Лекция 3. Источники сбора и методы обработки информации.

 

1. Основные источники сбора информации.

2. Основные методы обработки информации.

 

В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора, обработки информации. Обычно консультанты получают информацию из следующихтрех основных источников:

1. Письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

2. Результаты наблюдений;

3. Информация, полученная от работников организации.

Основными методами сбора информации являются:

Наблюдение — метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняет задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.

Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример — изучение рынка.

Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием обусловлено непосредственным живым контактом и состоит в том, что ответ на каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

Обработка данных, собранных в ходе диагностики включает систематизацию данных, анализ и обобщение информации, в результате чего формулируется диагноз.

Количественная и другая собранная информация требует систематизации, классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.

Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.

 

Классификация по времени	отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.
Классификация по месту	помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.
Классификация по структуре	использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.
Классификация по факторам влияния	является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

 

Следующим шагом обработки данных будет анализ взаимосвязей и причин, установление причинно-следственных зависимостей.

Нужно проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта — обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей — через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).

Наконец, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

 

Лекция 4. Типы и виды управленческого консалтинга

 

1. Типология консалтинговых успуг.

2. Виды консалтинга.

 

1.

 

Классификацию консалтинговых услуг и ее характеристику можно представить в виде следующей таблицы.

 

Критерий классификации	Название типа консалтинга	Характеристика типа консалтинговых услуг
Предмет консультирования	Попредметная классификация	Эта классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.
Метод консультирования	Методологическая классификация.	Профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают: 1) эксперт- ное (или нормативное, ресурсное) консультирование, 2) процессное, 3) обучающее консультирование.

 

2.

Консалтинг (как помощь в виде советов и рекомендации) и соответственно консалтинговые услуги консультантов можно классифицировать следующим образом:

Консультирование

· по общему управлению

· по административному управлению (администрированию)

· по финансовому управлению

· по управлению кадрами

· по маркетингу

· по организации производства

· по информационным технологиям

· специализированные консалтинговые услуги.

1. Консультирование по общему управлению - это помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

· во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и- исследование организации л целом;

· во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;

· в-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентской организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

- классификация решений на группы по их характеру, финанс. последствиям, реалистичности и т.п.;

- способы принятия наиболее характерных решений;

- участие представителей работников в принятии решения; ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;

- механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена. В этом случае консультант занимается анализом:

- личности менеджера, методов его работы, привычек;

- шкалы приоритетов менеджера;

стиля управления, принятого в данной организрции, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией.

Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

- распределение функций между отделами и подразделениями;

- оптимизация количества уровней управления;

- налаживание трудовой дисциплины;

- соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

- ведение делопроизводства; планирование офисов и их оборудования.

 

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

· поиск источников финансовых ресурсов;

· оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

· укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, 'например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований.

· Первый — расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Лекции

· Второй — управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.

· Третий — система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

 

4. Консультанты по управлению кадрами.

Они разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы.

· Принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание "идеального" исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

· Планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

- определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;

- анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;

- определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

· Мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей, как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

- улучшения психологического климата в организации;

- обогащения содержания работы;

- установления системы вознаграждений и поощрений.

· Оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

4. Консультанты по маркетингу.

Они оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на произво­димые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Существует пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается клиент.

1) управление службой сбыта,

2) реклама,

3) каналы сбыта,

4) упаковка товара,

5) оборот товарных запасов.

5. Консультанты по организации производства.

Они оказывают помощь в выборе технологии производственного процесса, в вопросах стимулирования производительности труда, оценки и контроля качества продукции, анализа издержек производства, планирования производства, использования оборудования и материалов, конструирования и совершенствования продукции, оценки работ и т.д.

Задача консультанта – помочь найти оптимальные пути и решения, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве и с минимальными потерями. При этом он анализирует сам продукт, методы и организацию производства, кадры

 

[1] Под проблемой понимается любая (а не только негативная) ситуация, требующая принятия управленческого решения), решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов.