Стратегії конкурентної поведінки підприємства

ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ

Стратегія диференціації передбачає використання елементів унікальності у виробництві та збуті продуктів, які мають цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не мають продукти конкуруючих фірм, дає змогу фірмівиробнику отримувати премію, що являє собою різницю між ціною, котру призначає виробник, та середньою ціною у галузі. Успіх конкурентної стратегії диференціації вимагає відповідності між потребами у диференціації, які мають споживачі, та можливостями фірми забезпечити цю диференціацію.

Стратегія диференціації створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами проміжного середовища організації і, за умови ефективної реалізації, надає можливість отримувати вищі прибутки, ніж стратегія контролю над витратами.

Необхідним є ринковий аналіз потенціалу диференціації по кожному продукту, що враховує готовність покупців платити за диференціацію, а також надає можливість визначити найбільш перспективні напрями позиціонування.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих витрат на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Для конкретного підприємства стратегія фокусування являє собою комплекс рішень щодо переліку цільових сегментів, на яких буде працювати фірма, та способу позиціонування товару (послуги) підприємства в кожному з цільових сегментів.

Укрупнено процес розробки стратегії фокусування складається з п’яти етапів (рис. 4.5).

Запропонований М. Портером підхід до класифікації конкурентних стратегій пізніше неодноразово доповнювався та модифікувався. Одна з таких модифікацій передбачає виділення не трьох, а п’яти базових стратегій конкуренції:

• стратегія лідерства у витратах;

• стратегія широкої диференціація; ¾ стратегія оптимальних витрат;

• сфокусована стратегія на базі низьких витрат;

• сфокусована стратегія на базі диференціації продукції.

Стратегії конкурентної поведінки підприємства

Третє питання теми передбачає розгляд такої складової системи конкурентних стратегій підприємства як стратегійконкурентноїповедінки. З цих позицій стратегія конкуренції описується як наступальні чи оборонні (а досить часто — і коопераційні) дії підприємств, спрямовані на досягнення стійкого становища в галузі, для успішного подолання п’яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень [225]. Для того, щоб вижити в сучасних умовах на ринку, фірми, підприємства мають правильно використовувати наступальні та захисні дії у своїх взаємовідносинах із конкурентами. Інакше кажучи, стратегія конкурентної поведінки будьякої фірми — це її воєнна кампанія із використанням не тільки військового лексикону, а й правил військової боротьби.

Ел Райс та Джек Траут виділяють такі стратегії:

• оборонна війна;

• наступальна війна;

• флангова війна;

• партизанська війна [236].

Своєю чергою, Ф. Котлер розрізняє такі види наступальних та захисних стратегій:

• фронтальний наступ;

• фланговий наступ;

• контрнаступ;

• оточення;

• позиційна оборона;

• флангова оборона;

• партизанська війна [137].

Конкурентна перевага майже завжди досягається завдяки наступальним стратегічним діям підприємства. Наскільки багато часу знадобиться успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від конкуренції у галузі. Виділяють шість основних типів наступальної стратегії:

• дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх;

• дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента; üодночасний наступ на кількох фронтах;

• захоплення незайнятих просторів; üпартизанська війна; üупереджуючі удари [265].

Наступальні стратегії — це стратегії для компаній, які займають друге або третє місце після лідера. Вдала наступальна кампанія може вивести фірму на позицію лідера (Toyota, Canon, British Airways та ін.). Головними принципами наступу є:

· головне, на що треба зважити, — це сила позиції лідера. Необхідно стежити за лідером, за його продукцією, цінами, торгівельним персоналом. Неможливо перемогти в категорії, в якій переможцем є лідер;

· знайти слабке місце в силі лідера та атакувати його. Так, за свою широку розповсюдженість Kodak платить процесом старіння її плівки. Вдалою наступальною стратегією на Kodak стане виробництво першої в світі замороженої плівки для непрофесійних фотографів;

· атаку слід проводити на якомога вужчому фронті. Краще це робити з одним продуктом, адже «повний асортимент» — це розкіш, яку може дозволити собі лише лідер.

Розглянемо різновиди наступальних дій за підходом Ела Райса та Джека Траута [236].

Фронтальний наступ. Концентрований удар основними силами по найукріпленішим позиціям конкурентів. Перемогу здобуде той, у кого є більше ресурсів, та той, хто переважає суперника силою духу.

Фланговий наступ. Гарний фланговий маневр має бути спрямований на незвідану територію, тактичний сюрприз має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента так само важливе, як і атака. Наприклад, конкуренти IBM Honeywell у США розгорнули свою діяльність у віддалених штатах, які випали з поля зору лідера. Флангову атаку можна проводити низькою ціною, високою ціною (літаки та годинники Concord, автомобілі Mercedes та ін.), малим калібром (класичний приклад — автомобілі «фольксвагенжук», малолітражні автомобілі), великим калібром, формою товару, меншою кількістю калорій.

Оточення. Спроба оточення конкурента має на меті ведення наступальних дій одразу по кількох напрямах і по фронту, і з флангів, і з тилу. Коли атакуюча сторона пропонує ринку те саме, але трішечки більше, для того щоб споживач не зміг відповісти відмовою. Спроба оточення має місце тоді, коли, поперше, є достатньо ресурсів і, подруге, існує впевненість, що несподівана атака придушить волю конкурента до контрнаступу. Seiko, японська компаніявиробник годинників, досягла того, що її продукція представлена на всіх найбільших ринках світу. В США вона представляє 400 моделей годинників, а загальний її асортимент становить 2,3 тис. моделей. «Вони враховують кожне віяння моди, найдрібніші деталі, смаки споживачів і все, що мотивує покупця», — вважає віцепрезидент конкуруючої кампанії.

Партизанська наступальна стратегія заслуговує на окрему увагу. В бізнесі у партизана є запас тактичної переваги, яка дає змогу маленькій компанії процвітати на землях, де живуть гіганти. Для вдалої партизанської стратегії необхідно:

• знайти достатньо маленький сегмент ринку, який можна захистити;

• за досягнення будьякого успіху ніколи не поводьте себе як лідер;

• будьте готовим згорнути свої справи в будьякий момент: партизан має вміти швидко переорієнтуватися та піти на нове місце.

Прикладом є американська марка пива Coors, яка була успішним партизаном. Це пиво пили знаменитості: Пол Ньюмен, Клінт Іствуд, з кожної поїздки в Каліфорнію вони привозили пару ящиків цього пива. Але коли Coors вирішили наступати на національний ринок, їхня стратегія зазнала нищівної поразки.

На конкурентних ринках усі підприємства можуть бути об’єктами атаки суперників. Подібні атаки можуть проводитися як з боку новачків, що бажають вийти на ринок, так і з боку підприємств, що вже працюють та прагнуть посилити свої позиції. Метаоборонноїстратегії полягає у зниженні ризику бути атакованим, можливості витримати атаку з найменшими втратами, а якщо це й станеться, то у здійсненні тиску на тих, хто кидає виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами. Відомо кілька шляхів, які дають змогу захистити конкурентну перевагу. Серед них:

• намагання завадити конкурентам розпочати наступальні дії;

• доведення до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки;

• спроба знизити прибуток, який приваблює та підштовхує конкурентів до наступальних дій.

Існує хибна думка, що насправді набагато легше утримати позицію лідера, ніж її завоювати. Проте реалії бізнесу часто спростовують її.

Принцип оборонної (захисної) стратегії № 1 — оборонна стратегія тільки для ринкового лідера. Мова йде про справжнього лідера. Наприклад, у комп’ютерній індустрії лідерів багато, але тільки один з них є справжнім лідером — компанія ІВМ.

Принцип захисту № 2 — це мужність атакувати самого себе. Іншими словами, лідер має випускати з кожним роком такі товари та послуги, які роблять їх минулі товари застарілими. Так робить усім відома компанія Gillette. Випустивши систему для гоління з трьома лезами, вона майже дискредитувала систему з двома, а тим більше з одним лезом.

Принцип захисту № 3 — сильні кроки конкурентів завжди треба блокувати. Багато лідерів відмовляються це робити, їм заважає власне самолюбство. Втім, слід пам’ятати, що конкурентам набагато складніше справити враження своїм новим продуктом, для цього потрібен час, який грає в такій ситуації на лідера. Наприклад, відомо, що лідером автомобільного ринку Америки є компанія General Motors (якщо не брати до уваги японські марки). Але Ford був піонером практично на кожному новому ринку, Chrysler представляв такі новинки як посилювач руля, гальм, генератор змінного току тощо. І всім цим користується, звісно ж, General Motors.

У межах захисної стратегії лідер може використовувати такі прийоми:

• позиційна оборона, коли ви міцно захищаєте свої основні позиції;

• фланговий захист — захист найбільшу разливих місць бізнесу;

• контратака, де використовується економічна та політична блокада конкурента.

Лідер завжди має бути насторожі. Війни завжди йдуть парами: другу війну починає той, хто програє першу.

Достатньо поширеним, хоча і дивним на перший погляд, є такий варіант конкурентної поведінки підприємств, як кооперація. Однією з форм кооперації конкурентів виступають стратегічніальянси — довгострокові угоди між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не приводять до злиття компаній.

Основні цілі вступу підприємств до альянсів:

• досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу;

• скорочення часу і витрат на впровадження продукції;

• доступ до місцевих ринків і необхідних технологій; üрозподіл ризику тощо [224].

Участь в альянсах дає змогу боротися зі стратегічними недоліками, а іноді — і досягати стратегічних переваг.

Партнери звичайно здійснюють свою взаємодію через:

• створення спільних підприємств;

• укладання ліцензійних угод;

• підписання договорів щодо закупівель на тривалі терміни й угод стосовно постачання;

• формування спільних програм здійснення НДДКР.

Коопераційні стратегії конкурентної поведінки властиві не лише великим підприємствам, а й малим. Зокрема, невеликі українські рибопереробні підприємства періодично спільно закуповують суднові партії риби. Ці підприємства є безпосередніми конкурентами на етапі реалізації своєї продукції, що не заважає їм поєднувати капітали для отримання вагомих знижок за великі обсяги закупівлі сировини (риби).

З розкриття суті стратегій конкурентної поведінки можна побачити, що вони наближаються до тактичного рівня й іноді мають короткі терміни реалізації (до одного року), хоча призводять до довгострокових наслідків.