Инструменты стратегического контроллинга

- Портфельный анализ (инструмент, с помощью которого руководство предприятяи выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращение инвестиций в неэффективные проекты)

- Анализ потенциала

- Кривая роста

- СВОТ анализ. Это схематичное представление сильных и слабых сторон предприятия, угроз (рисков), возможностей их предотвращения.

- Стратегические разрывы

- Сбалансированные показатели. Система сбалансированных показателей (ССП) позволяет четко обозначить стратегию развития предприятия и претворить ее в жизнь. Результатом внедрения ССП должна стать организация, ориентированная на стратегию. ССП в классическом варианте должна содержать 4 стратегически важные составляющие. Каждая составляющая содержит важные вопросы, на которые она ориентируется. Это финансы (как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?), клиенты (как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?), внутренние бизнес процессы (какие процессы стратегически важны?), обучение и развитие (как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?).

- Разработка сценариев и пр.

Оперативный контроллинг

- достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях. Очуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и он основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты – результаты»

 

Цель: создание системы управления достижения текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

Инструменты: методы текущего контроллинга служат контролеру средством активного управления прибылью, обнаружение и устранение узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью, поэтому контролер в своей деятельности использует методы и приемы, позволяющие принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли:

АВС – анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величины в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и т.д.

Анализ работы с персоналом необходимо рассматривать в связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста к производительности труда, к приросту средней з/п.

Анализ фонда з/п начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей –сердцевина системы контроллинга.

Анализ «затраты - выход продукции-прибыль». (или метод CVS) В ходе такого анализа осуществляется систематическое отслеживание и изучение зависимости между изменениями объема производства и общими поступлениями от реализации продукции, расходами и прибылью. Данный анализ позволяет сделать реальные условия, в которых действует компания более простыми. Цель анализа CVS – установить, что произойдет с финансовыми результатами, в случае изменения какой-то величины (например, объема производства). Данные знания позволят руководителю определить точку безубыточности, т.е.установить уровень, при котором не будет ни прибыли, ни убытков.

Точка безубыточности = пост издержки/валовая выручка на ед. продукции

Метод на основе «маржа-вклада» = выручка от реализации – переменные издержки.

Коэффициент «маржа-вклада» =(пост издержки+прибыль)/выручка – доля каждого рубля, полученного в результате продажи продукции, покрывающая постоянные издержки и обеспечивающая прибыль.

«Маржа безопасности» показывает насколько компания может сокращать объемы реализации, прежде чем понесет убытки.

Маржа безопасности =(ожидаемая выручка от продаж – выручка от продаж в точке безубыточности) /(ожидаемая выручка от продаж *100%).

Внутренний аудит персонала позволяет оперативно оценивать правильность проведения кадровой политики, используя анализ трудовых показателей предприятия Он со­держит следующие основные направления аналитической деятель­ности:

1) анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав);

2) анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основ­ных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

3) анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики про­изводительности труда по отдельным договорам, заказам и по пред­приятию в целом; анализ факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; анализ соотно­шения изменения производительности и оплаты труда);

4) анализ социального развития (анализ формирования и исполь­зования фонда социального развития).

Рассмотрим эти направления подробнее.

Анализ ресурсов труда содержит два основных направления:

• анализ численности работающих (уровня, структуры, движе­ния);

• анализ фондов времени (уровня, структуры). Полученная в результате анализа информация необходима для формирования оптимального портфеля заказов и разработки под него производственной программы.

Анализ численности, структуры и движении трудовых ресурсов ~

осуществляется по следующим показателям:

• анализ численности работников по их составу, полу, возра­сту, специальности, должностям, образовательному уровню

· сбор данных об уровне санитарно-гигиенических производ­ственных и бытовых условиях (состояние рабочих мест, мест общественного питания и т.п.).

Эта информация используется и при анализе социального разви­тия коллектива.

