.

Проектирование организационных связей может осуществляться либо на стадии создания (проектирования) новых производственных систем, либо в процессе рационализации действующих систем. Независимо от того, находит ли проектирование связей свое конкретное выражение в инженерном проекте, структурной организационной схеме или получает отражение в соответствующих нормах, стандартах и других регламентирующих документах, по сути, оно представляет собой регламентацию, т. е. установление определенных параметров, обусловливающих целесообразное протекание процессов (отношений) связей между элементами системы.

Итак, для того чтобы связь между элементами А и Б носила не случайный, а организованный (упорядоченный) характер, должны быть регламентированы изложенные ниже условия (параметры).

1. Отношения зависимости или соподчиненности между элементами А и Б. Какой из них является объектом, какой — субъектом связи, может быть установлено на основе распределения функций (ролей), разделения труда между А и Б. Первенство функционального признака по отношению к структурному является одним из важнейших принципов организационного проектирования. В зависимости от класса связей по функциональному признаку легко определяется отношение между А и Б.

Так, для технологических связей субъект и объект связи устанавливаются на основе технологической последовательности процессов, соединяющих А и Б; для управленческих связей — на основе подчиненности одного элемента другому; для логических связей — на основе причинно-следственной взаимозависимости процессов (явлений) А и Б. Кооперационные, экономические и социальные связи уже по своей сути выражают отношения между А и Б. В свою очередь, установление отношений «субъект—объект» между А и Б обусловливает характеристику направления связи: от А к Б — прямая; от Б к А — обратная. Таким образом, первое условие определяет: кто кому, кто кого, кто от кого, кто за кем.

2. Содержание, состав связи, т. е. что является предметом передачи от А к Б (продукты труда, материалы, энергия, управляющая команда, координирующая информация, техническая, экономическая, социальная информация, материальные блага и пр.) или от А к (заказ, сигнал, реакция на воздействие, отчетная, контрольная информация, платежи и пр.) Разумеется. в каждом конкретном случае это определяется характером отношений между А и Б и функцией связи. Итак второе условие отвечает на вопрос что (содержательный параметр связи). К нему следует относить также параметр качества – какого качества

3. Объем (норма) связи, т. е. сколько данного предмета связи (продукта, энергии, информации) должно передаваться от А к Б или от Б к А в единицу времени или в заданный срок.

По существу, этот параметр связи находит свое выражение в нормах труда (выработки) и материальных затратах, плановых заданиях, тарифных ставках и окладах, ценах, суммах платежей и т. п. Он в наибольшей степени позволяет определять экономическую целесообразность и эффективность связей, является основой для планирования и регулирования процессов связи, т. е. для управленческой деятельности по обеспечению функционирования связей. Этот параметр может быть обозначен вопросом сколько.

4. Время, продолжительность или период протекания процесса связи, действия данного вида отношений между А и Б. Этот параметр находит свое выражение в нормах времени на выполнение отдельного объема работ, в нормативной продолжительности производственного цикла (технологического процесса), ритме производства, сменности работы оборудования и в сочетании с объемным параметром используется при календарно-производственном планировании, составлении сетевых, ленточных и других графиком протекания процессов. Таким образом, данный параметр отвечает на вопросы: в какое время, когда, с какой продолжительностью.

5. Пространство, место и направление связи. Сюда можно отнести регламентацию взаиморасположения элементов системы в пространстве (планировка помещений, расстановка оборудования, маршруты перемещения предметов и средств труда), а также траектории рабочих движений, схемы коммуникаций, структуры управления (взаиморасположение звеньев управления в структуре) и т. п. Этот параметр имеет важное значение для проектирования структуры связей, пространственного упорядочения элементов системы. Он отвечает на вопросы: где (расположение элемента А относительно Б, место протекания маршрута от Л до Б); куда (направление связи — от А к Б или от Б к А).

6. Способ связи. Каким образом, с помощью каких средств и методов будет осуществляться связь между А и Б: приемы, методы труда (связь в процессах труда); средства и способы перемещения (вещественные связи); передача (энергетические и информационные связи), методы воздействия, координация (управленческие связи); механизм оплаты труда и финансовых отношений (экономические связи); социальные связи и т. п. Эти условия имеют решающее значение как для обеспечения эффективности связи, т. е. результативности ее влияния на выход системы, так и для ее стоимости, т. е. затрат на реализацию процесса связи. При проектировании они находят свое отражение в конкретных технических проектах способов перемещения, коммуникаций, в технологических картах организации трудового процесса, а также в инструкциях, положениях, стандартах и других регламентирующих документах. Основной смысл регламентируемого параметра — в ответе на вопросы: как, каким образом, каким способом осуществляется связь между элементами А и Б.

В теории и практике известны различные типы построения структур управления. Основные из них: линейные, функциональные, линейно-функциональные и их разновидности. Мы не станем здесь рассматривать их подробные характеристики, описанные в специальной литературе. Отметим лишь некоторые особенности, связанные с их применением в практике организационного проектирования, с позиций системного подхода.

Различного вида структуры носят традиционно иерархическое построение. Иерархичность организации и управления вполне соответствует одному из принципов А. Файоля — единоначалия. Она в общих чертах заимствована из армейских построений и устойчиво применяется как в линейных, так и в линейно-функциональных и штабных структурах. На практике это выражается в том, что многочисленные структуры, в зависимости от масштаба организации, по форме различаются лишь числом уровней (этажей) управления и Широтой основания пирамиды.

