Загальне управління змінами

Під управлінням змінами розуміється процес прогнозування і планування майбутніх змін, реєстрація всіх потенційних змін для оцінки їхніх наслідків, схвалення або відхилень, а також організація моніторингу й координації виконавців, що реалізують зміни в проекті.

Джерела змін можуть походити із внутрішнього або зовнішнього оточення проекту. До зовнішніх джерел змін відносяться політичні, економічні соціальні, законодавчі, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні й інші аспекти. Внутрішні джерела змін формуються у процесі відносин між учасниками проекту.

Зміни впливають на:

- цінність і ефективність проекту;

- тривалість і строки завершення проекту;

- вартість і бюджет проекту;

- якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів.

Внесення змін у проект припускає:

- виникнення додаткових витрат;

- порушення планових строків здійснення проекту;

- неможливість досягнення необхідної якості або результату проекту.

У міру просування проекту вартість внесених змін зростає, а практична цінність часто убуває.

Загальне управління змінами охоплює:

- вплив на чинники, що приводять до змін;

- констатацію змін, що відбулися;

- управління фактичними змінами в міру їхньої появи.

Загальне управління змінами включає:

- актуалізацію системи виміру виконання проекту - всі прийняті зміни повинні відображатися в плані проекту, але тільки зміни цілей приводять до необхідності перегляду системи виміру виконання;

- контроль за тим, щоб всі зміни цілей продукту знайшли відображення у меті проекту;

- координацію змін за всіма аспектами проекту.

Передумовою для ефективного управління змінами є наявність опису базисного стану, що відображає вихідний стан системи для наступних змін і називається описом конфігурації поточного стану проекту. Це комплекс технічної документації, що характеризує загальний стан відповідної системи в певний момент часу.

У закордонній практиці використовуються такі документи, що регламентують і протоколюють проходження змін:

■ звіт про проблему (Problem report) - опис проблеми, що виникає в ході реалізації проекту (формується на початковій стадії);

■ запит на здійснення зміни (Change request) - формується на початковій с тадії;

■ опис передбачуваної зміни (Change proposal form) - інформація про зміну, її поточний статус, ініціаторів і відповідальних за виконання і контроль (формується на початковій і коригується на наступних стадіях);

■ заявка на зміну (Change order) - оформлюється у вигляді письмового наказу й підписується посадовою особою підрядника; дозволяє й вказує, які зміни реалізовувати у проекті (формується на стадії ухвалення рішення).

 

Загальне управління змінами

 

 

Вхідна інформація загального управління змінами

Оцінка виконання. Оцінка виконання дозволяє визначити, проведення

яких коригувальних впливів вимагає проект.

Запити на зміни. Запити на зміни можуть виконуватися в різних

формах, однак, за винятком екстрених випадків, усні запити на зміни мають

бути задокументовані, перш ніж подані до виконання.

Використовувані методи і засоби

Система управління змінами. Система управління змінами визначає

процедури, за якими може бути змінена офіційна документація проекту.

Більшість систем контролю змін включає Координаційна рада (КР),

відповідальна за прийняття або відмову за запитами на зміни. Можливості й

відповідальність КР повинні бути чітко визначені й погоджені з ключовими

учасниками проекту. У великих складних проектах можуть бути декілька КР,

відповідальних за різні сторони проекту.

Система управління змінами повинна також включати процедури

роботи зі змінами, які не вимагають попереднього схвалення. Більшість

таких змін визначається невідкладними подіями, але можуть бути викликані

також поліпшенням якості й т. п. Звичайно перелік видів змін, що не

потребують попереднього схвалення, визначається заздалегідь. Проте всі

зміни повинні документуватися, щоб не викликати проблем у майбутньому.

Запити на зміни мають таке походження:

§ зовнішні запити на зміни, що надходять від замовника або

постачальників;

§ упевненість команди проекту в необхідності змін, яка пов’язана з:

- порушенням строків основних контрольних подій,

- порушенням якості результатів фаз,

- перевитратою коштів, що перевищує заздалегідь певний припустимий рівень, наприклад, перевищення бюджету більше ніж на 10%.

Якщо зміни обмежуються зоною відповідальності команди проекту й не приводять до необхідності такого перегляду базового плану й бюджету проекту, що повинно в обов’язковому порядку санкціонуватися КР, то рішення по них приймаються командою проекту. В противному разі повинна діяти заздалегідь певна процедурна модель, типовий приклад якої розглянутий нижче.

Процедурна модель управління змінами

Діаграма типового процесу управління змінами представлена на рис.15. Запити на зміни надходять від постачальників у команду проекту. Менеджер проекту

привласнює певний код запиту, що надійшов, і разом з командою проекту проводить аналіз наслідків запитуваних змін.

Рис. 15 - Діаграма типового процесу управління змінами

 

 

Якщо наслідки незначні й перебувають у зоні відповідальності команди проекту, то зміни авторизуються менеджером проекту.

Якщо ж зміни спричиняють значні наслідки або менеджер проекту не вважає за необхідне авторизувати запити на зміни, що надійшли від постачальників, ним готується запит на зміни, який містить аналіз їхніх наслідків, у КР. Такі зміни затверджуються або відхиляються на рівні КР.

Затверджені запити на зміни або відмови на такі запити повертаються менеджеру проекту для коригування плану проекту й застосування коригувальних впливів. При цьому часто змінюються і умови контрактів.

Управління конфігурацією - це будь-які документовані процедури, призначені для використання технічних і адміністративних правил з метою:

- ідентифікації та документування функціональних і технічних характеристик продукції або системи;

- керування будь-якими змінами цих характеристик;

- реєстрації змін і підготовки звітності про їхній поточний стан;

- аудита продукції і системи підтвердження відповідності поставленим вимогам.

Методи оцінки виконання. Методи оцінки виконання (вартісний аналіз і т. д.) дозволяють визначити, чи потребує процес здійснення коригувального впливу подальшого опрацювання й додаткових ітерацій.

Додаткове планування. Проекти рідко виконуються згідно з початковим планом. Намічені зміни можуть вимагати перегляду вартісних оцінок, зміни послідовності операцій, призначень ресурсів, аналізу можливих реакцій на ризикові події і т. д.

Пошук найкращого коригувального впливу - такий же ітеративний процес, як і планування проекту. Для визначення наслідків таких впливів виконується планування робіт, що залишилися, й визначаються ті зміни, які з ними зв’язані. Якщо ці зміни незадовільні, перевіряють інші рішення.

Програми управління проектами. Програми управління проектами широко використовуються як для оцінки виконання, так і для додаткового планування.

Резерви - це засоби планування, призначені для зменшення вартісного ризику й ризику часу. Правильно підібрані резерви полегшують управління змінами, мінімізуючи негативні наслідки запитів на зміни.

Вихідна інформація загального управління змінами

Модифікація плану проекту. Модифікація плану проекту часто включає зміну базового плану. Модифікований план повинен готуватися заздалегідь у процесах аналізу і включатися в запит на зміни, але розгляд запиту може потребувати додаткової модифікації.

Коригувальні впливи. Як правило, необхідні коригувальні впливи повинні розроблятися заздалегідь і пропонуватися командою проекту при поданні в КР запитів на зміни. Однак ухвалені рішення можуть вимагати подальшої доробки запропонованих впливів. При розробці й опрацюванні коригувальних впливів застосовують інші процеси управління.

Засвоєні уроки. Причини відхилень, причини, за якими були обрані ті або інші коригувальні впливи, а також інші «уроки» повинні бути документовані таким чином, щоб ввійти в історичну базу даних як для поточного проекту, так і для інших проектів виконуючої організації.

 

2. УПРАВЛІННЯ ЗМІСТОМ ПРОЕКТУ

 

Управління змістом проекту (Project Scope Management) - розділ

проектного менеджменту, який включає процеси, необхідні для

підтвердження того, що в проект включені тільки ті роботи, які необхідні для

успішного виконання проекту.

Управління змістом включає такі процеси:

■ ініціації, тобто прийняття організацією рішення про початок проекту або

його чергової фази;

■ планування цілей - письмової розробки документу, що містить

обґрунтування, основні результати, етапи й цілі проекту;

■ декомпозиції цілей - розподілу етапів проекту на детальні, більше

керовані компоненти з побудовою ієрархічної структури робіт проекту

(WBS);

■ підтвердження цілей як формалізації прийняття змісту проекту;

■ контролю над змінами цілей, тобто контролю змін, що відбуваються зі

змістом проекту.

Фахівець у сфері проектного менеджменту має відрізняти цілі проекту

від цілей продукту проекту. Оскільки цілі продукту - це властивості й

функції, які повинна мати продукція проекту, а цілі проекту - це робота, яку

потрібно виконати для виробництва продукту із заданими властивостями.

 

 

Ініціація проекту

Ініціація - процес формального визнання необхідності виконання

проекту.

Процес ініціації бере початок з моменту появи ідеї проекту й триває до

ухвалення рішення про участь або неучасть організації в проекті.

Ініціація включає єдиний підпроцес - авторизацію, тобто ухвалення

рішення про початок проекту. Для виконавця проекту ініціація означає

необхідність виконання наступної фази проекту.

У деяких сферах діяльності проект не підлягає формальній ініціації

доти, доки не проведений аналіз здійсненності, не складений бізнес-план,

техніко-економічне обґрунтування або не виконана якась інша форма

попереднього аналізу. Такий попередній аналіз і сам вимагає ініціації.

Причини ініціації проектів

Основними причинами ініціації проектів виступають:

- вимоги ринку, наприклад: авторизація проекту

реконструкції аеропорту великого науково-

промислового й культурного центру як заявка на включення мегаполіса в

міжнародну мережу авіамаршрутів;

- потреби бізнесу, наприклад: авторизація проекту будівництва

елітного житлового комплексу девелопером (забудовником) з метою виходу

на ринок житла prem!er-класу;

- попит споживачів, наприклад: авторизація проекту будівництва

потужної технологічної лінії з випуску високоякісної бутильованої води у

відповідь на зростаючі потреби в ній населення;

- технологічний розвиток, наприклад: авторизація проекту

впровадження роздільного збору городянами твердих побутових відходів у

результаті переорієнтації політики муніципальної влади в сфері обігу з

відходами;

- юридичні вимоги, наприклад: авторизація проекту розробки міським

управлінням транспорту й зв’язку нових інструкцій для проїзду в

муніципальному транспорті з метою підвищення безпеки пересування в

межах міста.

Стадії ініціації

Ініціація проекту проходить через такі основні стадії:

■ визначення проблеми, яку необхідно вирішити;

■ позначення вимірного очікуваного результату проекту;

■ аналіз досяжності цілей проекту;

■ ухвалення рішення про старт/скасування проекту;

■ визначення пріоритетності проекту;

■ призначення менеджера проекту;

■ фіксація точки старту проекту.

Перераховані стадії можуть реалізовуватися одночасно.

Підприємства часто недооцінюють стадію ініціації, приступаючи відразу в найкращому разі до планування, в гіршому - безпосередньо до реалізації. Однак значення ініціації важко переоцінити - саме на цій стадії відбувається обґрунтування проекту й аналіз досяжності його цілей. Недостатня увага до цих кроків найчастіше приводить до розпорошення зусиль підприємства на хаотичні ініціативи без видимого результату.

 

Ініціація проекту

 

 

 

Вхідна інформація ініціації проекту

Опис продукту. Опис продукту документує характеристики продукції, об’єктів, послуг, для виробництва яких призначений проект. Звичайний опис продукту на ранніх стадіях проекту є менш докладним, ніж на наступних, коли ці характеристики уточнюються.

Опис продукту повинен документувати взаємозв’язки між виробництвом продукції, об’єктів, послуг і тими причинами, які послужили

підставою для організації проекту. Незважаючи на те, що форма опису продукту не регламентується, опис повинен бути досить деталізованим з метою докладної розробки плану проекту.

Стратегічний план. Оскільки всі проекти повинні підтримувати стратегічні цілі виконуючої організації, то стратегічний план повинен розглядатися як важливий фактор при виборі проектів.

Критерії вибору проекту. Критерії вибору проекту визначаються через характеристики продукту проекту й охоплюють повний діапазон можливих вимог управління: строки окупності, місце на ринку, суспільне значення та ін.

Історична інформація. У процесі ініціації повинна братися до уваги історична інформація як про колишній досвід прийняття рішень про вибір проектів, так і про результати виконання. Зокрема, якщо ініціація стосується наступної фази проекту, повинна ретельно аналізуватися інформація про результати виконання попередніх фаз.

Використовувані методи і засоби

Методи вибору проектів. Методи вибору проектів звичайно попадають в одну з таких категорій:

- методи виміру прибутку за допомогою економічних моделей, порівняльних оцінок та ін.;

- оптимізаційні методи - математичні моделі, що використовують лінійне, нелінійне, динамічне та інші різновиди програмування.

Такі методи часто називають моделями прийняття рішень. Застосування складних моделей прийняття рішень часто розглядається як одна з фаз проекту.

Експертні оцінки. Для одержання вихідної інформації часто необхідні експертні оцінки. Така експертиза може бути надана фахівцями, які володіють необхідними знаннями. Експерти звичайно залучаються з:

- інших підрозділів виконуючої організації;

- консалтингових компаній;

- професійних асоціацій.

Вихідна інформація ініціації проекту

Обґрунтування проекту являє собою документ, що формально підтверджує обґрунтованість проекту, й містить опис:

- потреб бізнесу, на задоволення яких орієнтується проект;

- опис продукту, об’єкта, послуги.

Обґрунтування повинно складатися менеджером, зовнішнім щодо проекту, але на такому рівні ієрархії організації, який був би достатнім для задоволення потреб проекту. Обґрунтування дає менеджеру проекту можливість розподіляти ресурси підприємства по роботах проекту.

У проектах, виконуваних за контрактом, сам контракт служить обґрунтуванням проекту.

Призначення менеджера проекту. Менеджер проекту повинен призначатися якомога раніше, обов’язково до початку виконання плану проекту і, по можливості, до виконання більшої частини планування.

 

 

Планування цілей проекту

Планування цілей - це процес розробки документа, що формулює цілі проекту за допомогою їх констатації, які служать базою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту.

Документовані цілі необхідні як для всього проекту, так і для окремих його підпроектів. Так, інжинірингова фірма, яка одержала контракт на будівництво, повинна мати документовані цілі не тільки для всього проекту, але й окремо для проектування.

У випадку, якщо всі елементи планування цілей вже розроблені (у «Запрошенні до пропозицій» (тендерна документація, що використовується для одержання контрактних пропозицій), ідентифіковані основні результати проекту, а в «Обґрунтуванні проекту» визначені й сформульовані цілі проекту), то цей процес зводиться до документування цих положень.

 

Планування цілей проекту

 

 

 

Використовувані методи і засоби

Аналіз продукту. Аналіз продукту призначений для кращого розуміння продукту проекту. Він включає системний аналіз, аналіз функціонування і т. д.

Вартісний аналіз. Вартісний аналіз призначений для оцінки прямих і непрямих витрат і доходів різних варіантів проекту й оцінки привабливості можливих альтернатив, з використанням таких фінансових показників, як строк окупності.

Визначення альтернатив. Під визначенням альтернатив маються на увазі будь-які доступні способи вироблення різних підходів до проекту.

Експертні оцінки. Методика експертної оцінки застосовується як для попереднього відбору найбільш перспективних варіантів здійснення проекту, так і для попереднього визначення здійсненності проекту.

Вихідна інформація планування цілей

Констатація цілей є документованою основою для наступних проектних рішень, єдиного розуміння й угоди між командою й споживачами проекту, що стосуються цілей і результатів проекту.

У процесі виконання констатація цілей трансформується відповідно до змін цілей проекту.

Констатація цілей повинна включати безпосередньо або за допомогою посилань на інші документи такі пункти:

■ підстава для виконання проекту - потреби, для задоволення яких проект розроблюється та впроваджується;

■ продукт проекту - анотація до опису продукту проекту;

■ результати проекту - перелік продукції, випуск якої означає виконання проекту;

■ критерії проекту - вимірні критерії успішності проекту.

Критерії проекту повинні, щонайменше, включати такі показники, як строки, вартість і якість. Використання невимірних критеріїв, таких як «задоволення споживачів», не тільки ускладнює вимірювання виконання, але й містить високий ступінь ризику.

У деяких областях застосування критерії проекту мають назву критичних факторів успіху.

Додаткова інформація. Всі супутні питання повинні бути документовані й доступні для використання у процесах управління проектом. Додаткова інформація повинна в обов’язковому порядку включати всі відомі допущення. В іншому склад документа залежить від області застосування.

План управління цілями. План управління цілями повинен включати ясний опис того, як будуть ідентифікуватися і класифікуватися зміни цілей проекту. Це особливо важливо й необхідно, коли характеристики продукту проекту тільки розробляються.

План повинен також включати міркування щодо очікуваної стабільності цілей проекту, тобто наскільки ймовірною є зміна цілей, як часто вони будуть мінятися й наскільки.