Три традиции в области бизнес-процессов

Масштаб и развитие управления бизнес-процессами

Содержание

1 Три традиции в области бизнес-процессов............................................................ 2

2 Упрощение методов работы/Традиция контроля качества............................ 3

2. 1 Всеобщее управление качеством, бережливое производство и шесть сигм.... 6

 

Аннотация Управление бизнес-процессами или BPM, вообще говоря, часть традиции, которой сейчас несколько десятков лет, которая стремится к совершенствованию способа мышления деловых людей о предприятиях и способа управления их предприятиями. Их конкретные проявления, будут ли они называться «Упрощение методов работы», «Шесть сигм», «Реинжиниринг бизнес-процессов» или «Управление бизнес-процессами», могут приходить и уходить, но лежащий в основе импульс, чтобы изменить способ мышления менеджеров и рабочих об организации бизнеса, будет продолжать расти и процветать. Эта глава обеспечит очень широкий обзор движения бизнес-процессов. Каждый, кто попытается способствовать изменению бизнес-процессов в реальной организации, вскоре обнаружит, что существует много различных традиций в области бизнес-процессов и что люди из различных традиций предлагают различные подходы к изменению бизнес-процессов. Если мы выйдем за пределы узкой направленности на одну традицию или технологию, нам нужно всестороннее понимание того, где мы были и где мы находимся сегодня, и нам нужно видение того, как мы сможем двигаться вперед. Мы начнем с краткого обзора прошлого и с трех традиций в области бизнес-процессов, которые создали контекст сегодняшнего интереса в BPM. Затем мы обратимся к краткому обзору некоторых из основных проблем, на которых сосредоточены сегодня практикующие специалисты в области процессов, и это возможно будет влиять на большинство корпоративных усилий в области BPM в ближайшем будущем.

Три традиции в области бизнес-процессов

Начнем с обзора всемирного изменения бизнес-процессов технологий и методологий. В сущности существуют три главные традиции в области

Рис. 1 Обзор подходов к изменению бизнес-процессов

бизнес-процессов: традиция менеджмента, традиция контроля качества, традиция информационных технологий. Слишком часто люди, которые приходят из одной традиции склоняются игнорировать или обесценивать другие подходы, ощущая что их подход достаточный или превосходный. Сегодня, однако, тенденция для трех традиций слиться в более всеобъемлющую традицию в области BPM.

Можно легко сказать, что каждая из трех традиций имеет корни, которые восходят к старым временам. Руководители всегда пытались сделать рабочих более производительными, всегда были стремления упростить процессы и контролировать качество выпускаемой продукции, и если Информационные технологии рассматривались как пример технологии (чтобы не было повторения, замени слово технологии на его определение, которое дано в любом электронном словаре Интернета), то люди старались использовать технологии того или иного рода, с тех пор как первый человек поднял палку, чтобы использовать ее как копье или рычаг. Все три традиции получили огромный толчок от промышленной революции, которая начала изменять производство в конце XVIII века. Наш интерес здесь, однако, связан не с древними корнями этих традиций, а с последними достижениями в каждом направлении, и тот факт, что практикующие специалисты в одной области часто предпочитают игнорировать усилия тех, кто работает в других традициях.

Мы начнем с рассмотрения каждой традиции, изображенной на рис. 1 обособленно и затем рассмотрим, каким образом компании используют и интегрируют различные технологии в области изменения бизнес-процессов сегодня.

2 Упрощение методов работы/Традиция контроля качества

На рис. 1 мы изобразили традицию контроля качества как продолжение традиции в области упрощения методов работы. Современные корни контроля качества и совершенствования процессов в Соединенных Штатах, по крайней мере, восходят к публикации Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента» в 1911 (Тейлор 1911). Тейлор описал ряд ключевых идей, он верил, что хорошие руководители должны использовать, чтобы улучшить их предприятия. Он приводил доводы в пользу упрощения методов работы, хронометрирования, систематического экспериментирования, чтобы определить самый лучший способ выполнения задачи, и систем контроля, которые измеряют и одобряют выпускаемую продукцию. Книга Тейлора стала международным бестселлером и повлияла на многое в движении в области процессов. Сигэо Синго, один из со-разработчиков производственной системы Тойоты, описывает, как он впервые прочитал японский перевод Тейлора в 1924 и саму книгу в 1931, и приписывает ей установку курса его рабочей жизни (Синго 1983).