С позиций системной методологии в иерархичности структур мы замечаем следующие принципиальные недостатки.

1. Большинство из них построено по графическому принципу «виноградной кисти». Мы видим, сколько веток исходит из одной ветви и сколько виноградин висит на каждой из них, но совершенно не различаем взаимосвязи между ними по горизонтали.

По сути, из всех видов организационных связей управления н«графе иерархического построения структуры видны лишь вертикальные связи «управления-подчинения».Не обозначены связи реализации других узловых функций управления: планирования организации, контроля, регулирования. Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то здесь отсутствую' связи координации, согласования, коммуникации между элементами системы и др. Иерархия довлеет над функцией.

2. В многоступенчатых иерархических построениях, как в линейных, так и в функциональных структурах, значительно удлиняются «цепочки прохождения команд» (по М. X. Мескону и др.) или цепи связей. Как уже было показано выше, это уменьшает надежность системы, снижает гибкость и удорожает стоимость связей.

3. Названное выше также снижает адаптивность системы к изменениям внешней среды. Поэтому практика современного адаптивного менеджмента порождает новые разновидности структур управления, ориентированных на потребительский рынок: дивизионные структуры по продуктовому признаку; дивизионные структуры по региональному признаку и т. п. Но и в таких структурам противоречие между иерархичностью и гибкостью заставляет искать каждый раз необходимый оптимум централизации и децентрализации полномочий и функций отдельных звеньев управления,

При всех отмеченных (как и не названных) недостатках мы не предлагаем отказаться вообще от принципа иерархичности построения структур управления, как и от других традиционных и нетрадиционных структурных решений. По-видимому, нет и не может! быть универсальных структур управления без недостатков. Любая структура лишь на определенное время может считаться адекватной целям организации и условиям внешней среды. Так как и то и другое со временем меняется, наиболее эффективными являются гибкие организационные построения. Кроме того, следует ясно представлять, что задачей менеджмента является постоянное отслеживание адекватности структуры условиям функционировании системы и ее периодическое совершенствование. Поэтому организационное проектирование структур управления необходимо рассматривать как одну из функций организации.

Системный подход позволяет сформулировать некоторые принципы анализа и проектирования структур управления.

1. Принцип функция первична — структура вторична. М. X. Мескон предлагает сначала разделить организацию на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, разделить полномочия по их решению, определить должности и должностные обязанности. Системный подход предлагает, по сути, тоже провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних — на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия и обязанности.

2. Принцип построения структуры управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. При этом сама структура конкретных связей должна строиться применительно к предметным и функциональным задачам, о которых уже упоминалось. Графически такая структура управления может показаться чрезвычайно громоздкой, так как она должна отражать не только вертикальные связи «управления-подчинения», но и горизонтальные связи между звеньями управления.

В этом случае организационный проект целесообразно дополнить набором оргсхем или блок-схем по реализации отдельных функциональных и межфункциональных связей. Сами должностные инструкции и положения о подразделениях должны не только включать перечень основных функций, задач, прав и обязанностей, но также содержать регламентацию или хотя бы общий порядок обеспечения связей, в том числе:

• связей отношений (кто кому подчинен, кто от кого получает команду, кто перед кем отчитывается, сроки и пр.);

• связей коммуникаций (кто собирает информацию, кому, в каком виде передает, в какой форме, периодичность и т. п.);

• связей планирования и координации (кто готовит решение, кто согласовывает, кто принимает);

• связей организации исполнения (кто обеспечивает ресурсами, кто исполняет, кто финансирует и т. п.);

• связей контроля (кто контролирует формы и периодичность и т. п.);

• связей регулирования (меры управленческого воздействия, корректировка решений и т. п.).

И все это — по каждой из основных задач или функций подразделения, должностного лица, службы.

3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено

(подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделена связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.

4. Принцип сокращения цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд. Как было показано в предыдущем подразделе, эта мера позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.

5. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Реализация предыдущих двух принципов на практике связана с сокращением звеньев управления при недопустимости «бесхозных» задач. Это, в свою очередь, связано с проблемой управляемости: сколько задач определенной трудоемкости можно поручить одному лицу, сколько подконтрольных объектов управления может быть у одною лица при условии, что эффективность управления не снижается и все регламентированные связи обеспечены управляющим звеном. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормативы.

При превышении нормы управляемости у руководителя возникает необходимость в делегировании полномочий. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав. Это возможно при наличии у того, кому они делегированы, необходимой компетенции, профессиональных знаний, навыков, а также информации и ресурсов. Если первое связано с правильным подбором, расстановкой и подготовкой кадров, то последнее (получение необходимой информации и ресурсов) требует перестройки связей в структуре управления.

6. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах системы. Этот принцип тесно связан с реализацией предыдущих. Возможность авторегулирования и самоорганизации сокращает значительный объем обеспечиваемых связей, цепь команд, позволяет высвобождать у данного руководителя (звена) валентности для обеспечения дополнительных связей на своем уровне управления.

7. Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, как известно, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка. Децентрализация управления переходит в свою противоположность