Конфліктні ситуації і шляхи їх подолання

 

Перший крок в управлінні конфліктом полягає в розумінні його джерел.

Менеджеру варто з'ясувати, це простий суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей чи це конфлікт,що виник внаслідок взаємної нетерпимості(непереносимості), психологічної несумісності.

Після визначення причин виникнення конфлікту він повинен мінімізувати кількість учасників конфлікту. Встановлено, що чим менше осіб бере участь в конфлікті, тим менше буде потрібно зусиль для її розв'язання.

Особливу складність для менеджера являє знаходження способів розв'язання міжособистісних конфліктів. У цьому сенсі існує кілька можливих стратегій поведінки та відповідних варіантів дії менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту.

Поведінка менеджера в умовах конфлікту має, по суті, два незалежних виміри:

ü апористість, наполегливість характеризують поведінку особистості, спрямоване на реалізацію власних інтересів, досягнення власних, часто меркантильних цілей;

ü кооперативность, характеризує поведінку, спрямовану на врахування інтересів інших осіб (особи) для того, щоб піти назустріч задоволенню їх (його) потреб.

Поєднання цих параметрів при різному ступені їх вираженості визначає п'ять основних способів розв'язанняміжособистісних конфліктів.

Уникнення, ухилення (слабка напористість поєднується з низькою кооперативне). При цій стратегії поведінки дії менеджера спрямовані на те, щоб вийти із ситуації не поступаючись, але й не наполягаючи на своєму, утримуючись від вступу в суперечки і дискусії, від висловлювань своєї позиції. У відповідь на пред'явлені йому вимоги або звинувачення такий керівник переводить розмову на іншу тему. Він не бере на себе відповідальність за вирішення проблем, не хоче бачити спірних питань, не надає значення розбіжностей, заперечує наявність конфлікту або ж взагалі вважає його непотрібним, намагається не потрапляти в ситуації, які провокують конфлікт.

Примус (протиборство) - в цьому випадку висока наполегливість поєднується з низькою кооперативності. Дії менеджера спрямовані на те, щоб наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси, застосування влади, примусу. Протиборство передбачає сприйняття ситуації як перемогу чи поразку, заняття жорсткої позиції і прояв непримиренного антагонізму в разі опору партнера. Такий керівник змусить прийняти свою точку зору за всяку ціну.

Згладжування (поступливість) - слабка напористість поєднується з високою кооперативності. Дії керівника в ситуації конфлікту направлені на збереження або відновлення добрих відносин, на забезпечення задоволеності іншої особи шляхом згладжування розбіжностей. Заради цього він готовий поступитися, нехтувати своїми інтересами, прагнути підтримувати іншого, не зачіпати його почуттів, враховувати його аргументи.

Його девіз: «Не варто сваритися, тому що всі ми - одна щаслива команда, що знаходиться в одному човні, яку не слід розгойдувати».
Компроміс, співробітництво - висока наполегливість поєднується з високою кооперативності. У цьому випадку дії менеджера спрямовані на пошук рішення, повністю задовольняє як його інтересам, так і побажанням іншої особи в ході відкритого і відвертого обміну думками про проблему.

Він намагається врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь в обмін на поступки іншої сторони, в процесі переговорівшукає проміжні «середні» рішення, що влаштовують обидві сторони, при яких ніхто нічого особливо не втрачає, а й не набуває.

Зустрічаються й інші способи розв'язання міжособистісних конфліктів:
координація - узгодження тактичних підцілей і поведінки в інтересах головної мети або рішення загальної задачі.

Таке узгодження між організаційними одиницями може проводитися на різних рівнях управлінськоїпіраміди (вертикальна координація), на організаційних рівнях одного рангу (горизонтальна координація) і у вигляді змішаної форми обох варіантів.

Якщо погодження вдається, то конфлікти вирішуються з меншими витратами і зусиллями; інтегративне рішення проблеми. Вирішення конфлікту грунтується на припущенні про те, що може існувати таке рішення проблеми, яке усуває всі конфліктні елементи і прийнятно для обох сторін. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведінки менеджера в конфлікті, тому що в цьому випадку він найближче підходить до вирішення умов, спочатку породили цей конфлікт. Однак підхід до конфлікту за принципом вирішення проблеми часто дуже важко дотримуватися. Це пов'язано з тим, що багато в чому він залежить від професіоналізму менеджера. Крім того, в цьому випадку для вирішення конфлікту потрібно багато часу.

У таких умовах менеджер повинен мати гарну технологію - модель для вирішення проблем; конфронтація як шлях вирішення конфлікту - винесення проблеми на загальний огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її із залученням максимальної кількості учасників конфлікту (по суті, це вже не конфлікт, а трудовий спір), вступати в конфронтацію з проблемою, а не один з одним, щоб виявити і усунути всі недоліки. Мета конфронтаційних засідань - звести людей разом на форумі, який сприяє спілкуванню. Публічне і відверте спілкування - один із засобів управління конфліктом(див.додаток В). Який же головний момент динаміки мирного вирішення конфлікту? Це перебування пунктів згоди (компромісу), введення його в конструктивні рамки і налагодження переговорного процесу. Треба відзначити, що на сучасному етапі розвитку російського суспільства саме конструктивний діалог і техніка ведення переговорів є найслабкішим місцем на всіх рівнях. Перехід до ринково регульованою економіці, демократичноїправової держави немислимий без встановлення балансу інтересів і відповідно без переговорів.

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ, ЩО ВИНИКАЮТЬ В САНАТОРІЮ «АРКАДІЯ»

2.1 Загальна характеристика санаторію «Аркадія»

Курортний готель «Аркадія» знаходиться в невеличкому мальовничому містечку Моршині яке розташоване серед карпатських заповідних лісів і добре відомий в Україні та за її межами бальнеологічний курорт гастроентерологічного профілю – має давні лікувальні традиції.

Готель "Аркадія" розташовується в красивій, комфортабельній і впорядкованій чотирьох поверховій будівлі в центрі курорту біля бювету мінеральних вод, у районі автовокзалу, недалеко від залізничної станції.

В готелі "Аркадія" обладнані елітні номери міжнародного стандарту:

• Апартаменти;

• Люкс трикімнатний;

• Люкс двокімнатний;

• Стандарт 1-місний;

• Стандарт 2-місний.

