Личность и группа как субъект и объект управления

♦ сторонники теории черт считают предпосылкой признания человека лидером обладание особыми чертами и способно-

стями. Определив их, можно научиться вырабатывать качества лидера;

♦ согласно харизматической теории (от греч. charisma – дар, благодать), человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми;

♦ представители интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий;

♦ ситуационная теория утверждает, что лидерство является прежде всего продуктом сложившейся в группе ситуации. В крайних ситуациях, очень благоприятных или очень неблагоприятных, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем ориентированный на людей. При умеренно благоприятной ситуации более успешен последний;

♦ согласно разработанной в последние годы синтетической теории, эффективность руководства определяется не столько личными качествами лидера, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства – тот, который меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя – признания достоинств, преимуществ, способностей личности. Можно сказать, что авторитет – это влиятельность индивида, основанная на занимаемом им положении, должности, статусе, а также признание окружающими за индивидом права на принятие решений в условиях совместной деятельности. Авторитетом может пользоваться человек, не наделенный соответствующими полномочиями, но служащий своего рода нравственным эталоном и потому обладающий высокой степенью приемлемости для окружающих. Для того, чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, руководитель должен объединить в себе лидерские и руководящие качества.

Особенности личности руководителя. Каков же психологический портрет современного руководителя? Р.Л. Кричевский в обобщенный портрет руководителя включает: биографические характеристики, способности, личностные черты.

Биографические характеристики. Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили, что средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, американских – 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера – от 30 до 50 лет и более (в Японии). Например, Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал ви-

це-президентом, несколько позже – президентом автомобильной компании "Форд", а четверть века спустя привел к триумфу бывшую на грани катастрофы корпорацию "Крайслер".

Ш

Ли Якокка протестовал против установления потолка для руководителей – 65 лет. В своей книге "Карьера менеджера" он писал: "Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью".

В Беларуси, согласно данным Министерства экономики, средний возраст директоров предприятий составляет 58-60 лет. Таким образом, по данному критерию республика находится на среднемировом уровне.

Помимо биологического применяется понятие психологического возраста. Неравномерность темпов физического, психического и социального развития индивида нередко приводит к расхождениям в оценке зрелости человека.

Как правило, менеджмент считается мужским делом. Однако в последние годы как за рубежом, так и в нашей стране наблюдается стремительный рост числа женщин, занимающих в управленческой иерархии самые высокие ступени. Можно привести пример американского менеджера К. Фиорлину, которую в 1998 г. журнал "Фортуна" признал самой влиятельной женщиной-руководителем в мире. С 1999 г. она возглавляет компанию "Hewlett-Packard".

Важным биографическим показателем признается высокий уровень образования руководителей. По данным исследований, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские и белорусские менеджеры также получили и гуманитарное, и социально-экономическое образование.

Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. По отношению к деятельности они делятся на общие (в первую очередь, интеллект) и специальные (знания, умения и др.).

Интеллект – индивидуальные особенности, относимые к познавательной сфере, прежде всего, мышлению, памяти, восприятию, вниманию и др. Наличие высокого интеллекта подразумевает определенный уровень развития мыслительной деятельности личности, обеспечивающий возможность приобретать все новые знания и эффективно использовать их в ходе жизнедеятельности. Однако неверно думать, что руководители

обязательно должны обладать высочайшим интеллектом. Наиболее эффективными, по данным американских исследователей, оказываются те руководители, у которых показатели интеллекта занимают промежуточное положение.

Подготовленность к руководству предполагает наличие специального образования, опыта работы по специальности, профессиональную компетентность (знания, умения, навыки, информированность).

Деловые качества – организаторские способности, требовательность к себе и членам коллектива, творческое отношение к труду, дисциплинированность, стремление повышать свою деловую квалификацию.

Статус – достаточно четко определенное положение в социальной иерархии группы или общества.

Моральные качества – убежденность, принципиальность, чувство долга, трудолюбие, чуткость и внимательность к людям.

Выше приведены только самые общие характеристики, которые требуют от руководителя специфический знаний и умений.