Трудовой потенциал коллектива характеризуют следующиепо­казател и:

· профессионально-квалификационный потенциал: профес­сиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования; структура персонала по стажу работы.

• психофизиологический потенциал: половозрастная структура персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболе­ваемости (общей, профессиональной); показатели работоспо­собности работников.

• творческий потенциал: число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие работающих в деятельно­сти творческих групп (например, кружках качества); участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т.д.

• мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом; пока­затели отношения к труду; состояние социально-психологи­ческого климата в коллективе; текучесть кадров и т.д.

• моральный потенциал. Одним из показателей, характеризую­щих его уровень, может служить состояние трудовой дисци­плины.

Оценка стоимости трудового потенциала, кроме стоимостного выражения трудовых затрат, может включать расходы, связанные с обучением персонала, переподготовкой и повышением квалифи­кации. С учетом этого стоимость трудового потенциала предприятия (С_тр) предлагается определять по формуле:

С =

фонд заработной платы промышленно-производственно-го персонала предприятия; +

фонд материального поощрения; +

затраты по обучению кадров; +

расходы, связанные с их переподготовкой; +

затраты на повышение квалификации промышленно-про-изводственного персонала.\

Для оценки качества работы с кадрами фирмы можно использо­вать и систему показателей, характеризующих интенсивность оборо­та кадров и детализирующих особенности этого оборота. Основные показатели этой системы:

1.Коэффициент интенсивности оборота по приему (Ал) — отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Ус):

Кп=Чп/ Чс.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) — отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их

числу:

Кв=Чв/ Чс.

3. Коэффициент текучести (Кт) — отношение числа выбывших за период работников по собственному желанию из-за несоответ­ствия квалификации, за нарушение трудовой дисциплины за ана­лизируемый период времени (Чет), к среднему списочному числу работников за тот же период:

Кт = Чет / Чс.

4. Коэффициент замещения (Кз) — отношение разности числа при­нятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:

Кз = (Чп- Чв)/Чс.

5. Коэффициент постоянства кадров — отношение числа работни­ков, проработавших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода. Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текуче­сти и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причина­ми оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве.

Управление затратами на персонал

ü Для расчета себестоимости продукции и определения прибыли:

Прямые: на основе норм расхода могу быть отнесены на себестоимость конкретного изделия.

Косвенные: косвенно распределяются по видам продукции и пропорционально выбранной базе распределения на основе норм расхода.

Основные: все виды ресурсов, потребление которых связано с выпуском продукции

Накладные: делятся на общепроизводственные, связанные с организацией и обслуживанием производства, и на общехозяйственные, связанные с управлением предприятием.

ü Для принятия управленческих решений и планирования

Переменные: изменяются пропорционально объему производства продукции то есть зависят от деловой активности предприятия

Постоянные: не зависят от деловой активности предприятия и остаются неизменными в течение отчетного периода.

Прямые затраты на рабочую силу связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Косвенные затраты на персонал связаны с необходимостью возмещения дополнительных расходов в виде премий к отпуску пр, к оплате профессиональной подготовки работников, по выплате страховых взносов в социальные фонды.

 

Аудит рабочих мест

Цель — определение проблем использования персонала. Аудит рабочих мест-. экспертиза использования работников.

Поскольку изучение рабочих мест, процессов и операций обяза­тельная часть программы управления персоналом-, аудитор уделяет этому направлению пристальное внимание. Аудитор знакомится:

• с кратким описанием сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведениями об ус­ловиях работы;

• со спецификацией рабочего процесса — личностными и про­фессиональными характеристиками, необходимыми для вы­полнения данного процесса;

• с результатами подбора работников на эти рабочие места;

• с плановой и фактической производительности труда;

• с оценкой разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации;

• с наличием и реализацией программ перемещений и карьеры в организации;

• с системой вознаграждений в организации;

• с программой безопасности и здоровья работников.

Аудит увольнений.

Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации. И диагностика законности и справедливости увольнений.