Проживання дітей до 6 років в одному номері з батьками без надання додаткового місця безкоштовно (харчування та лікування оплата додатково).

Дизайн всіх приміщень готелю вражає своєю гармонійною простотою і ненав'язливою вишуканістю. Харчування гостей у готелі "Аркадія" здійснюється в просторому, оригінально-оформленому залі на першому поверсі.

Для гостей, які проживають в номерах класу "апартаменти" і "люкс трикімнатний", столики розташовані на балюстраді. Харчування 3-х разове, дієтичне, по замовленому меню.

Курортний готель "Аркадія" володіє новітньою лікувально-профілактичною базою і пропонує відвідувачам наступний комплекс лікувально-профілактичних послуг:

1. Кліматолікування.

2. Дієтолікування.

3. Питтєве водолікування (бювет мінеральної води).

4. Бальнеоллікування:

- ванни (мінеральні, хвойні);

- душі (підводний душ-масаж, висхідний);

- підводні й сухі кишкові зрошення.

5. Пелоідотерапія - озокеритолікування, глаутонітолікування, парафінолікування

6. Фізіотерапія - електрофорез, електросон, амплипульстерапія, дарсонвагінація, магнітотерапія, ультразвукова терапія, УВЧ, КУФ, флюктоорізація, діодінамотерапія.

7. Оксигенотерапія.

8. Фітотерапія.

9. Лікувальний масаж.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.[4]

2.2 Причини виникнення конфліктів в готелі «Аркадія»

 

В готелі «Аркадія» як і в будь якому підприємстві виникають конфліктні ситуації. Це можуть бути різного роду конфлікти між персоналом так і між гостями. Потрібно знати правила і норми вирішення конфліктів, що це не переростало в масштабні неприємності.

Виявлення причин виникнення конфліктів визначає вибір методів, шляхів запобігання їм та конструктивного їх вирішення. Без знання рушійних сил розвитку конфліктів важко ефективно впливати та регулювати ними.

Причини конфлікту - це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії.

Причини конфліктів розкривають джерела їх виникнення й визначають динаміку перебігу.

Виникнення та розвиток конфліктів обумовлено дією чотирьох груп факторів: об’єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять об’єктивний характер, третя й четверта - суб’єктивний (рис. 2.1).

Об’єктивними причинами конфліктної взаємодії вважаються ті обставини соціальної взаємодії людей, що призводять до зіткнення їхніх думок, інтересів, цінностей і т. п.

Обмеженість ресурсів, що розподіляються (погана забезпеченість), спричиняє недоліки в організації праці. На підприємствах ресурси завжди обмежені, і керівництво зобов’язане грамотно розподіляти матеріали, устаткування, людські ресурси й фінанси між різними групами працівників. Необхідність розподілу ресурсів та можливість необ’єктивного підходу до вирішення цієї виробничої мети створюють передумови для виникнення конфліктів. Людям властиве прагнення до ролі власного внеску й значимості своєї праці, у зв’язку з чим розподіл ресурсів на будь-якому рівні (влади, премії, землі) може призвести до конфлікту.

Розходження в цілях (нераціональна організація праці) обумовлено принциповістю поглядів людей, стилем їхньої поведінки, протирічним характером особистісних систем переконань. Розходження цілей виконавців у системі управління часто породжує суперечності між ними. Це обумовлено складністю структур управління, оскільки підрозділи практично самостійно формулюють завдання своєї діяльності, які з часом можуть суперечити одне одному, а іноді й стратегії розвитку організації.

Приклад: юридичний відділ організації не рекомендує відділу матеріально-технічного постачання самостійне укладання певних угод із високим рівнем ризику. Згодом виникають суперечності у зв’язку з організацією нового відділу маркетингу, працівники якого вважають неправильними (непрофесійними) критерії, що використовуються юридичним відділом для визначення ступеня ризику угод.

Із посиленням спеціалізації підрозділів підприємств підвищуються можливості для самостійного формулювання цілей, використання спеціальних методів управління.

Приклад: із метою підвищення конкурентноздатності продукції відділ збуту може наполягати на підвищенні її різноманітності, а виробничому відділу легше досягти своєї мети, якщо номенклатура менш різноманітна. Виникає об’єктивна причина для конфлікту.

У виробничих умовах існує об’єктивна взаємозалежність завдань. Однак неправильний розподіл обов’язків, неузгодженість структур управління, неадекватність роботи конкретного підрозділу підвищують імовірність конфліктів, що порушують ритмічну діяльність організації в цілому.

В умовах спільного виконання робіт завжди існує можливість конфлікту через взаємозалежність діяльності, недостатню погодженість прав, функцій, відповідальності, неадекватне розуміння якості праці та інші помилки в управлінні.[3]

Приклад: на виробничій ділянці цеху часто відбувається випуск бракованої продукції внаслідок роботи несправного устаткування. У цеху немає механіків, що відповідають за роботу якогось конкретного виду устаткування, до ремонту підключаються вільні працівники, оплату їх праці не пов’язано з якістю продукції, що випускається. Керівник цеху звинувачує начальника ділянки за брак, а той - працівників.

Помилки управління - це неграмотні рішення, спричинені необґрунтованим вибором методів регулювання виробничої діяльності, необ’єктивною оцінкою результатів роботи працівників, нераціональним розподілом завдань, невмінням кваліфіковано вирішувати питання соціально-психологічних програм трудового колективу. Підвищення професійно-культурного рівня керівників (менеджерів) через їхнє своєчасне навчання, оволодіння практичними навичками, формування ринкового мислення, оволодіння методами вирішення конфліктів у колективі дасть можливість вчасно визначати «вузькі» місця й запобігати виникненню небажаних конфліктів.

Слабка розробленість нормативно-правових процедур, відсутність об’єктивних критеріїв оцінювання та розв’язання міжособистісних суперечностей - стандартних способів захисту інтересів працівників - сприяють виникненню суперечностей.

Приклад: якщо керівник, використовуючи своє службове становище, невиправдано принизив чи образив свого підлеглого, то той може піти на конфлікт, захищаючи свою гідність.