К личностным чертам руководителя относят: стрессоустойчивость, способность доминировать, стремление к победе, уверенность в себе, креативность, эмоциональную уравновешенность, ответственность, предприимчивость, независимость, общительность, скромность, решительность, твердость.

Охарактеризуем только некоторые из названных черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных, что должно находить у них внутренний отклик. В противном случае руководитель не вправе рассчитывать на их полноценный труд. Доказано, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65 % своих возможностей. Только неформальное влияние дает нужный эффект, так как находит внутренний отклик.

Уверенность в себе означает готовность руководителя решать достаточно сложные задачи. Подчиненные очень хорошо чувствуют состояние руководителя, который при любых обстоятельствах должен держать себя, по крайней мере внешне, спокойно и уверенно.

Очень важное качество руководителя – эмоциональная уравновешенность. Неконтролируемые эмоции, даже положительные, неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Необходимо поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные, деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Нуждается в пояснении и такая черта, как креативность, т.е. творческие способности индивида, – возможность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем мышления, быстро решать проблемные ситуации. Креативность входит в структуру одаренности как независимый фактор и выделяется среди интеллектуальных способностей в особый тип. Для ее оценки применяются различные тесты дивергентного мышления, личностные опросники, анализ результативности деятельности. Руководитель должен не только сам быть творческой личностью, но и поощрять творчество своих подчиненных.

Независимость руководителя – это самостоятельная выработка и отстаивание собственной позиции. Она не исключает солидарности личности с группой, но не в силу давления, а на основе сознательного согласия с ней. Многие руководители поощряют инакомыслие.

Так, один из высших руководителей "Сони" заявил А. Морита: "У нас с Вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты". На что Морита возразил: "Если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку".

В целом успешные менеджеры отличаются тремя свойствами: во-первых, предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность за решение проблемы; во-вторых, не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели; в-третьих, всегда заинтересованы в наличии обратной связи – информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Для примера рассмотрим требования некоторых известных компаний, предъявляемые к руководителям. Так, корпорация "Дженерал Моторс" предъявляет пять основных требований к менеджерам:

♦ компетентность, так как руководитель не может позволить себе учиться на собственных ошибках;

♦ достоинство и высшая ответственность во всех делах;

♦ чувство нового и умение рисковать, используя все ресурсы и тщательно планируя перемены;

♦ восприимчивость и подвижность, куда входит умение чувствовать окружение, возникающие проблемы, время, события и быть готовым к изменениям;

♦ высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все на самом высоком уровне.

187

Руководство корпорации IBM проповедует "три столпа веры": уважение личности каждого работника, максимальное внимание к клиентам и высокое качество всех видов работ.

Ключевыми факторами для успешной карьеры часто считаются: желание занять высокий пост; умение работать с людьми, способность убеждать других; предвидение событий; готовность рисковать и брать ответственность на себя; физическая выносливость.

Эффективность руководства может быть определена по следующим критериям:

♦ психологический климат в коллективе;

♦ текучесть кадров;

♦ производительность труда;

♦ качество выпускаемой продукции;

♦ профессионализм работников;

♦ авторитет руководителя;

♦ уровень травматизма.

Двенадцать правил хорошего руководства выделены Е. Ксенчук и М. Кияновой. Так, руководитель должен:

♦ не быть погонщиком (погонщик погоняет; руководитель ведет за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он ведет);

♦ верить в свое дело (прямая походка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать привычку быть уверенным в себе и своем деле);

♦ знать науку об организации и управлении;

♦ ценить время свое и подчиненных;

♦ быть строгим и требовательным, не доходя до придирчивости и жестокости;

♦ уметь критиковать и принимать критику;

♦ уметь наказывать и прощать;

♦ быть приветливым и тактичным;

♦ обладать чувством юмора (хорошее настроение способствует производительности труда);

♦ уметь говорить и слушать;

♦ уметь молчать;

♦ знать своих подчиненных.

