Орталықтандыру және орталықтандырмау

Департаментизация. Ұйымымының қарым-қатнасының екінші денгейі “бөлімше-бөлімше” департаментизацианың әр түрлі нұсқалаларын қолдана отырыпқұрылады.Ұқсас жұмыстарды топтастыру, оларды орындаушыларды тотастыруды,яғни белгілі бір ұйымдық ерекшеленуді жүзеге асыру департаметизация деп аталады. Оларды жұмысшы топтары мен топтық жұмыстарды құру процесінен өзгеше болды. Ұйымдастыруда “департаментизция” терминімен біріктірілген мамандырылған жұмыс-тарды топтастырудың көптеген әдістері бар.Төменде департаментизация жүиесінің ең көп қолданылатын түрлері келтірілген.

Сызықтық департаментизация. Сызықтық департаментизация және оған негізделген ұйымдар құрылымдарының жұмыстары белгілі бір дәрежеде автономды. Мұндай автономдылыққа соғыс алаңындағы солдат, класстағы оқушы, жер қазу жұмысындағы жер қазушы мысал бола алады. Департаментизацияның бұл түрі қарапайымдылығымен, байланыстың біржақтылығымен және өзін - өзі басқарушылығымен сипатталады. Сондықтан ол өндірістік желілерді, жариялық және кіші бизнесті ұйымдастыруда кең қолданылады.

Ұйымның сызықтық құрылымы басқару аппаратының иерархиялық саты түрінде бір – біріне байланысты органдардың құрылуы нәтижесінде қалыптасады.

Басқарудың төменгі деңгейіндегі ұйымның мүшесі келесі өзінен жоғары деңгейдегі басшыға тікелей бағынуға тиісті. Сызықтық құрылымда әрбір жұмысшы тек бір ғана басшыға бағынады және жоғарыдағы жүйемен тек сол арқылы ғана хабарласа алады. Осыған орай басқару аппаратында жауапкершілік пен бағынушылық иерархиясы қалыптасады.

Мысалы, қазіргі жағдайда ірі машина зауытының сызықтық басқару құрылымын былай көрсетуге болады: Зауыттның бас директоры өндіріс бойынша директор цех бастығы аға шебер шебер.

Сызықтық құрылымды басқару жүйесін құрылымдық бөліктерге бөлу өндірістік белгілерге байланысты өндіріс концентриясының деңгейін, технологиялық ерекшеліктерін, өнім номенклатурасының кендігін есепке ала отырып жүзеге асырылады.

Сызықтық ұйымдық құрылым логикалық қалыптасқан және формальды анықталады, сонымен қатар аз қана икемді болып табылады. Әрбір басқарудың органикалық билігі болады, бірақ функционалды мәселелерді өздеріне берілген міндеттердің көлемінде ған шеше алады.

 

Кесте 4.2. Сызықтық ұйымдық құрылымның артықшылықтары мен кемшіліктері.

Артықшылықтары	Кемшіліктері
Өзара байланыстың нақты жүйесі	Жоспарлау және шешім қабылдау буындарының жоқтығы
Жаупкершілік нақты белгіленіп берілген	Бөлімшелердің арасындағы шешіле тін сұрақтарды шешу кезінде қағаз бастылыққа ұмытылу
Тікелей бұйрықтардың тез орындалуы	Жоғарғы деңгейдегі менеджерлерге тәулділіктің жоғары болуы, оларсыз шешім қабылдау мүмкіндігінің жоқтығы

 

Штабтық департаментизация. Штабтық департаментизацияға сызықтық басқару кезінде өздерінен төмен орындаушыларды басқаруға және шешім қабылдауға құқы жоқ. Тек сызықтық менеджерге белгілі бір жұмыстарды орындауға көмектесетін юөлімдер енеді:

Таза күйінде штабтық ұйымдық құрылымға ірі фирмалар мен ұйымдардың жоғары менеджерлермен қатар штабтық көмекшілері де енді. Таза штабтық бөлімдерге координация және талдау бөлімдері, инспенкция органдары, желілік жоспарлау топтары, социологиялық зерттеу секторы, заңдылық қызмет және т.б.

Штабтық бөлімшелер құру – фирмаларды басқарудағы функционалдық мамандандыруға алғашық қадам болып табылады. Штабтық бөлімшелер шешім қабылдап қана қоймайды, олардың менеджерлерінің фирма қызметінің негізгі бағыттарын функционалдық басқару құқықтары да болады.

Осы негізгі фирмаларды жоспарлаудың экономикалық бөлімі, маркетинг бөлімі, ұйымдастыру, бухгалтерия және еңбекақы төлеу бөлімдері, кажрлар бөлімі және т.б. жұмыс істейді.