Нестача необхідних для нормальної життєдіяльності благ (низька заробітна плата) істотно підвищує рівень конфліктності в організаціях і в суспільстві. Невлаштована, обділена людина, яка не реалізувала свої можливості, більш конфліктна порівняно з тими, у кого подібні проблеми вирішено.

Погана згуртованість трудового колективу, незадовільні комунікації, несумісність працівників, неможливість потрібного спілкування є каталізаторами конфліктів в організаціях.

Приклад: неможливість одержати грамотне роз’яснення з приводу зміни системи оцінювання й оплати праці може викликати негативні емоції працівників і стати об’єктивною причиною виникнення конфлікту в колективі.

Причиною більшості конфліктів є нестача чи перекручування інформації: неповні й неточні факти, чутки, зміна змісту (випадкова чи навмисна). Це призводить до неправильного сприйняття певної ситуації, неадекватної поведінки особистостей, нерозуміння, а потім і до конфліктів.

Приклад: перед проведенням атестації в організації до відома працівників не було доведено інформацію про зміну критеріїв добору, про майбутнє скорочення. У результаті з’явилося безліч чуток, пліток, виробничу діяльність в організації було ускладнено на період часу проведення атестації, а взаємини співробітників можна було охарактеризувати як суперечливі - провісник конфлікту.

Об’єктивні причини тільки тоді перетворюються на джерела реального конфлікту, коли перешкоджають реалізації потреб особи чи колективу, не задовольняють індивідуальні чи групові інтереси.

Перераховані причини можуть призвести до кожного з розглянутих раніше видів конфліктів. Однак існують причини, що найчастіше зустрічаються.

Так, 75-80 % міжособистісних конфліктів породжуються зачепленими матеріальними інтересами окремих працівників, тобто обмеженістю ресурсів, що підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів, особистих поглядів, моральних цінностей.

Конфлікти між особистістю та групою в основному зумовлено розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки.

Міжгрупові конфлікти породжуються здебільшого розбіжністю в поглядах чи інтересах, хоч подібні розбіжності досить часто зводяться до боротьби за ресурси.

Об’єктивні умови визначають особливості діяльності для багатьох учасників соціальної взаємодії, але лише для окремих осіб, чиї інтереси порушено, вони можуть стати причиною конкретного конфлікту.

На всю мережу об’єктивних детермінант, що зумовлюють виникнення конфліктів, найчастіше накладається дія цілого ряду суб’єктивних факторів, що коріняться в соціально-психологічних особливостях індивідів та в їх міжособистісній взаємодії. Серед них до виникнення конфліктів найчастіше призводять:

1) порушення принципів управління, що виявляються в неправильних діях керівників (порушення трудового законодавства, несправедливе використання заохочень і покарань, недолуге використання кадрового потенціалу, деструктивний вплив на соціальні статуси й ролі підлеглих, недостатнє врахування психологічних особливостей, особистих інтересів і потреб працівників;

2) неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста неорганізованість, егоїстичні бажання);

3) психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей, настанов, інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі й результаті спілкування, а також у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі;

4) наявність у колективі так званих «важких людей» - «агресивістів», «скаржників», «зануд» і т. п., котрі своєю поведінкою створюють у найближчому соціальному оточенні стан соціальної напруженості, що призводить до виникнення конфліктів;

5) виникнення в міжособистісних контактах працівників колективу суперечностей, які призводять до того, що одні індивіди своїми словами, судженнями, вчинками торкаються чи принижують соціальний статус інших, їхні матеріальні й духовні інтереси, моральну гідність, престиж;

6) маніпулювання, тобто приховане управління співрозмовником, партнером проти його волі, під час якого маніпулятор одержує однобічні переваги за рахунок жертви;

7) невідповідність слів, оцінок, учинків одних членів колективу очікуванням, вимогам інших його членів.

Суб’єктивні причини конфліктів обумовлено індивідуально-психологічними особливостями й безпосередньою взаємодією людей під час об’єднання їх у соціальні групи. В основному це зумовлено значними втратами та перекручуванням інформації в процесі комунікації. Нерідко частина інформації спотворюється через її суб’єктивне сприйняття, нечітке й неправильне трактування, брак часу. Інша частина може навмисно приховуватися співрозмовником, якщо йому невигідно її повідомляти. Багато інформації за усної форми її передавання в ході розмови не засвоюється через неуважність чи проблеми зі швидким розумінням.

Соціально-психологічними факторами конфліктів є психологічна несумісність, незбалансована взаємодія людей.

До виникнення соціально-психологічних конфліктів призводить також нерозуміння людьми того, що під час обговорення проблеми протилежність позицій може бути викликано не реальною розбіжністю в поглядах опонентів, а підходом до цієї проблеми з різних боків.

Однією з найтиповіших причин конфліктів, що належать до цієї групи, є внутрішньо-груповий фаворитизм, тобто надання переваги членам своєї групи перед представниками інших соціальних груп.

Особистісні фактори конфліктів зумовлено особливостями психіки людини (мірою її збудливості, егоцентризму, стійкості до стресів, рівнем наполегливості, самооцінкою тощо).

Не можна не враховувати той факт, що у визначених ситуаціях джерелом виникнення конфлікту є сам керівник і його дії, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато «дріб’язкового» і дозволяє собі особисті випади, а також він є злопам’ятним і недовірливим, завжди привселюдно демонструє свої симпатії й антипатії.

Причинами конфлікту можуть стати також безпринципність керівника, помилкове розуміння ним єдиноначальності як незаперечного принципу керування, марнославство і чванство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими.

Багато конфліктів виникають із вини керівників, які прагнуть знаходити лазівки й обходити директиви та нормативні акти, продовжуючи непомітно усе робити по-своєму. Не виявляючи належної вимогливості до себе, вони понад усе ставлять особистий інтерес і створюють навколо себе атмосферу вседозволеності. Нестриманість менеджера, нездатність правильно оцінити ситуацію та знайти вірний вихід із неї, невміння розуміти й ураховувати напрям думок і почуття інших людей породжують конфлікт.

Описані типи об’єктивних і суб’єктивних причин конфліктів найбільш часто зустрічаються, однак вони не вичерпують усіх можливих варіантів.[3]

РОЗДІЛ ІІІ. МЕТОДИ ВИРІШЕННЯ ТА ЗАПОБІГАННЯ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1Запобігання розвитку конфліктів

Мета запобігання конфліктів - створення таких умов діяльності і взаємодії людей, які б мінімізували імовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними. Для попередження негативних наслідків конфліктів необхідно вчасно розпізнати конфліктну ситуацію і не допустити розвитку конфлікту в колективі.

Заходи з профілактики конфліктів випливають з обговорених вище причин виникнення конфліктів і застосовуються відповідно до типу конфлікту. Розглянемо ці заходи детально.

По-перше, для запобігання конфліктів важливо створення сприятливого соціально-психологічногоклімату в колективі.

Несприятливий психологічний клімат у колективі нерідко служить причиною зниження ефективності праці, не кажучи вже про стреси, емоційних зриви і неконструктивному поведінці працівників. Для формування сприятливого морально-психологічного клімату важливо:

1) Правильна кадрова політика, тобто підбір і розстановка кадрів з урахуванням не тільки професійних, але й психологічних якостей. Для запобігання соціально-психологічної напруженості в колективі необхідно ще на стадії добору кадрів здійснювати відсів кандидатів, чия поведінка може згодом викликати виникнення конфліктів у колективі.

У зв'язку з цим необхідно знати основні ознаки конфліктної особистості:

неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей, (завищена або занижена), що можесуперечити адекватній оцінці навколишніх;

ü прагнення домінувати, у що б то не стало;

ü консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання перебороти застарілі традиції;

ü зайва принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення сказати правду в очі;

ü критичний настрій, особливо необгрунтований і неаргументованих;

ü певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, дратівливість, підозрілість, хвороблива уразливість

Наукові дослідження та узагальнення досвіду практичної роботи свідчать про те, що найбільш продуктивними є робочі групи, які складаються з осіб різного віку, статі та темпераменту.

2) Необхідно забезпечити відповідний очікуванням працівників рівень заробітної плати, необхідні сприятливі можливості кар'єрного і професійного зростання (оптимізація робочого часу керівників і виконавців; зменшення залежності працівника від керівника, заохочення ініціативи, справедливий і відкритий розподіл навантаження, матеріальних благ між підлеглим); створення сприятливих умов для життєдіяльності працівників в організації; наявність правових та інших нормативних процедур вирішення типових передконфліктний ситуацій; заспокійлива матеріальне середовище, що оточує людину (зручне плануванняприміщень, наявність кімнатних рослин та ін.)

3) Необхідно інформувати персонал про діяльність і кінцевих результатах роботи організації. Усвідомлення своєї ролі в процесі досягнення кінцевого результату дозволить співробітникам більш відповідально ставиться до виконання своїх обов'язків, а також посилить їхню внутрішню мотивацію.

4) Важливим чинником профілактики конфліктів є зрілість колективу, яка проявляється в умінні бачити позитивні сторони один одного, у терпимості до важких рисам характеру, в умінні свідомо згладжувати неминуче виникають напружені ситуації. Хорошим стабілізуючим чинником можуть служити і позитивні традиції в колективі, зняття соціально-психологічної напруженості шляхом, наприклад, проведення спільного відпочинку, в тому числі за участю членів сімей.

5) Щоб уникнути рольових конфліктів необхідно, щоб персонал відповідав професії і своєї ролі в організації. Для кожного співробітника необхідно розробити тверді правила діяльності. У будь-якій фірмі мають бути присутніми ясні посадові інструкції, що встановлюють сукупність обов'язків працівників, які чітко визначають роль кожного в общегрупповой роботі.

6) Важливу роль у запобіганні конфліктів в колективі відіграє стиль керівництва та індивідуальні якості керівника. До числа важливих якостей відносяться аналітичні здібності, готовність приймати рішення, висока стресостійкість, самоконтроль і уміння правильно будувати відносини з оточуючими.

Важливим чинником, який може запобігти конфлікту, є авторитет керівника. У колективі повинен бути тільки один виробничий лідер - офіційна. Керівник повинен бути завжди компетентним, організованим, принциповим, чесним, справедливим, вимогливим, жити спільною справою, а не особистими міркуваннями про свій престиж.

Керівник зобов'язаний проявляти доброзичливість і терпимість, з повагою ставитися до особистогожиття підлеглого, уникати порад в цій області. Важливо пам'ятати, що поважають тільки тих керівників, які хвалять за всіх, а вибалакують віч-на-віч; своєчасно визнають свої помилки. Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всім підлеглим однакові вимоги, до всіх відноситися рівно, нікого не виділяти.

Авторитет керівника - запорука стабільності відносин у колективі. Прийняття обгрунтованих управлінських рішень - найважливіша умова попередження конфліктів всіх рівнів.

По-друге, запобігання конфліктів сприяє безконфліктне спілкування.

Для грамотного спілкування важливі прийоми попередження конфліктів:

Уміння визначити, що спілкування стало передконфліктний, і "повернутися" з передконфліктної ситуації до нормального взаємодії, а не піти на конфлікт.

Уміння керувати своїм поточним психічним станом, уникати перевтоми, перезбудження, тривожності і агресивності.

Уміння у спілкуванні з оточуючими бути внутрішньо готовим до вирішення виникаючих проблем шляхом співпраці, компромісу, уникнення чи поступки.

Уміння спілкуватися з людьми, проявляючи щиру зацікавленість у партнері по спілкуванню.

Уміння людини зберігати конструктивні способи взаємодії з оточуючими всупереч впливу конфліктогенних факторів, тобто мати високої конфліктоустойчівостью.

Передконфліктна ситуація виникає зазвичай не раптово, а поступово. Важливо вчасно визначити, що емоційне напруження спору починає перевищувати допустимий, і грамотно припинити його. Ознаками загострення суперечки можуть бути міміка, почервоніння обличчя, жести, зміст, темп і тембр мови. Грамотно припинити або згладити суперечку можна наступними прийомами:

Сказати, що в чомусь мають рацію Ви, а в чомусь Ваш опонент.

Змінити свою позу в процесі розмови на більш відкриту і розташовує, результатом буде копіювання вашої пози і відкритість з боку партнера.

Поступитися, якщо проблема спору не особливо важлива для вас.

Сказати, що Ви не встигли всебічно розібратися в проблемі і запропонувати опонентові повернутися до її обговорення, наприклад, завтра (коли емоції вляжуться).

