Проект как объект управления

Реферат

на тему: «Проектный менеджмент в высокотехнологичных областях»

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

 

Выполнила: студентка

3 курса 9 группы

очной формы обучения

специальности ФИИТ

Шундрикова Александра Владимировна.

Проверил: к.э.н., доцент

кафедры политэкономии

и экономической политики

Козлов А.Н.

Ростов - на - Дону

2016 г.

Содержание.

1. Введение в управление проектами……………..……………………………. 2

2. Подходы и механизмы управления наукоёмкими проектами……...………. 4

3. Проект как объект управления………………………………………..…….. 10

4. Планирование наукоёмких проектов…………………………………...…... 14

5. Основные инструменты проектного менеджмента………………………... 18

6. Заключение…………………………………………………………………… 22

7. Список литературы…………………………………………………………....23

 

Введение в управление проектами

Управление проектами на сегодняшний день – это признанная сфера профессиональной деятельности. Методология и средства управления проектами широко используются в сферах проектно-ориентированной деятельности, особенно при создании новых продуктов и услуг, при целенаправленных изменениях в рамках отдельных организаций и компаний.

Возрастающая сложность экономических процессов, увеличение числа субъектов управления, а также имеющиеся в этот момент времени ограничения, как неустойчивое функционирование экономики, резкое сокращение государственных инвестиций, устойчиво высокая инфляция и т.п. ведут к тому, что в настоящее время требуются проекты, реализуемые в минимальные сроки и приносящие максимальную прибыль. Именно поэтому требуется организация проектной деятельности.

Управление проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Современная техника УП начала формироваться в США во время работы над такими крупномасштабными проектами как "Манхэттан" (атомная бомба), "Полярис" (создание подводных лодок с баллистическими ракетами) и "Аполлон" (космическая программа).

В конце 50-х годов в числе первых методов управления проектами были разработаны методы сетевого планирования и управления:

– Диаграмма Гантта (Gantt chart – разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей) – широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами;

– PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки и обзора проектов) – впервые использовалась в проекте "Полярис";

– CPM (Critical Path Method – метод определения критического пути) – был разработан фирмой "Дюпон" для использования в крупных промышленных проектах.

В 60-е годы начался поиск новых методов управления и организационных структур проектов, способных быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.

В 70-е годы широкое внедрение компьютерных систем обработки информации, растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции способствовало тому, что все большее число компаний стало развивать и использовать в своей деятельности методы управления проектами.

Выбор соответствующих методов и средств управления проектами, определяется, прежде всего сложностью, масштабом и типом проекта. Причем, основные сложности, в общем случае, возникают на начальных фазах проекта, когда должны быть приняты основные решения.

Точность принятия этих решений во многом будет определяться вооруженностью руководителя проекта эффективными инструментальными средствами, адекватными решаемыми задачами на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

 

 

2. Подходы и механизмы управления наукоёмкими проектами

Наукоемкие отрасли экономики – это наиболее современные, отрасли экономики, создающие и выпускающие высокоинтеллектуальную продукцию, выполняющие наукоемкие работы и оказывающие высокотехнологичные услуги с использованием последних достижений науки и техники. Деятельность этих отраслей основывается на крупных затратах на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), на значительном кадровом потенциале учёных и исследователей.

Важность изучения и совершенствования организационных структур управления высокотехнологичными отраслями и предприятиями на современном этапе определяется в первую очередь ускорением темпов научно-технического прогресса, развитие конкурентного рынка высокотехнологичной продукции (товаров, работ, услуг), а также экономическую ситуацию в России и в мировой экономике.

Организационная структура управления высокотехнологичных отраслей - это базовый элемент системы управления, который представляет собой сочетание отдельных звеньев отраслевой структуры в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления.

Организационная структура высокотехнологичной отрасли или предприятия регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям наукоемкой отрасли или предприятия; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Факторы, определяющие организационную структуры управления высокотехнологичных предприятия и отраслей:

1) высокая наукоемкость определяет наличие в структуре предприятий и отраслей специализированных научных подразделений

2) большой масштаб деятельности отрасли и предприятия предопределяет наличие в ее структуре специализированных управленческих звеньев и обслуживающих подразделений;

3) высокий уровень внутрипроизводственной специализации и кооперации в ведении научных исследований и разработок, коммерциализации их результатов, предопределяет необходимость сочетания различных методов управления.

Выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. Рассмотрим возможности их применения для высокотехнологичных отраслей и предприятий.

Линейная организационная структура (рис. 1) высокотехнологичного предприятия характеризуется наличием вертикальных связей и отсутствием функциональных подразделений и выделением функций.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Линейная структура управления имеет незначительные для высокотехнологичных предприятий преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей и следующие недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Следствие этого линейная структура может применяться исключительно на научно-исследовательских предприятиях с узкой специализацией.

Линейно-штабная организационная структура (рис. 2) управления высокотехнологичным предприятиям обычно образуется по мере формирования высокотехнологичного производственного предприятия на базе научно-исследовательского предприятия, для коммерциализации научных результатов. В этом случае на высокотехнологичном предприятии выделяется группа работников, которые непосредственно не руководят исполнителями, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура

Функциональная организационная структура (рис. 3) управления также характерна только для высокотехнологичных предприятий, но не отраслей, когда при дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., Распределение работ начинает осуществляться по функциям, каждую из которых реализует отдельное подразделение.

Рис. 3. Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура (рис. 4) управления применяется в основном на крупных высокотехнологичных предприятиях. При этом, основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Рис. 4. Линейно-функциональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура (рис. 5) управления наукоемкими корпорациями и отраслями позволяет устранить недостатки линейных и функциональных структур управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой наукоемкой продукции. В дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по разработке, снабжению, производству наукоемкой продукции, ее сбыту и т. д. Такая система управления эффективна в рамках отдельных высокотехнологичных предприятий, входящих в состав отрасли или корпорации.

Недостатками дивизиональной структуры управления наукоемкими корпорациями является рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Рис. 5. Дивизиональная организационная структура

Дивизионы в высокотехнологичных отраслях и корпорациях могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры:

- продуктовая (по видам наукоемкой продукции), в которой полномочия по производству и сбыту высокотехнологичной продукции передаются одному руководителю, что эффективно только на этапе разработки новых видов продукции (недостаток — дублирование функций, преимущество - имеются вертикальные и горизонтальные связи);

- региональная (по регионам сбыта наукоемкой продукции) структура, при которой подразделения создаются по месту расположения сбытовых структур;

- организационная структура, ориентированная на потребителя высокотехнологичной продукции подразумевает формирование предприятий вокруг определенных групп потребителей высокотехнологичной продукции и эффективна для удовлетворения их спроса.

Матричная организационная структура (рис. 6) управления высокотехнологичными корпорациями и отраслями относится к программно-целевым структурам управления и подразумевает создание временных рабочих группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других предприятий.

Рис. 6. Матричная организационная структура

При матричной структуре управления в высокотехнологичных корпоративных структурах, формируются проектные группы (временные), реализующие целевые инновационные проекты и программы, которые оказываются в двойном подчинении. Примерами использования матричных структур управления в сфере высоких технологий могут служить авиакосмические корпорации, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Недостатками использования матричной структуры управления в высокотехнологичных корпорациях и отраслях является сложность структуры и почва для возникновения конфликтов. Преимуществами является гибкость, быстрое внедрение инноваций, персональная ответственность руководителя за результат.

 

Проект как объект управления

Объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления.

Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки:

- изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);

- ограниченной конечной цели;

- ограниченной продолжительности;

- ограниченности бюджета;

- ограниченности требуемых ресурсов;

- новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);

- "комплексности" (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);

- правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

- разграничения с другими проектами предприятия.

С учетом приведенных признаков проекта можно сформулировать общее определение этого понятия.

Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

В качестве объекта управления наукоемкие отрасли представляют собой совокупность высокотехнологичных предприятий, на которые со стороны государства, через руководство отрасли и совокупность макроэкономических регуляторов оказывается управляющее воздействие.

Развитие наукоёмких отраслей, как объекта управления должно соответствовать, с точки зрения народнохозяйственной значимости решению следующих задач:

1) снижение энергоёмкости, ресурсоёмкости, металлоёмкости и т.д. в других отраслях народного хозяйства;

2) создание и использование новых прогрессивных материалов и экологически чистых производств, позволяющих бережно использовать природные ресурсы;

3) устойчивую социальную ориентацию развития общества на опережающее развитие образования, науки и культуры, здравоохранения и т.д.;

4) поддержание военной мощи государства, поскольку её эффективность уже давно определяется использованием последних достижений науки и техники;

5) опережающее развитие нации в целом, обеспечивая ей место одного из интеллектуальных мировых лидеров, что крайне важно в условиях динамично усиливающихся процессов глобализации мировой экономики.

Таким образом, условия и задачи функционирования наукоемких отраслей определяют их специфику как объекта управления.

Рис. 7. Проект объединяет в себе все фазы жизненного цикла.

Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале. Проект в своем естественном развитии про­ходит ряд отдельных фаз, показанных в таблице ниже. Жизненный цикл проекта вклю­чает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от од­ного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разре­шения на продолжение работы. Однако в начале концептуальной фазы часто возникают сложности с точным определением момента, когда работу уже мож­но идентифицировать как проект (в терминах управления проектами), особен­но если речь идет о разработке нового продукта или новой услуги.

Таблица. Фазы жизненного цикла различных типов проекта.

 

4. Планирование наукоёмких проектов

Планирование не является единовременным действием, этот важнейший процесс осуществляется практически на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Уже на стадии инициации начинается планирование. Для того чтобы принять решение о реализации проекта либо отказе от него, нужно понимать, что необходимо сделать, чтобы прийти в точку заданной цели: какие работы будут выполнены, сколько будет затрачено ресурсов и финансовых средств.