Кесте4.3. Штабтық департаментизацияның артықшылықтары мен кемшіліктері

Артықшылықтары	Кемшіліктері
Белгілі бір қызметкерлер категориясын мамандандырумен байланысты терең шешімдер мен жоспарлар дайындайды.	Шешім дайындаушы оны іске асыруға қатыспағандықтан,жау апкершілік нақты ешкімге жүктелмейді.
Сызықтық менеджерлер мәселені терең талдаудан босатады. Кеңес берушілер мен эксперттерді іске тартуға мүмкіндік бар.	Орталықтандыруға бейімдеушілер құбылысы бар.

 

Функционалдық департаментизация. Ұйымда ресурстарды қабылдау және бөлу жұмыстарын мамандандырудың дамуына байланысты функционалдық департаментизация туындады. Өндірісте департаментизацианың бұл типі ірі фабрикалар мен зауыттарды құру кезінде, яғни өнеркәсіптік төңкеріс кезеңінде дами бастады. Осы күнге дейін кәсіпорындар мен ұйымдардың белгілі бір бөлігі осы әдісті қолданады. Ұйымдық құрлымдарға функцианалдық бөлукезінде арнайы жұмыстар белгілі бір топтарға бөлінеді және ол жоғарғыда аталғандай, ресурстар төңірегінде болды. Мысалы, жоспарлау бөлімі-уақытресурсын, кадрлербөлімі –адамдарды, қаржы бөлімі-ақшаны,ақпараттық жүйелер бөлімі- мәліметтер ресурсын және т.б.басқарады. Өндірістік ұйымдарда жұмысты сызықтықбөліммен қатар өндіріс процесіне қызмет көрсететін жоғарғы мамандандырылған жұмыстарды функционалдық бөлу жатады.

Функциалдық департаментизацианың түрлеріне процес бойынша (даналық, жалпы және тәжірибелік өндіріс) өндіріс типі және техналогия айналасында (механизация, автоматизация, роботизация)жұмыстар топталды. Екі жағдайда да жұмыстар олардың ұқсастығына байланысты жинақталды (жалпы өндірістегі жинақтау бригадасы немесеЧПУ-ге қызмет көрсетуші бригада).

Функцияналдық департаментизацияның және оның түрлерін кеңінен қолдану осы құрылымға тән артықшылықтарын да ұйымдар бір жұмысты ең тиімді әдіспен іске асыра білу мүмкіндігі болып табылады. Оған фунционалдық мамандандыруды дамыту арықлы жол жеткізуге болады. Соңғысы өз кезенінде уақыт үнемдейді, жұмыскерді дайындауды жеңілдетеді, мамандығын қызметінің саласы бойынша ұйымның кез келген бөліміне жоғары сапалы қызмет көрсете алады. Мысалы, бухгалтерияда өндірістік қызметкерлерге еңбекақы есептеу бойынша қызметкер қабылданса, бұл әрине, осы процедураның спапсын жоғарлатуға мүмкіндік туғызады.

Ұйымда функционалды дамыту және оны ерекшелендіру кәсіполрынның табысты жұмыс істеуі үшін қажетті функция болып табылады. Функционалдық департаментизация ұйымды сандық қана емес, белгілі бір дәрежеде сапалық өсіруге де мүмкіндік береді. Өткенімізді қарап отырсақ, барлық индустриялды алыптар осы жолдан өткенін байқауға болады. Адамзат ұйымдағы жұмысты топтаудың бұл әдісіне жалпы өндірісте, өндірісті механизациялау мен автоматтандыруға жағдай туғызғаны үшін де болады.

Бұл берілген процестің екінші кеңінен белгілі. Мысалы, қауіпті ұйымдық дерт – функционализімнің пайда болуы да топтаудың осы әдісіне байланысты. Функционализм топталған жұмыстардың аса жоғары мамандандырылуына байланысты ұйымдық мақсат бұзылады да, оны функционалдық “пәтерлерге”, жан – жаққа таратып әкетеді. Бөлімдер әрқайсысы өз бетімен тұйықталып жұмыс істейді. Ұйымның ортақ мақсатын көздейтін адамдар азаяды. Ұйымның бөлімшелерінде кейін консерватизмге әкелетін өзін - өзі сақтау инстингі дами бастайды. Жұмыстың қажеттілігі болмағанды, оны ұйымнан алып тастау мүмкін болмай қалады, яғни принцип бұзылады. Функционалдық бйланыстар арасында қайшылықтар туындайды.