Спичрайтер президента США Ричарда Никсона Б. Стайн на протяжении многих лет изучал вопрос: "Почему многие талантливые люди не добились успеха?". В результате им сформулированы восемь признаков закоренелых неудачников (или каких ошибок не допускают победители):

♦ самообман – невозможно врать самому себе (о собственном месте в жизни; о том, какие перспективы достижения целей реальны, какие – нет) и при этом двигаться вперед;

♦ непроизводительность – необходимо создавать нечто, требующееся другим, денежный или человеческий капитал (и то и другое достигается кропотливым трудом и учебой);

♦ несправедливость к друзьям – неспособность поддерживать дружеские отношения сопутствует каждому случаю неудачи;

♦ дурные манеры – неудачники не являются вовремя, забывают поблагодарить за подарки и извиниться за непочтительность и ошибки;

♦ неумение одеваться – неудачники приходят наниматься на работу без галстука и в кроссовках. Они появляются на приемах в джинсах, в то время как все остальные – в вечерних костюмах. Своим видом они заявляют, что им здесь не место и выражают презрение к окружающим. Следует помнить о том, что одежда подчеркивает вашу принадлежность к определенному кругу и способность выполнять предлагаемую работу;

♦ сварливость – неудачники часто мрачны и пессимистично смотрят на мир. Им не нравится ни их работа, ни их жизнь. Они считают, что все кругом мошенники или глупцы, и тем самым выдают неуверенность в себе, не осознавая, что заведомо выставляют себя неудачниками;

♦ ненужные споры – неудачники любят поспорить ради самого спора или чтобы вывести оппонента из равновесия. Люди дела не тратят время на бессмысленные споры. Если вы ввязываетесь в словесные баталии, вас станут избегать – это верная дорога к провалу;

♦ откладывание на "потом” – неудачники не способны определять приоритеты. Отложить менее важное ради более важного – это не жертва, это выгодная сделка.

Таким образом, современному руководителю необходимы следующие основные качества: высокий профессионализм, ответственность и надежность, уверенность в себе, умение влиять на подчиненных, самостоятельность, способность к творческому мышлению, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, коммуникабельность, способность к эмпатии, психоанализу, красноречие и визуальность. Вместе с тем каждый истинный руководитель обладает индивидуальными качествами. Очень многое зависит от так называемого самоменеджмента, т.е. желания и умения самосовершенствоваться.

Организация и социальная группа как объекты управления. Индивид, как бы он ни был самостоятелен, не может существовать вне взаимодействия с другими людьми. Первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья. Позже появляются компании сверстников, учебные группы, любительские и профессиональные объединения и т.д. Мы рассмотрим социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении трудовой деятельности.

Прежде чем управлять объектом, необходимо представлять себе его основные характеристики. Что же такое группа, каковы ее количественные и качественные параметры? Какие структуры существуют в группах и как они влияют на эффективность работы в организации? Какие механизмы действуют в социальных коллективах, как их можно использовать в управлении? Какова динамика организаций и групп?

Социально-психологическая структура организации является сложной системой. Наличие в организации групп – закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать ее для достижения своих целей. Отлаженное функционирование коллектива, успешное решение им поставленных задач в условиях конкуренции требует качественной отладки коммуникативной структуры, что благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие каждого члена коллектива.

В ходе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т.е. каждый из них получает свой социометрический статус.

Социометрия – это экспериментальный метод, социально-психологический тест, обеспечивающий изучение и регуляцию отношений между людьми, применяемый для оценки межличностных, эмоциональных связей в группе. Отношения внутри группы измеряются по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросил совета, кто мне нравится или не нравится и т.д. Предложен этот метод американским психологом Дж. Морено.

Социометрический статус имеет определенные градации – от положительного через нулевой к отрицательному. В соответствии с ним группа дифференцируется на несколько слоев: звезды-лидеры (самый высокий положительный социальный статус); предпочитаемые, принимаемые (положительный статус разного уровня); изолированные (нулевой статус); пренебрегаемые и отвергаемые (отрицательный статус). Свой социометрический статус человек чувствует через отношение к нему людей, что сказывается на его настроении и поведении.

Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение последних самое неприятное, они глубоко переживают трудную для них ситуацию. Любимчики же (звезды-лидеры) иногда относятся к группе совсем не так положительно, как группа к ним. Это проявляется в показателе эмоциональной экспансивности, который измеряет отношение человека к группе.

Группа, чьи цели, мнения и ценности не только принимаются индивидом во внимание, но и становятся мотивом его поведения, называются референтной. Такая группа выполняет в основном две функции: нормативную и сравнительную. В первом случае она выступает как источник норм поведения, социальных установок и ценностных ориентаций личности. Во втором – как эталон, посредством которого индивид может оценить себя и других. Среди референтных групп выделяют: положительные – те, с которыми индивид идентифицирует себя и членом которых хочет состоять; отрицательные – вызывают у него неприятие. Каждый человек обычно является членом нескольких референтных групп – в зависимости от видов отношений и деятельности (семья, клуб, спортивная секция, музыкальный ансамбль и др.).

Группу, в которой сложилась определенная система межличностных отношений, можно охарактеризовать как неформальную. Она представляет собой реальную социальную общность, не имеющую юридически фиксированного статуса, добровольно объединенную на основе интересов, дружбы и симпатий либо пользы. Направленность ее интересов может быть профессиональной и внепрофессиональной.

Неформальная группа имеет свои особенности. М.К. Тутушкина выделяет следующие:

♦ включает небольшое число людей, что определяется возможностью личных контактов, непосредственных связей лицом к лицу;

♦ в основе образования лежат чувство симпатии, единство интересов и увлечений, общие черты характера и поведения;

♦ имеет авторитетных лидеров;

♦ создает ритуалы, традиции, правила, обязанности и санкции.

Специфика малых неформальных групп в том, что они способны как помогать официальному руководству коллектива, так и стать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление. Возникновение неформальных групп не является признаком неэффективного управления.

Формирование социально-психологической структуры коллектива завершается выдвижением лидеров. Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение ее членов. Общее лидерство в группе складывается из трех компонентов: эмоционального, делового и информационного. К "эмоциональному" лидеру (сердце группы) можно обратиться за сочувствием, помощью. С "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он способен организовать деятельность, обеспечить ее успех, наладить нужные взаимосвязи. "Информационный" лидер (мозг группы), будучи эрудитом, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию. Лидер, сочетающий все три компонента, готов успешнее других выполнять роль руководителя. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового. Кроме того, в крайней ситуации возможно появление "ситуативного" лидера – человека, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив.

Руководителю организации необходимо учиться сотрудничать с неформальными группами, уметь организовывать их, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе. В теории американского менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рекомендуют руководителю:

♦ признать существование неформальной организации, работать с ней и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, не угрожать ее существованию;

♦ стремиться выслушивать мнения членов неформальных групп, регулярно встречаться с их лидерами, поощряя группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации;

♦ перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные группы;

♦ чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, необходимо разрешить им участвовать в разработке и принятии решений;

♦ быстро выдавать точную информацию, препятствуя тем самым распространению слухов.

Групповые процессы в коллективе образуют многоуровневую структуру, ядром которой является совместная деятель-

192

В то же время коллектив – это итог и цель организаторской работы менеджера. Каждый руководитель первичной группы должен так организовать ее работу, чтобы сделать из нее коллектив.

Эффективно работающим считается коллектив, в котором:

1) каждый член команды имеет высокую мотивацию к труду (понимает и одобряет цели, ради которых трудится; помогает ставить цели и планирует собственную работу; контролирует информацию, связанную с выполнением порученной ему задачи);

2) поставленные цели требуют отдачи сил и помогают развитию;

3) проверки и контроль эффективны и минимальны;

4) взаимопонимание помогает взаимодействию людей;

5) упор делается на использование сильных сторон и исправление слабостей;

6) достижения поощряются.

