Управління персоналом на різних етапах розвитку організації

На стадії формування організації основною задачею є пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надходження засобів для існування організації. Саме тому на стадії формування істотним стає питання пошуку джерел інвестицій, засобів притягнення засобів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам принадність пропозиції, обґрунтованість інвестицій, можливість повернення вкладених засобів. Одним із засобів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку, - надати проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

Задача кадрової служби - напрямки кадрової роботи, уявлення про цілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.

Основними задачами по управлінню персоналом на даному етапі є:

1. Підготування організаційного проекту:

• проектування організаційної структури;

• розрахунок потреби в персоналі;

• аналіз кадрової ситуації в регіоні;

• розробка системи стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

• аналіз діяльності і формування критеріїв добору кандидатів;

• визначення сегмента ринку робочої сили з котрої доцільно проводити набір;

3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:

• формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

• формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

• розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації.

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову фірми, що служить важливою гарантією ефективності дія льності організації, то серед найбільше значимих її задач можна виділити:

• допомога фірмі в досягненні її цілей;

• ефективне використання майстерності і можливостей робітників;

• забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

• прагнення до найбільше повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільше повного самовираження;

• розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажану роботу в цій фірмі;

• зв'язок управління персоналом із усіма службовцями;

• допомога у зберіганні позитивного морального клімату;

• управління прямуванням до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, товариства.

Основні задачі, які розв'язуються службою по управлінню персоналом у процентному співвідношенні мають такий вигляд:

• вирішування штабних проблем;

• компенсації і соціальна допомога;

• навчання, підвищення кваліфікації;

• трудові відношення.

Внутрішньо-організаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінці витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу в навчанні та завантаження робітників, мати інформацію з плануванню їх використання, зробити оцінку витрат на гадане навчання. Після чого можна переходити до упорядкування власного плану підготування, його реалізації і контролю.

На початку стадії інтенсивного росту організація повинна швидко переструктуруватися. Необхідна поява нових відділів, підрозділів, встановлення зв'язків між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але та інші організації, наприклад, по договорах. В зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, умикання нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків.

Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного росту, найбільш істотним є питання про притягнення нового персоналу.

З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу повинен продумати питання, що до зміни організаційної структури, принципів управління та у широкому змісті - командного управління і формування управлінських команд.

Проте найбільше істотна проблема, із якою зіштовхується управління персоналом, - проблема розмивання корпоративної культури. В період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях.

Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції.

Нами виділені такі елементи як ціль, програми, клієнти і партнери організації.

Перший елемент, що визначає ціль організації і місце в соціальному середовищі, що ця організація може займати - це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється.

Такий параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаної майбутньої організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретних кроків по їх досягненню.

Уявлення про організацію і принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація порахує відзначити стати її клієнтом.

Не менше важливе питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.

Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури.

Опис правил поводження в організації може включати:

• усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або всесвітня кооперація;

• цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поводження в різноманітних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях;

• критерії і правила розподіли статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);

• усвідомлення часу, відношення до нього і використання (чи існує суворий тимчасовий регламент, заохочується або наказується робота, що виконується поза регламенту і т.д.);

• процес розвитку робітників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на притягнення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);

• трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як наказується або заохочується, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).

Можливість зберігання існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури - характеристика, що описує її усталеність і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури:

• товщина - кількість важливих припущень, що розділяються співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;

• розчленованість - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;

• ясність пріоритетів - певність, обґрунтованість варіантів поводження в різноманітних ситуаціях.

При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і не зростання витрат на виробництво, але й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал, у ситуації жорсткої конкуренції.

Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя.

Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру - необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність.

Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості організації:

• гнучкість організаційної структури;

• принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі;

• принципи інноваційності, закладені в положеннях кадрової політики.

Можна виділити чотири основних рівня змін:

1) зміна в знаннях - потребує мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції.

2) зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) потребує більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.

3) зміна в індивідуальному поводженні - повинно бути забезпечене ще великим часом і ресурсами.

4) зміна в груповому поводженні - найбільше складне організаційне поводження, що потребує максимального часу та істотних ресурсів.

Особливу увагу варто приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

• привертати увагу до необхідності змін;

• організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції;

• створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;

• враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистісні характеристики аудиторії;

• намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень.

При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:

• продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

• уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера;

• пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника.

Саме цю кризу можна вважати власною кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень - орієнтованому на лідера.