Правила безконфліктного спілкування:

Ø навчитися правильно слухати (не перебивати співрозмовника, не робити поспішних висновків і заперечень, не давати непрошених рад, виявляти зацікавленість, емпатію і повагу до мовця);

Ø спочатку відповідати на аргументи співрозмовника, а потім приводити власні аргументи;

Ø висловлювати свої думки і почуття у ввічливій формі, вести аргументацію коректно по відношенню до співрозмовника.

Ø оперувати простими, ясними, точними поняттями

Ø прагнути до відкритого спілкування, долати бар'єри в спілкуванні

Ø не вживати конфліктогени (слова, дії або бездіяльність, що можуть призвести до конфлікту), не відповідати конфликтогеном на конфликтоген

Ø уникати категоричності, кепкування, нагадувань про якусь програшній ситуації і т.п.

Ø робити як можна більше доброзичливих посилів (все, що піднімає настрій співрозмовника: похвала, комплімент, дружня усмішка, увага, інтерес до особистості, співчуття, поважне ставлення)

Ø враховувати особистісні особливості співрозмовника (особливості сприйняття (візуали, аудіали, кінестетики); типи темпераменту, риси характеру тощо)

Ø критикувати конструктивно. [3]

Правила конструктивної критики:

Уникати несправедливої ​​критики, не критикувати відсутніх.

Вказуючи людині на помилку, необхідно почати з похвали і щирого визнання достоїнств людини.

Спочатку слід поговорити про власні помилки, а потім критикувати співрозмовника.

Краще вказати на конкретні помилки, ніж говорити загальні фрази.

Критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася.

Критикуючи важливо пояснити, як можна виправити ситуацію.

Для запобігання конфліктів краще всього починати з налагодження робочих відносин. Один з найуспішніших способів запобігти конфлікту в колективі - розмова із співробітниками, який може сприяти уточненню розуміння ролей, розтину страхів, непорозумінь та упереджень або поліпшення умов праці. [6]

Так само важливо для запобігання конфліктів не брати участі в інтригах, плітках і боротьбі за владу, не чекати від колег досконалості, т.к всім властиво помилятися; уникати дезінформації.

Одним з ефективних засобів попередження конфліктів є їх заборона на роботі. Керівник як владне обличчя в колективі просто може наказати: "Не сваритися!" Але не завжди такий наказ доцільний і виконаємо. Іноді запобігти міжособистісний конфлікт не вдається. У цьому випадку можна послабити його силу різними прийомами. Один з них - перевести учасників на інші місця, завантажити роботою так, щоб їм ніколи було конфліктувати і ін Взагалі - чутки, плітки, конфлікти дуже характерні для організацій, де співробітники занадто мало завантажені.

Існують прийоми спілкування і дії на співбесідника, що дозволяють, уловивши перші ознаки конфлікту, що зароджується, зняти напругу ситуації.

Розвиток ролевого конфлікту, коли учасники взаємодії не приймають ролі друг лруга, можна запобігти простими прийомами. Наприклад, коли обидва його учасника претендують на роль "начальника", іноді досить сказати: "Ви самі керівник і, звичайно, краще за мене розумієте, що в такій ситуації я не можу поступити інакше...".

Для запобігання емоційному конфлікту, коли очевидно, що людина схвильована і нездібна оцінити ситуацію і зрозуміти співбесідника, спокійно і упевнено сказаною фразою типу: "Я розумію Вас, звичайно, це дуже неприємно, але що ж нам з Вами робити? Посудите самі і т.д...." слід направити співбесідника у бік раціоналізації ситуації, примушуючи його задуматися над шляхами виходу з утруднення. Таким чином, Ви перетворюєте ситуацію з емоційної в раціональну, поступово знижуючи висоту емоційної напруги.

3.2 Шляхи подолання конфліктів

 

Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки можуть стати функціональними або дисфункціональними, що у свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів: усувати причини або створювати нові. Є декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін. Це у свою чергу зводить до мінімуму або усуває трудності в здійсненні рішень. Важливий функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співпраці, а не до протистояння в майбутніх ситуаціях, чреватих конфліктом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють думок, які можуть не сподобатися керівникам. Це може підвищити якість ухвалюваних рішень, оскільки дозволяє використовувати нові ідеї і розробляти додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. У разі упевненості у функциональних наслідках конфлікту слід не тільки уникати, але і провокувати, створювати умови для його виникнення. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, утворюються деструктивні наслідки, які заважають досягненню мети. Існують наступні дісфункциональниє наслідки конфлікту:

1. Незадоволеність працею, і як наслідок – зростання текучості кадрів і зниження продуктивності праці.

2. Збереження або посилення ворожих відносин, які приводять до зменшення ступеня співпраці в майбутньому.

3. Надмірна відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими, організації, що негативно впливають на ефективність діяльності, в цілому.

4. Уявлення про іншу сторону як про ворога і про свої цілі як позитивних, а про цілі іншої сторони – як про негативних.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Зсув акцентів: надання більшого значення перемозі в конфлікті, чим вирішенню реальних проблем.

Керівникамне слід вважати причиною конфлікту тільки проста відмінність в характерах. Звичайно, це рішення може з'явитися причиною конфлікту, але воно є лише одній з можливих причин виникнення конфлікту. Тому керівник повинен почати з аналізу джерел виникнення конфліктної ситуації, а потім використовувати відповідний метод вирішення конфлікту. Їх можна розділити на дві групи: структурні і міжособові.

Структурні методи вирішення конфлікту. Сюди можна віднести чотири методи вирішення конфліктів. Роз'яснення вимог до роботи є одним з основних методів управління, що запобігають дісфункциональний конфлікту.

