Направленность воздействия на процесс производства.

Расширяющие инновации нацелены на более глубокое проникновение в различные отрасли и рынки имеющихся базисных инноваций (например, компьютеризация — от ограниченного использования больших ЭВМ к массовому применению персональных компьютеров).

Рационализирующие по сути близки к улучшающим.

Замещающие инновации предназначены для замены одних (старых) продуктов или технологий другими (новыми), основанными на выполнении тех же функций. Например, замена газовых светильников на электрические.

8. Назначение инноваций:

· для производителя и потребителя;

· для общества в целом;

· для локального рынка (региона, отрасли);

· для субъекта хозяйствования.

9. По эффективности от внедрения инноваций:

· научно-техническая;

· социальная;

· экономическая (коммерческая);

· экологическая;

· интегральная.

10. Cтимул появления (источнику):

o вызванные развитием науки и техники;

o вызванные потребностями производства;

o вызванные потребностями рынка.

11. Масштаб новизны:

· новинки мирового масштаба – это первые в мире внедренные изменения, не имеющие нигде аналога;

· новинки в масштабах страны – инновации носят воспрооизводяще-адаптационный характер: нет аналогов в стране, но они существуют за границей;

· новинки в масштабе данной отрасли, региона, организации – инновации, имеющие аналоги в других отраслях, регионах, в других организациях, но не применявшиеся ранее в данной отрасли, регионе, организации.

В заключении рассмотрения основных типов инноваций и особенностей динамики их осуществления можно отметить, что в практической управленческой деятельности довольно часто используются обобщенные, интегрированные характеристики динамики осуществления инноваций хозяйствующим субъектом. Наиболее распространены следующие два показателя:

1. − Интенсивность осуществления инноваций – степень инновационности, которая равна числу инноваций, осуществленных за определенный период времени.

1. − Скорость осуществления инноваций – это скорость, с которой вводятся инновации после того, как они были впервые осуществлены в каком-то другом месте. Этот показатель характеризует способность быстро реагировать на инновации.

Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method ) — выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.

Метод «мозгового штурма», называемый также методом «мозговой атаки» был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном . Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.

В менеджменте метод «мозгового штурма» предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название — метод коллективной генерации идей (КГИ) . Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод «мозгового штурма» от других процедур поиска решения — формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.«Мозговой штурм» осуществляется в два этапа (рис. 24.1 ).

- Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20—30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.Основным правилом проведения «мозгового штурма» является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.

- Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.

Метод Дельфи (Delphi Method ) — о рганизация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего, и в наши дни он широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.

Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

· опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;

· у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора;

· основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;

· для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения