Современные подходы и концепции в практике управление предприятием

Говоря о современных подходах в управлении на российских предприятиях, в первую очередь подразумевают системный, процессный и синергетический подходы и концепции управления по целям и контроллинга. В организации управления предприятия наиболее важными и актуальными являются следующие положения современных подходов.

Системный подход рассматривает организацию как сбалансированную систему блоков управления (под систем) и систему процессов (основных, вспомогательных (обеспечивающих) и управленческих(инфраструктурных)), неразрывно связанную с внешней средой функционирования и развитии организации. Таким образом, для эффективной деятельности организации требуется минимально необходимые блоки (подсистемы), которые выделяют организацию как систему. Как правило, это блоки закупок, производства, продаж и финансов. Подсистемы управления, в свою очередь, выступают как системы более низкого порядка по отношению к организации.

Рассматривая организацию как систему процессов, выделяют основные процессы, обеспечивающие предмет деятельности (производства товаров, оказание услуг, работы); вспомогательные процессы, способствующие реализации основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности; управленческие - обеспечивающие установления целей и направлений основных и вспомогательных процессов. Процессы в организации должны обеспечить эффективную взаимосвязь и взаимодействие блоков управления, интегрировать все виды деятельности в организации по решении управленческих проблем в единую цепочку, повысить эффективность горизонтальных (координационных) связей в системе управления. Эффективные процессы возможны только в взаимодействии всех элементов, связей и подсистем организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, мы изучаем её в неразрывной связи с внешней средой функционирования и развития. Внешняя среда характеризуется неопределённостью, сложностью и динамикой; представляет собой совокупность переменных, которые находятся за пределами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента. Организация выступает как подсистема отрасли, региона которые выступают как системы более высокого порядка по отношению к организации, и отражает их системные характеристики, а также влияет на формирование общих характеристик этих систем.

Факторы внешней среды подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: потребители, поставщики, кредиторы, акционеры, конкуренты, представительные органы, профсоюзы. Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют её стратегические решения. В первую очередь это такие группы факторов, как экономические, политические, социально-культурные, экологические, технологические, демографические, географические и климатические. Для определения направления и характера воздействия данных факторов на принимаемые менеджментом решение необходимо провести анализ каждой из этих групп на фазе постановки проблемы управленческого цикла.

Таким образом, отличительной чертой системного подхода является признание факторов внешней среды и соответственно признание того, что успех организации зависит не только от условий организации, но и от комбинации и характера воздействие факторов внешней среды на организацию. Точно также на результаты деятельности отдельных подразделений организации (её подсистем) и отдельно взятых менеджеров оказывает влияние характер взаимосвязей и взаимодействий в системе управления организацией.

Рассмотрение организации как системы и признание этих предпосылок инициировали развитие системы контроллинга, которую некоторые авторы называют «основы системного подхода к экономическому управлению предприятием». Можно сделать вывод о том, что усложнение управления организациями, главным образом за счёт влияния факторов внешней среды, определило успех системного подхода в управлении, а необходимость учёта взаимосвязей подсистем организации в совокупности с факторами внешней среды дала импульс развития контроллинга как инструмента управления крупными корпорациями.

Суть концепции контроллинга обобщённо можно выразить следующим образом: недостижение целей системы управления (отклонения) является не столько и не в первую очередь поводом для оценки деятельности персонала, сколько причиной постоянного системного анализа изменений среды функционирования организации и адекватно выявленным отклонениям корректировки управленческих воздействий, а при необходимости и самих целей организации.

Признавая роль контроллинга в разработке стратегии управления в развивающихся инновационных процессах, более подробно рассмотрим причины возникновения этого явления.

В современном понимании контроллинг - это информационное обеспечение управления организацией, нацеленного на результат. По содержанию контроллинг представляет функционально обособленное направления работы, связанное с реализацией комплекса функций менеджмента для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Находясь на пересечении учёта, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг связывает эти функции, интегрируя координируя и направляя деятельность различных подразделений организации на достижение оперативных и стратегических целей, переводя тем самым управления организацией на качественно новый уровень.

Развитие контроллинга в современных корпорациях можно объяснить несколькими факторами.

1.Ужесточением требований к системе управления, вызванным повышением нестабильности внешней среды. Оно потребовало:

- смещение внимания на предварительный контроль, на анализ будущего;

- повышение гибкости управления, быстрой реакции на изменения внешней среды;

- непрерывного системного отслеживания изменений факторов внешней и внутренней среды организации;

- разработки системы действий по стратегической безопасности и избегания кризисных ситуаций.

2. Усложнением системы управления организацией требует механизма координации внутри системы управления

3. Информационным бумом и необходимостью отбора релевантной (востребованной для решения проблемы) информации.

Концепция контроллинга позволяет сделать простой, но важный для практики управления вывод о причинах недостижения целей системы управления организацией. Причинами являются некачественные управленческие решения (несоответствие их решаемой проблеме), плохое выполнения принятых управленческих решений (низкая исполнительская дисциплина) и существенные изменения среды работы и развития организации за время подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода применительно к сложноорганизованным системам. Учета синергетических закономерности позволяет заменить традиционные представления об управлении, согласно которым эффект от управляющего воздействия однозначно и линейно зависит от величины приложенных усилий (чем больше усилий, тем больше эффект). Для практики менеджмента наиболее важны следующие из них

- сложноорганизованным системам нельзя навязывать их пути развития, вместо этого необходимо выявить их собственные тенденции развития и использовать их для достижения целей системы управления;

- в момент неустойчивости незначительные управленческие воздействия могут существенно влиять на развитие всей системы.

Таким образом, эффективное управление сложноорганизованными системами возможно только при построении управляющего воздействия, согласованного с сущностью её внутренних тенденций.

Целевой подход основывается на формулировки миссии, видения и декомпозиции их в систему стратегических, тактических и оперативных целей и задач, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполненителям. Концепция управления по целям, выдвинутая Друкером, явилась революционным начинанием для времени, когда менеджмент был ориентирован на функции и процессы управления. Идея П. Друкера заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию процесса достижения цели на основании определения круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней, разработки и согласования целей и задач управления в рамках установленных обязанностей, составления реальных планов достижения поставленных целей, контроля и оценки результатов, полученных каждым руководителем по установленным критериям, и корректировки планов.

Целевой подход обеспечивает единый вектор в деятельности системы управления организацией, эффективное использование ресурсов на пути достижения поставленных целей, улучшает психологический климат в коллективе. Это позволяет подходить к решению управленческих ситуаций исходя из целей по уровням управления, обеспечить эффективность действий менеджмента по критериям необходимости и достаточности. Концепция управление по целям уменьшает разрывы целевых ориентирах менеджеров разных уровней управления, способствует процессам централизации в организации.

Таким образом, любая управленческая деятельность начинается с целеполагания и переходит к определению путей достижения целей. Вся деятельность системы управления организации, её структурных подразделений и отдельных лиц должна способствовать достижению целей; как видно, по отношению к оперативному управлению цели выступают неким «ограничивающим фактором», так как требует организовать деятельность персонала в рамках поставленных целей.

При процессном подходе, культивируемом в ряде российских предприятий после принятия стандартов серии ISO-9000, управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. При этом управление можно также рассматривать как процесс решения проблем в ходе достижения целей. В соответствии с подходами к управлению представителей школы принятия управленческих решений (Герберт Саймон Давид Мари) управление представляет собой непрерывный процесс поиска и решения реальных и потенциальных проблем, препятствующих функционированию и развитию организации, выявления новых перспектив и возможностей.

Компетентность любого руководителя определяется его способностью принимать качественные (т.е. адекватные проблеме) управленческие решения и организовывать их реализацию. Принятие и реализация управленческих решений составляют суть управленческой деятельности. Решение являются «лично продуктом» руководителя, так как только руководитель может принять решение по вопросам, находящимся в его компетенции и независимо о культивируемых технологий и методов отвечать за качество принятых решений.

Таким образом рассматривая управление как процесс разработки и принятия управленческих решений и организации реализации принятых управленческих решений, выделим шесть фаз (комплексов операций) этого процесса и рассмотрим влияние на них современных подходов и концепций.

1. Фаза постановки проблемы включает следующие процедуры.

1.1 Выявление проблемы путём сравнения достигнутого состояния (фактически) и желаемого состояния (по плану). По сути, это основная процедура контроля. Наиболее структурировано решается при концепции управления по целям, которая позволяет достигнутое состоянии сравнить как с целями отдельных руководителей, так и с целями вышестоящих уровней и всей организации.

1.2. Анализ причин вызвавших проблему. Исходя из системного подхода и рассматривая организацию как открытую систему, причины возникновения проблем могут быть внутренними: некачественные управленческие решения (при управления по целям - цели нижестоящим уровней не обеспечивают реализацию цели вышестоящего уровня), некачественная реализация принятых управленческих решений; и внешними: существенные изменения среды функционирования и развития организации. Данное обстоятельство требует постоянного системного мониторинга, в первую очередь факторов деловой среды организации: сложность рынка, определённость и стабильность, степень диверсификации, соотношение возможностей и угроз на рынке, характер отношений с другими организациями, а также факторов косвенного воздействия: экономических, политических, социально-культурных, демографических, технологических, экологических, климатических и географических.

Таким образом, мы определяем возможные направления работы по решению проблем.

1.3 Выявление значимых для постановки проблемы целей организации и целей отдельных лиц, связанных с проблемой её решением. Исходя из характера проблем (относится ли к отдельному объекту или процессу, системная проблема или разовая, причина возникновения и последствий и др.) выявляем цель организации на достижение которых создает угрозу данная проблема. Выявляем круг лиц, которые своими действиями или бездействием создали данную проблему, и лиц, которые в соответствии со своими компетенциями будут участвовать в решении проблемы.

Таким образом, мы определяем, во-первых, общую концепцию, в рамках которой должна быть решена проблема, и, во-вторых, определяем персонал и его планы работы по проблеме.

1.4. Выявление ограничений и их влияния на организацию работ по проблеме. При этом выявляем основные ресурсы, необходимые для решения проблемы, оцениваем их соответствие с прогнозируемым объёмам по качеству и количеству, определяем влияние отклонений по ресурсам на характер организации работ.

Таким образом можно определить ресурсное обеспечение решения проблемы.

1.5. Выявление и определения задач для решения проблемы с учётом целей и ограничений позволяет составить общий план организации работ по проблеме.

Результатом фазы постановки проблемы является однозначное определение проблемы, требующей решения, и определение условий, при которых её надо решить.

2. Фаза поиска альтернатив решение включает следующие процедуры.

2.1. Подбор альтернатив. Менеджмент на основании информации, поступившей по каналам обратной связи, информация предвидения (интуиция), изучение имеющейся информации и поиска недостающей по различным технологиям с учётом накопленного опыта и здравого смысла генерирует возможные варианты решения проблемы.

2.2. Формирование представлений о влияющих факторах в целом и по каждой из альтернатив. Исходя из системного подхода определяем основные факторы внутренней и внешней среды организации, влияющие на проблему и на реализацию разработанных вариантов решения, моделируем силу и характер их влияния.

2.3. Исходя из результатов предыдущего подпункта, выбираем альтернативы, подлежащие детальному изучению.

Результатом фазы является определения возможных и целесообразных в практическом плане вариантов решения проблемы.

3. Фаза оценки включает следующий процедуры.

3.1. Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижения количественных целей в условиях однозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде организации - на практике происходит достаточно редко. Представляет ценность в плане создания базовой модели для следующего этапа.

3.2. Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижения целей в условиях неопределённости. На основании базовой модели при изменении факторов внешней среды определяет степень достижения цели при реализация альтернативных вариантов решения проблемы.

3.3 Моделирование последствий реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений. При существенных изменениях среды функционирования и развития организации могут меняться цели организации, мероприятия по их реализации, имеющиеся ограничения. На данном этапе оценивается адаптивность альтернатив и достаточность имеющихся вариантов.

Результатом фазы оценки является оценка (ранжирование) альтернатив по степени достижения ими важнейших целей организации.

4. Фаза принятия решения состоит из следующих процедур.

4.1. Сравнительный анализ и обсуждение оценённых альтернатив и результатов моделирования с персоналом, задействованным в решении проблемы. Необходимо довести до персонала всю имеющуюся информацию, разъяснить отдельные важные моменты, вызывающие вопросы, выслушать мнение ключевых исполнителей.

4.2. Выбор альтернативы, обеспечивающей наибольшую степень достижения целей, при необходимости внесения корректировок по результатам обсуждения.

Результатом фазы является выбор альтернативы, подлежащей реализации.

5. Фаза реализации подразумевает детальную разработку плана реализации, отдачу распоряжения о начале реализации, т.е. побуждение к реализации. Реализация разработанного должна обеспечить устранения проблемы и соответственно достижение целей организации рассматриваемого уровня и в рассматриваемый период.

6. Фаза контроля состоит из следующих этапов.

6.1. Определение результатов реализации, т.е. выявление достигнутого состояния (факта).

6.2. Сопоставление фактических результатов и запланированных.

6.3. Обобщение и анализ отклонений, выявление причин возникновения отклонений и их последствий, характера отклонений: принадлежность (объект, процесс), частота возникновения и др.

6.4. Обобщение и распространение положительного опыта.

6.5. Подготовка предложений по корректирующим воздействиям, в том числе в зависимости от результатов проведённого анализа; инициирование нового цикла рассмотрения проблем.

Результатом фазы контроля является определение успеха реализации принятого управленческого решения.

Обобщая изложенное по анализу основных современных подходов и концепций управления, можно сделать вывод о том, что для практики менеджмента в первую очередь важные три направления развития современного менеджмента:

- системный подход к рассмотрению управленческих ситуаций исходя из модели организации как открытой системы;

- целевой подход как фактор централизации и направления усилий всей системы управления на достижение стратегических целей организации;

- процессный подход, интегрирующий все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, ликвидирующий разрывы между отдельными функциями управления и развивающий горизонтальный (координационный) связи в системе управления.

Практическое использование достижений менеджмента как науки, разработанных на базе этих достижений систем, технологий и методов управления требует сегодня значительного повышения качества подготовки менеджеров в российских вузах, обеспечение заинтересованной связи работодателей и учебных заведений, адаптации учебного процесса к потребностям социально-экономических систем и мировым тенденциям.

Начавшееся реформирование системы высшего образования сегодня дает определённые возможности повысить эффективность подготовки управленческих кадров совместить достижения мировой науки управления и передовой практики с российской спецификой и полностью использовать "эффект отстающего".