Формированию эффективно работающего коллектива, по мнению английских специалистов в области управления М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, препятствуют следующие наиболее типичные ограничения:

♦ непригодность руководителя (организаторскими способностями обладает далеко не каждый человек. Психологи располагают рядом методик тестирования и оценки организаторских способностей менеджеров, однако прием на работу нового руководителя – это всегда большой риск);

♦ неквалифицированные сотрудники (в эффективном коллективе должно быть предусмотрено сбалансированное сочетание ролей при том, что каждый исполнитель работает на решение общей задачи. Поэтому важно учесть как квалификацию сотрудников, так и их психологическую совместимость и возможность совместной работы);

♦ неразвитые сотрудники (наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. Развитые сотрудники энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто и грамотно излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов);

♦ ненормальный микроклимат (коллектив составляют люди с разными моральными ценностями, темпераментами и характерами. Сплачивают их не только единые цели, но и общие

эмоции. Преданность коллективу и высокая степень взаимной поддержки – признаки нормального психологического климата. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными и без опасения мести);

♦ нечеткость целей (при отсутствии ясного видения общей цели отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Цели формулируются в виде принципов, правил и даже лозунгов, а затем доводятся до всех работающих. В современной динамичной обстановке может возникнуть необходимость изменения целей в соответствии с новыми обстоятельствами. Коллектив, который смотрит вперед и корректирует свои цели, обычно добивается успеха);

♦ неудовлетворительная мотивация (иногда хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и другие факторы не дают требуемых результатов. В этом случае, видимо, отсутствует мотивационная база для эффективной работы, не действуют должные стимулы);

♦ неэффективность методов подготовки и принятия решений;

♦ низкие творческие способности (эффективный коллектив способен генерировать творческие, новаторские идеи и реализовывать их. Коллективное творчество имеет свои стадии – определение задачи, зарождение идей, отбор, развитие и проверка наиболее ценных из них, внедрение новшеств);

♦ неконструктивные отношения с другими коллективами (руководитель обязан изыскивать возможности для повышения качества коммуникаций со смежными коллективами, постоянного совместного решения возникших проблем и сотрудничества).

Выявлена закономерность: чем ближе группа по уровню своего развития находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон личности и торможения худших качеств.

Механизмы групповой динамики. Перед руководителем всегда стоят проблемы формирования коллектива из группы и поиск путей его оптимального функционирования. Для того, чтобы помочь этому процессу, руководитель должен по возможности понять закономерности образования коллектива.

Рассмотрим динамику развития социальной группы с психологических позиций. Понятие групповой динамики включает психологические изменения, происходящие в группе, и процесс взаимодействия ее членов в целях удовлетворения как

личных, так и общих интересов и потребностей. К процессам групповой динамики относят:

♦ руководство и лидерство;

♦ принятие групповых решений;

♦ нормообразование – выработку групповых мнений, правил и ценностей;

♦ формирование функционально-ролевой структуры группы;

♦ сплочение;

♦ конфликты;

♦ групповое давление и другие способы регуляции индивидуального поведения.

Психологические изменения в группе обусловлены как внешними обстоятельствами групповой жизнедеятельности, так и ее внутренними противоречиями. Сосуществование этих тенденций приводит к неравномерности развития малой группы, чередованию состояний равновесия и его нарушения. Группа может как восходить на более высокие уровни развития, так и двигаться в сторону распада.

На работу группы особое влияние оказывают следующие факторы.

♦ мотивация (потребности, реализации которых ожидают члены группы);

♦ структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы);

♦ состояние коммуникации (уровень межличностного общения);

♦ ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе;

♦ четкость представлений о цели членов группы;

♦ степень ответственности за результаты деятельности;

♦ свобода деятельности (как условие успеха группы).

По мнению психологов, любая группа в своем развитии проходит стадии возникновения, формирования, стабилизации, совершенствования или распада.

Стадия возникновения – создание новой организации, изменение ее структуры, замена значительного числа работников, приход нового руководителя или нового лидера. Взаимоотношения между членами группы и в системе "начальник–подчиненные" только вырабатываются. Психология организации на этом этапе – исполнительская.

Стадия формирования – образование неформальных групп, формирование группового мнения. Главное для руководителя на этом этапе – умелое распределение баланса сил между неформальными группами и организация совместных мероприятий.