Надо иметь в виду, конечно, что Тейлор написал сразу после того, как Генри Форд ввел его движущуюся производственную линию и революционизировал то, как руководители думали о производстве. Первые автомобили с двигателем внутреннего сгорания были произведены Карлом Бенцом и Готтлибом Даймлером в Германии в 1885. В последующие десятилетия около 50 предпринимателей в Европе и Северной Америке создали компании по производству легковых автомобилей. В каждом случае компании строили машины вручную, внедряя улучшения с каждой моделью. Генри Форд был один среди многих, кто пробовал свои силы в построении машин таким образом (МакГроу 1997).

В 1903, однако, Генри Форд основал свою третью компанию, «Форд Мотор Компани», и попробовал новый подход к автомобилестроению. Во-первых, он спроектировал машину, которая будет высокого качества, не слишком дорогой и легкой в производстве. Далее, он организовал движущуюся производственную линию. В сущности, рабочие начинали сборку нового автомобиля в одном конце здания фабрики и завершали сборку, поскольку она достигла дальнего конца завода. Работники в каждой точке вдоль производственной линии имели одну конкретную задачу для выполнения. Одна группа двигала ходовую часть на место, другая приваривала боковую панель, и еще другая группа опускала двигатель на место, когда каждая машина достигала своего места. Другими словами, Генри Форд концептуализировал разработку автомобиля как единый процесс, и спроектировал, и упорядочил каждую деятельность в процессе, чтобы гарантировать, что весь процесс проходит гладко и эффективно. Очевидно, что Форд глубоко задумывался о способе, при котором машины были смонтированы на его ранних заводах, и имел очень ясное представление, как он может улучшить процесс.

Организуя процесс, как он это сделал, Генри Форд смог существенно сократить цену на строительство автомобилей. В результате, он смог продавать машины по такой скромной цене, что он дал возможность каждому американцу среднего класса владеть машиной. В то же время, как прямой результат повышенной производительности процесса сборки, Форд сумел платить его рабочим больше, чем любым другим автомобильным сборщикам. В течение нескольких лет новый подход Форда изменил коренным образом автомобильную промышленность, и вскоре это привело к изменениям практически в любом производственном процессе тоже. У этого успеха были менеджеры по всему миру, которые пытались узнать об инновациях Форда, и (этот успех) заложил основу для огромной популярности книги Тейлора, которая по всей видимости объясняла, что лежит за достижением Форда.

На протяжении первой половины двадцатого века, инженеры работали, чтобы применить идеи Тейлора, анализируя процессы, измеряя и применяя контрольные статистические показатели всякий раз, когда они могли. Бен Грэм в своей книге «Составление схемы детальных процессов» описывает движение «Упрощение методов работы» (Work Simplification) в течение этих лет и ежегодные конференции «Упрощение методов работы», спонсируемые Американским обществом инженеров-механиков (ASME), которые проводились в Лейк-Плэсид, Нью-Йорк (Грэм 2004). Эти конференции, которые длились в 1960х, были изначально активизированы конференцией 1911 года на Научном менеджменте (Scientific Management), были проведены в Дартмутском колледже и были посещены Тейлором и разными людьми, которые были, чтобы возвысить процессную работу в Северной Америке в течение первой половины двадцатого века.

Американское общество контроля качества (ASQ) было создано в 1946, и движение упрощения методов работы постепенно перешло в движение контроля качества. В 1951 впервые появилось «Руководство по контролю качества» Джурана и эта авторитетная книга стала создаваться по энциклопедическим источникам информации о движении контроля качества (Джуран 1951).

В 1980х, когда американские автомобильные компании стали терять значительную долю рынка японцам, многие начинали спрашивать, что японцы делают лучше. Популярном ответом было, что японцы приняли акцент на контроль качества, о котором они узнали, по иронии судьбы, от Эдвардса Деминга, гуру в области качества, посланного в Японию американским правительством после Второй мировой войны. (Классическая книга Деминга «Выход из кризиса», опубликованная в 1982.) (Деминг 1982) На самом деле конечно история более сложная, и она включает работу коренных японских экспертов в области качества, таких как Сигео Синго и Тайити Оно, которые работали над улучшением качества продукции задолго до Второй мировой войны и которые присоединились в послевоенный период, чтобы создать производственную систему Тойота, и тем самым стали отцами бережливого производства (Синго 1983; Оно 1978). (Работа Синго и Оно стала популярной в США благодаря Джеймсу Вумеку, Дэниелю Джонсу и Дэниелю Русу в их книге «Машина, которая изменила мир: история бережливого производства», 1991 (Вумек и соавт. 1991). Эта книга была исследованием того, что японские автомобильные производственные компании делали и внесла «бережливое производство» в словарь процессов.)