От старта проекта до его цели можно пойти бесконечным множеством путей (рис. 8). Совсем не значит, что прямой вариант является самым простым и правильным. Задача в том, чтобы из всей бесконечности этих путей выбрать оптимальный вариант решения достижения цели. И план должен содержать оптимальный набор инструментов.

Рис. 8. Варианты путей достижения цели проекта

Что это за оптимальный путь, каким требованиям он должен отвечать? Во-первых, в плане должно быть достаточное количество задач, которые необходимо выполнить для достижения цели. Зачастую выявить и учесть все задачи бывает достаточно сложно. Во-вторых, не должно быть лишних задач. Иногда ставятся задачи, которые ведут к чему-либо, но для достижения цели совершенно не нужны. План должен быть составлен таким образом, чтобы, выполнив каждую задачу, можно было измерить достигнутое. Каждая задача должна быть измерима.

Когда проект начинает реализовываться, он может отклоняться от заданного направления. Дело в том, что внутри проекта присутствуют силы, которые так или иначе отклоняют его от намеченной траектории движения. Есть также и внешние силы, на которые зачастую вообще невозможно повлиять, например, изменения законодательства, погодные условия, стихийные бедствия и т. д. Поэтому в процессе осуществления проекта план должен постоянно корректироваться во избежание отклонения от намеченной цели.

Что планируется? Генеральный план проекта можно разбить на его структурные составляющие.

● Предметная область объекта. План того, какие работы должны быть сделаны, какие задачи решены.

● Календарное планирование. Составляем график сроков выполнения задач и взаимодействия задач проекта.

● Финансовый план. Необходимо спланировать распределение денежных средств и ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач.

● Организационное планирование. Определение внешних участников проекта, численно-квалификационного состава команды проекта, разработка плана управления персоналом.

● Планирование рисков. Здесь не все так просто. Конечно, ряд рисков можно увидеть и оценить, но необходимо спланировать, как отвечать на эти риски. В ряде случаев, для того чтобы предотвратить риск, нужно начинать действовать до того, как событие наступило. Если происходит какое-то отклонение и вероятность риска повышается, то необходимо тем или иным способом отреагировать на этот риск. Но если наступление риска неизбежно, нужно постараться как можно быстрее найти правильное решение, для того чтобы обойти опасную ситуацию, либо минимизировать ее эффект.

Планирование всегда начинается с процесса структурной декомпозиции работ. Для того чтобы достичь целей проекта, нужно разделить задачи на определенное количе­ство работ, необходимых для выполнения этих задач (рис. 9). Каждый из уровней достаточен для выполнения проекта, но с каждым более низким уровнем работа, которая выполняется, детализируется и конкретизируется. Таким образом, происходит сведение к нулю риска упущения какой-либо из работ.

Рис. 9. Структурная декомпозиция работ

Далее определяется время, которое каждая из работ занимает. Одна из работ будет занимать один час, другая два дня. Затрачиваемое время может быть связано с ресурсами – человеческими, материальными, финансовыми. Может сложиться так, что при добавлении ресурсов время на выполнение задач может уменьшиться. Но это происходит не всегда. Нужно найти оптимальный баланс между количеством ресурсов и временем. Этот баланс и нужно учитывать. Либо необходимо затратить больше времени и сэкономить ресурсы, либо подключить большее количество ресурсов, и проект выполняется быстрее.

Очень важно выявить связи между задачами проекта. Каждая задача по отношению к другой может быть выполнена различными способами. Связи могут быть:

● последовательными: задача № 2 может начаться только после выполнения задачи № 1;

● параллельными: задачи № 1 и№ 2 могут выполняться параллельно;

● смешанными: задача № 2 может начаться за 3 дня до окончания задачи № 1, или задача № 2 может начаться через месяц после окончания задачи № 1.

Как уже говорилось выше, планирование происходит на протяжении всего проекта. В самом начале осуществления планирование носит общий характер. На этапе инициации может быть достаточно только нескольких верхних уровней. И чем ближе к окончанию выполнения работы, тем более подробный план. Здесь уровень планирования очень конкретен и точен.

Таким образом, появились задачи, которые необходимо выполнить, связи между задачами, требуемые ресурсы, время выполнения. В итоге получается календарный план, который является основой для составления иных разделов общего плана проекта.

На этапе инициации проекта степень детализации и точности оценок времени, финансов, риска невысока – около 25–30 %, и это нормально. Но чем ближе к реальному началу выполнения проекта, чем точнее мы все спланировали, тем меньше степень погрешности – это порядка 5–7 %. В «типовых проектах» (например, самолет МС-21) степень оценки времени, финансов, риска стремится к нулю, приблизительно 1–2 %. В «нетиповых проектах» (например, полет в космос) степень неопределенности настолько велика, что эти отклонения будут стремиться к бесконечности.

Таким образом, планирование происходит постоянно, на протяжении всех стадий реализации проекта.