Стадия стабилизации – достижение организацией определенной зрелости, когда создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сложилось групповое мнение, существуют групповые нормы. Такой коллектив достаточно стабилен и может сопротивляться внешним воздействиям.

За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.

Одну из моделей основных этапов развития группы предложили американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис:

♦ первая стадия – "притирка". Члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в работе с этой группой. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга;

♦ вторая стадия – " ближний бой". Оценивается вклад лидера, образуются кланы и группировки, разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы выявляются отчетливее. Иногда происходит силовая борьба за лидерство;

♦ третья стадия – "экспериментирование". Члены группы осознают свой потенциал. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает заинтересованность в том, чтобы работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать;

♦ четвертая стадия – "эффективность". Группа приобретает опыт решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к "команде-победительнице”. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи;

♦ пятая стадия – "зрелость". Группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые объединены индивидуальные цели. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие

стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвуют в планировании и принятии решений.

Психолог Д. Майерс разделил все многообразие человеческих проявлений в группе на шесть основных групповых феноменов:

♦ феномен социальной фасилитпации (от англ, fasi-lity – легкость, благоприятные условия) – возрастание активности индивида при решении простых и привычных задач в присутствии членов своей группы. В то же время присутствие других может тормозить или осложнять поведение, которое хорошо не усвоено или является сложным (сказываются боязнь оценки, отвлечение внимания);

♦ феномен социальной лености – люди трудятся ради общей цели хуже, когда их усилия анонимны, нежели в случае индивидуальной ответственности, когда виден вклад каждого в общее дело;

♦ феномен деиндивидуализации – утрата самосознания и индивидуальной ответственности в условиях значительного ослабления нормативного сдерживания. В определенных групповых ситуациях люди склонны к нарушению запретов, импульсивному самовыражению;

♦ феномен групповой поляризации – обсуждение актуальных проблем в группе зачастую усиливает изначальные установки ее членов, как положительные, так и отрицательные (желая понравиться, члены группы могут начать выражать более жесткие мнения, если обнаруживают, что другие разделяют их взгляды);

♦ феномен влияния меньшинства – проявляется при условии последовательности меньшинства в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства (даже если аргументы меньшинства не убедят большинство принять их взгляды, они пробудят в них сомнения в себе и склонят к рассмотрению альтернатив, часто приводящих к более творческому решению);

♦ феномен группового мышления – интересы групповой гармонии часто оказываются важнее принятия реалистических решений, особенно в группе с сильной потребностью в единстве, если она изолирована от альтернативных идей и в ней сильно влияние лидера.

Психологический климат в коллективе. Психологический климат – это качественная сторона межличностных отношений, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной сов-

местной деятельности и всестороннему развитию личности в группе; это типичный эмоциональный настрой коллектива.

Психологический климат зависит от следующих факторов:

♦ условия организации труда, оценка и стимулирование;

♦ стиль руководства;

♦ отношения в коллективе (сплоченность, перспектива);

♦ здоровье работников;

♦ эмоциональный настрой в семьях;

♦ общее отношение к жизни (оптимизм/пессимизм).

Экспериментально установлены причины конфликтов в организации: примерно в 45 % случаев они происходят по вине руководителей, в 35 % — из-за психологической несовместимости исполнителей и в 15 % — из-за неправильного подбора кадров.

Психологический климат коллектива рассматривается в контексте таких понятий, как духовная атмосфера, эмоциональный настрой, стиль и окраска общения, которые определяют отношение людей друг к другу, к работе, происходящим событиям. Преобладающий настрой обусловливает не только меру включенности каждого в деятельность, но также ее направленность и эффективность. Характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития.

Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются:

♦ доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

♦ доброжелательная и деловая критика;

♦ свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

♦ отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за последними права принимать значимые для группы решения;

♦ достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

♦ удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

♦ высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих фрустрацию у кого-либо из членов коллектива;

♦ принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Для формирования положительного психологического климата в коллективе необходимо при его комплектовании учитывать психологическую совместимость людей, использовать для этих целей социально-психологические тренинги, деловые игры.