Завдання завжди повинне включати роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Для виключення суб'єктивності оцінок встановлюються такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий; хто отримує і хто надає різну інформацію; система повноважень і відповідальності, а також процедури і правіла. Координаційні і інтеграційні механізми – важливі інструменти в процесі управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших координаційних механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодія людей, ухвалення рішень і інформаційних потоків усередині організації. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки кожен працівник знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. Загальнийорганізаційні комплексні цілі можуть згуртувати колектив, згладити можливі тертя між окремими його членами і підрозділами. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, – направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також сприяє тому, що керівники підрозділів ухвалюватимуть рішення, що сприяють всій організації, а не тільки їх власній функціональній області. Систему винагород слідує іспользовать як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дісфункциональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок до досягнення загальнийорганізаційних комплексних цілей, повинні заохочуватися. При цьому система повинна включати не тільки матеріальну, але і моральну винагороду. Працівник повинен бути упевнений, що його внесок в загальну справу буде оцінений керівництвом, так і колегами по роботі. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальнийорганізаційних цілей, допомагає працівникам зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктних ситуаціях, щоб це відповідало напряму, вибраному керівництвом. Міжособові стилі вирішення конфліктів.

У основі конфлікту часто лежать взаємини між особами і групами усередині організації або поза нею. В цьому випадку особливого значення набувають міжособові методи вирішення конфліктів.

Вирішення проблеми. У сучасній соціальній психології виділяють, як мінімум п'ять можливих шляхів дозволу конфліктній ситуації. Два з них носять негативний характер, але, на жаль, вельми распростпоранені.

а) Забезпечення виграшу однієї із сторін (найчастіше слабкіших умовляють зняти свої претензії). Але навіть якщо сторона, що програла, прийняла свою поразку, то це лише тимчасове зняття напруги. Або що програли через якийсь час взагалі підуть з організації, або чекатимуть нового випадку або ситуації для відновлення конфлікту, спостерігаючи за супротивником, набираючи на нього компромат, щоб наступного разу вже не програти.

б) Зняття конфлікту за допомогою брехні, вигадка неіснуючих проблем або неіснуючого третього – ворога, який у всьому винен. Це небезпечний шлях, оскільки приносить лише відстрочення, а коли обман буде викритий, конфлікт легко перетворюється на загальний, направлений проти керівництва, що пішло на такий спосіб вирішення ситуацій; і управляти конфліктом буде майже неможливо.

Існують так само три шляхи, які носять позитивний характер і можуть привести до успіху.

а) Повне фізичне і функціональне розведення учасників конфлікту. Цей методвирішення проблеми найчастіше застосовується при психологічній несумісності сторін. Але реально він може використовуватися лише в крупних організаціях, де є можливість такого розділення людей, що не терплять один одного, щоб вони не стикалися по роботі і фізично знаходилися в різних приміщеннях.

б) Внутрішнє переструктурірованіє образу ситуації. Сенс даної міри полягає в зміні внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників взаємодії, унаслідок чого в їх очах блідне сам факт конфлікту, і відносини з опонентами набувають позитивного відтінку. Необхідно допомогти людям відрізнити дійсні причини зіткнення від зовнішніх приводів, які іноді виглядають в очах учасників причинами. При цьому дійсні причини повинні бути зняті. Природно, така робота складна, вимагає допомоги кваліфікованого психолога, довірчих бесід з ним учасників конфлікту і колективу в цілому. Але цей шлях – найбільш ефективний і укріплює організацію.

в) Вирішення конфлікту через конфронтацію – до співпраці. За своїм змістом цей шлях близький до попереднього, але стосується не особистих, а ділових, соціальних або матеріальних інтересів людей. Вирішення таких конфліктів може йти через спеціально організовану роботу по знаходженню загальних інтересів і цілей, через звуження зони розбіжностей до мінімуму і укладення договорів про співпрацю. Велику роль у вирішенні таких конфліктів можуть зіграти посередники – досвідчені керівники і психологи, ведення переговорів і вирішення суперечок, що володіють навиками.

Іноді всі три шляхи вирішення конфліктів можуть використовуватися спільно.

Зі всього вище сказаного витікає, що для вирішення тих, що виникають перед керівником складних психологічних соціально-психологічних проблем спілкування з підлеглими, для управління конфліктами кожен сучасний менеджер просто зобов'язаний мати відповідні знання. Але це зовсім не виключає, а навпаки вимагає залучення до цієї роботи фахівців-психологів. Це стало нормальною практікой в багатьох компаніях, фірмах і інших організаціях в розвинених країн. Так, наприклад, автомобільна компанія”,,Роллс-Ройс у Великобританії на 40 тис. тих, що працюють має 700 психологів. У завдання цих працівників зокрема входить індивідуальна і групова психологічна допомога, вирішення конфліктів, робота в службі управління персоналом по підбору кадрів, створенню психологічно сумісних робочих груп, підвищенню рівня психологічних знань у керівників і інших членів колективу організації.

3.3 Розробка заходів для успішного виходу з конфліктних ситуацій

 

Конфлікт - природна частина людського життя. Всі люди мають унікальні надії, ідеї, і цінності, які часто не співпадають з ідеями і цінностями інших людей. Для менеджерів і інших співробітників, конфлікт є одним з головних джерел напруги (стресу) на роботі. Також у багатьох випадках, на вирішення конфліктів витрачаються дорогоцінні людські і інші ресурси, які могли б були набагато краще використані в інших напрямах, включаючи безпосереднє виконання трудових функцій.

Чи можливо керувати без конфліктів? Дивлячись що сприймати під конфліктом. Якщо вважати конфліктом кожну розбіжність або дискусію, то управління без конфліктів, звичайно ж, не можливо навіть представити.

Найчастіше конфлікти приносять людям багато неприємних хвилин, тому реакція на них однозначна - обітрицательна. Але з сучасної точки зору деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані, корисні.

Залежно від можливих наслідків виділяють функціональні і дісфункциональниє конфлікти.

Функціональний конфлікт краще всього визначити як низький і керований рівень заперечень, який може збудити мотивацію творчих або незапрограмованих рішень. Такий конфлікт дозволяє виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, дозволяє проаналізувати велику кількість альтернатив, звернутися до невикористаних резервів і зробити багато що з того, що здається неможливим в звичайних умовах. Це робить процес вироблення рішення групою або окремим керівником ефективнішим, дає можливість людям виразити свої думки і відчуття, задовольнити потребі в пошані і владі. Це також допомагає ефективніше виконувати плани, проекти і в результаті створює умови для інтенсивного розвитку організації. Наприклад, конфлікт може бути більш функционален в групах, які приймають нові, нестандартні підходи: дослідження, реклама, інші.

Функціональний конфлікт може протиставити дісфункциональной або руйнівній формі конфлікту. Дісфункциональний конфлікт викликає нестримне заперечення і незадоволеність, руйнує зв'язку усередині організації, підриває мораль, піднімає боротьбу між членами, і кінець кінцем має несприятливий ефект на ефективність роботи компанії. У надзвичайній формі цей тип конфлікту може серйозно зруйнувати функціональність колективу.

Що ж відрізняється функціональний від дісфункционального конфлікту? Для визначення відмінностей необхідно дивитися на тип конфлікту. Існує три типи конфліктів: пов'язаних із завданням, відношенням, і процесом.

Конфлікт пов'язаний із завданням стосується змісту і цілей роботи. Конфлікт відносин сосредотачиваєтся на міжособових відносини. Конфлікт процесу торкається, того як необхідно виконувати роботу. Практика показує що конфлікти пов'язані з отношеніямі усередині групи майже завжди є дісфункциональнимі. Чому? Тертя і міжособова неприязнь, властиві зіткненням індівідумов ведуть до збільшення конфліктів ситуацій і зменшують взаємне розуміння, таким чином перешкоджають виконанню організаційних завдань. З іншого боку, низький рівень конфлікту пов'язаного з процесом виконання роботи і низький рівень конфлікту завдання є функціональні.

Центральним завданням керівників щодо організаційних конфліктів, є управління процесом - виконання всіх можливих дій з метою максимізації позитивних ефектів і мінімізації негативних. Найбільш ефективні методи управління конфліктними ситуаціями, що знижують негативні ефекти, є наступні:

- роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дісфункциональний конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації. У білоруських умовах дана проблема, як правило, найбільш гостра для руководітелей середньої ланки за відсутності розмежування функцій між підрозділами і рівнями управління, коли перед начальниками відділів ставитися завдання одночасного виконання різнорідних завдань, не зв'язаних між собою, однаково термінових і важливих.

 

Дісфункциональний конфлікт	Функціональний конфлікт
Відхиляє енергію від виконання реального завдання	Покращує якість вирішення проблеми
Знищує мораль, знижує дисципліну	Допомагає розглядати проблему в манері зіставлення
Поляризує індивідуумів і групи	Збільшує причетність (залучення)
Утрудняє сумісну взаємодію	Сприяє збільшенню продуктивності
Викликає безвідповідальну поведінку	Знімає «синдром покірності» у підлеглих
Створює підозру і недовір'я	Джерело інноваций, стимулювання до змін і розвитку
Заглиблює відмінності і суперечності	Сприяє виявленню управлінських проблем в організації

Таблиця 3.1. Відмінності між функціональним і дісфункциональним конфліктом

- збалансованість робочих місць в компанії. Оптимізація функціональних взаємозв'язків між структурними елементами підприємства і окремими працівниками багато в чому залежить від того, якою мірою впорядковано само робоче місце. Робочим местомом називають систему взаємозв'язаних функцій і засобів, достатніх для їх виконання. Функції відображаються в обов'язках і відповідальності за їх виконання, а засоби — в праві і владі. Робоче місце має структуру, елементи якої повинні бути збалансовані.

Збалансованість робочого місця означає, що його функції повинні бути забезпечені засобами, і не повинно бути засобів, не пов'язаних з якою-небудь функцією. Обов'язки і права повинні бути взаємно урівноважені. Відповідальність повинна забезпечуватися відповідною владою, і навпаки. Розбалансованість робочого місця веде до виникнення функціональних суперечностей, які, врешті-решт, породжують міжособові конфлікти працівника, як з колегами по роботі, так і з керівниками.

- координаційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Якщо два або більш за підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому ухвалити рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. Проте, при проектуванні складних організаційних структур, наприклад, матричною, принцип єдиноначальності втрачає свою актуальність, і може використовуватися детальніший опис взаємозв'язків між підрозділами.

- місія (загальнийорганізаційна мета). Встановлення місії компанії - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля два або більш за співробітників, групи або відділи. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

- структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дісфункциональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок до досягнення загальнийорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і прагнуть підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливий, щоб система винагородженийій не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

- оптимізація структури підприємства. Попередження конфліктів тісно пов'язане з оптимізацією структури фірми, з одного боку, як організації, з іншої — як соціальної групи. Менеджер, як ніхто інший, представляє відповідність структури підприємства тим завданням, які воно вирішує зараз. Структура компанії не повинна бути чинником, що є достатній і гальмуючим, у функціонуванні підприємства. Через своє посадове положення менеджер може і повинен забезпечувати максимальну відповідність формальної і неформальної структур колективу завданням, що стоять перед ним. Це забезпечить мінімізацію суперечностей, що виникають між структурними елементами підприємства, і зменшить вірогідність виникнення конфліктів між співробітниками. Також побудова на основі організаційної структури компанії фінансової структури дозволяє керівникам і співробітникам чіткіше усвідомлювати своє місце в організації, функції, і так же виглядіть результати своєї роботи.

- професійний психологічний відбір. «Кого відбереш, з тими і працюватимеш» — ця аксіома, на жаль, дуже часто порушується. Відповідність працівника максимальним вимогам, які може пред'явити до нього посада, є важливою умовою попередження конфліктів. Призначення співробітника на посаду, якій він не повною мірою відповідає по своїх професійних, етичних, іншим психологічним і фізичним якостям, створює передумови для виникнення конфліктів між цим працівником і його начальниками, підлеглими, товаришами по службі. Тому, призначаючи на посаді компетентних, порядних, працелюбних, здорових співробітників, ми тим самим запобігаємо виникненню багатьох міжособових конфліктів.

- підготовка компетентних менеджерів різних рівнів. Менеджера, чудово підготовленого, з солідним досвідом управлінської діяльності дуже складно підібрати ззовні, з боку. Зазвичай управлінці ростуть «удома», в стінах звоєго підприємства. Тому потрібно створювати умови для професійного зростання будь-якого працівника, а тим більше — менеджера. Це пов'язано не тільки з його майбутнім і майбутнім підприємства — це, в першу чергу, пов'язаний з сьогоденням. Стабільність і успіхи підприємства є результатом, перш за все, ухвалення оптимальних управлінських рішень, що визначають діяльність інших працівників, особливо підлеглих. Некомпетентні управлінські рішення провокують виникнення у керівника конфліктів з тими, хто їх виконуватиме і бачить їх непродуманість.

Розвиток гласності в діяльності адміністрації. Систематичне інформування співробітників по різних комунікаційних каналах: через керівників відділів, e-mail, internet site і т.д. про полягання справ в організації і перспективах її розвитку, з безумовним збереженням технічних, технологічних і комерційних секретів і таємниц.[3]

Організація сумісного дозвілля керівників і персоналу. У цьому плані інтерес представляє досвід рядуяпонських фірм. Так, багато хто з них практикує спортивні зустрічі між підрозділами, групові туристичні поїздки, сумісні (разом з керівниками) відвідини барів, групові пікніки. Крупні корпорації надають таким, що служить для проведення сумісного дозвілля спортивні зали, тенісні корти, сприяють формуванню добровільних об'єднань по інтересах (спортивним, культурним).

 

 

ВИСНОВОК

 

Будь-який конфлікт виникає не миттєво, причини його накопичуються і зріють іноді протягом досить довгого часу. Розвиток особи неможливий без подолання внутрішніх суперечностей, розв'язання психологічних конфліктів. Стратегія вирішення конфлікту залежить від суб'єктивного визначення ситуації. Конфлікт може сприйматись як підстава для вирішення протиріччя і в цьому випадку ведеться пошук конструктивної поведінки, направленої на вирішення конфлікту. Якщо ж конфлікт сприймається і оцінюється як загроза тоді людина веде пошук зняття емоційної напруженності, що виникає при конфлікті по типу психологічного захисту. Е.І.Кіршбаум виділив шість типів поведінки педагога в конфліктній ситуації і дав їм наступні умовні назви та позначення: "репресивні заходи" (РЗ), "ігнорування конфлікту" (ІК), "рольовий вплив" (РВ), "стимул для власних змін" (СЗ), "з'ясування мотивів" (ЗМ), "рефлексія" (Р). РЗ – спосіб дії, при якому агресивна поведінку студентів намагаються змінити шляхом застосування репресивних заходів. ІК – реакція на конфлікт, при якій викладач продовжує вести заняття, неначе нічого не трапилось. РВ – поведінка педагога, при якій виявляються спроби позитивного вирішення конфлікту в рамках рольової взаємодії. ЗМ – реакція на конфлікт при якій головне зусилля спрямовується на з'ясування причин і мотивів його виникнення. СЗ – спосіб дій коли викладач змінює поведінку. Р – такий спосіб поведінки при якій головна увага приділяється раціональному вирішенню конфлікта.(Близький до ЗМ). Часто педагогами використовуються і інші психозахисні механізми, такі як раціоналізація, проекція та редукція.

Профілактику та попередження дії неконструктивних механізмів в педагогічному процесі може бути здійснена ще в роки навчання майбутніх викладачив та педагогів у вузі за допомогою спеціального навчання та тренінгу по формуванню продуктивних способів вирішення педагогічних конфліктних ситуацій.

Щоб ефективно управляти розвитком конфлікту, необхідно з максимальною точністю скласти його діагноз. Потім з'ясувати, хто залучений в конфлікт, визначити потреби і побоювання кожного з учасників конфліктної ситуації, пов'язаної з даною проблемою. Ідеальним є сприйняття конфлікту таким, яким він є насправді.

Недооцінка конфлікту може призвести до того, що його аналіз буде проведено поверхово і висловлені на основі такого аналізу пропозиції виявляться малопридатні. Недооцінка конфлікту може мати об'єктивні і суб'єктивні причини. Об'єктивні - залежать від стану інформаційних і комунікаційних систем, а суб'єктивні - від нездатності або небажання окремої людини відповідним чином оцінити ситуацію, що виникла.

Шкідлива не тільки недооцінка, але і переоцінка існуючого протистояння. У цьому випадку робляться зусилля набагато більші, ніж це дійсно необхідно. Переоцінка конкретного конфлікту або перестраховка щодо можливості конфліктного інциденту може привести до виявлення конфлікту там, де його насправді немає.

Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поводження в ній, а також впливаючи на психіку і поведінку опонента.

Для запобігання міжособистісних конфліктів необхідно оцінювати, в першу чергу те, що вдалося зробити, а потім - те, що не вдалося: оцінює повинен сам добре знати діяльність; оцінку давати по суті справи, а не за формою; оцінює повинен відповідати за об'єктивність оцінки; виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків; чітко формулювати нові цілі і завдання; надихати співробітників на нову роботу.

Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючим сторонам запобігти конфліктні ситуації, а якщо вони відбулися, то конструктивно їх дозволити і знайти оптимальний вихід з конфлікту.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Алберті Є., Еммонс Л. «Умійте постояти за себе». М., 2002 р.

2. Данюк, В.М. Петюх, СО. Цимбалюк Менеджмент персоналу: Навч. посіб. Вид. 2-ге.; За заг. ред. В.М. Да-нюка, В.М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2006. - 398с.

3. Діденко В.М. Менеджмент: Підручник. - К.: Кондор, 2008. - 584с

4. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів: Зменш. пер. з нім. / Наук. ред. і авт. предисл. А.Л. Журавльов. - М.: економіка, 1990. - 335.

5. Козлов В.В., Козлова О.О. Управління конфліктом / В.В. Козлов, А.А. Козлова. - М.: Видавництво "Іспит", 2004. - 224 с.

6. ЛавриненкоВ.Н.Психологія та етикаділового спілкування: Підручник для вузів / Під ред. проф.. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 415 с.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту» - М.: Справа, 2002 р.

8. Райгородський Д.Я. Самара Психологія ділових конфліктів. Хрестоматія. Навчальний посібник для факультетів: психологічних, економічних, менеджменту. Вид. дім "Бахрах - М", 2007. - 768 с.

9. Столяренко Л.Д. Психологія ділового спілкування та управління. Серія "Підручники XXI століття". Ростов н / Д: "Фенікс", 2001.512 с.

10. Фелан, Еберхард Г. Конфлікти на роботі. Як їх розпізнавати, дозволяти, запобігати / Еберхард Г., Фелан; [пер. з нім. Зісь Є. А.] М.: Изд-во Омега-Л, 2005. - 117с.

11. Фогмін Г. П. «Моделі конфліктів», № 6 2001р