Функционалдық ұйымның келесі маңызды кемшілігі, бұд “бөтелге мойын эффектісі”. Оның мәні мынады, Функционалдық әдәс тұрғысының шегендігі тікелей байланыстардың дамуы ұйымның әртүрлі деңгейлерінде туындаған мәселелерді

Өнімдік департаментизация. Өнімдік департаминтизация дамуы практика көп өнімді диверсификацияланған өндірістердің немесе көп ұлтты компаниялардың пайда болуынан қалыптасты. Бұл – бизнестің сыртқы ортаның өзгерісіне реакциясы. Ол өндіріс көлемінің өсуінен және күрделенуінен, бәсеке күресінің шиеленісуінен туындайды.

Тұтынушы бойынша департаментизация кезінде жұмыстарды топтау өнімді соңғы қолданушының маңында жүзеге асырылады (мысалы, армия және азаматтық салалар немесе үй шаруашылығына арналған тауарлар, өнеркәсіпеке арналған тауарлар және т.б.) Нарықтық департаментизация өндіру мен сатудың гогерфиялық және салалық нарықтарына сәйкес құрылады. (мысалы, ірі компанияның территориялық бөлімшелері). Ғылыми және тәжірибелік конструкторлық қызметте, сонымен қатар мемлекеттік басқару облысында департаментизацияның бұл типі жобалық немесе бағдарламалық деп аталады (жобалау бойынша – басқару, бағдарламалық – мақсатты басқару). Ресурстық әдістің ерекшелігі - өнім тұтынушы нарық турасында арнайы бағдарламалар немесе жобалар жасайтын ұйымда автономды бөлімдердің болуы. Ұйым бөлімдері арасында, сонымен қатар, өзара тәуелділік болады:

Ұйымды жобалаудың өнімдік нұсқасына көшуді жоғары басшылық функционалдық департаментизация кезінде сыртқы ортаның өзгерісіне бейімделуі және бір уақытта өсуі қиындығында өолданылады. Онда өндіріс буындарында әртүрлі өнімдер мен технологиялық байланысты автономды бөлімдер бөлінеді. Мұндай бөлімдерге қандай да бір өнім өндіру және сол арқылы пайда табу жауапкершілігі жүктелген басшылар тағайындалады. Бөлімдерге қойылған міндеттері орындауды қамтамассыз ету үшін функционалдық қызмет көрестіледі. Жоғары басшылықта стретегиялық сипаттағы орталықтандырылған функиональдық қызметтердің саны азаяды.

Нәтиженің маңында жұмыстары топтау ресурстық әдіс кезінде туындайды. Осылайша, басқарудың оперативтік деңгейін стратегиядан бөліп қарастыру басшылардың қызметін біршама жеңілдетті. Енді оперативтік басқару нақты бір өнімге негізделсе, стретегиялық басқару ұйымның өсуі мен дамуын қарастырады. Ұйымның өсуі дивесификациямен, яғни жаңа өнімді өндірумен байланыстырылады, ал бұл өз кезегінде сыртқы орта өзгерісіне бейімделуге жеңілдік туғызады.

Өнім бойынша департаментизацияның тағы бір маңызды артықшылығы – жұмыстың соңғы нәтижесіне (өнімге, тұтынушыға, нарыққа)

Назар көп аударылады. Соңғы нәтижеге көп көңіл аударылуы оның сапалық қасиеттерін жақсартады, ал бұл пайданы көбейтуге әкеледі деп айтуға болады.

Функционалдық иерархияның дамуы (бірнеше орталық функционалдық қазыметтерге бөлу және өнімге байланысты функционалдық қызмет көресту) жалпы алғанды функционалдық қызмет көрсету координациясын жақсартады. Өнімге жауапты басшының жауапкершілігін жоғарлатуын орталықтандырудың, инициативаның және автономияның дамуына мүмкіндік жасайды. Тұтас қарастырғанда өнімдік ұйымның тиімділігі артады.

Сонымен қатар өнімдік департаментизацияның да кемшіліктері болады. Мысалы, функционализмнің орнына келесі дерт “продуктифизм” немесе өнім мақсаттарын ұйым мақсаттарына қарсы қою пайда болады. Функционалдық иерархияның дамуы жұмысты қайталауға, соған сәйкес қызметкерлер санының өсуіне, яғни ресурстарды тиімсіз пайдалануға әкеледі. Қосымша қызметтерді қамтамассыз етуге шығындар өседі де, жалпы тиімділік төмендейді. Ұйымды және оның бөлімдерін автоматтандырудың өсуі жұмыскерлердің карьерасын жоғарыдан бақылауға қиындық туғызады. Диверсификацияның дамуы жұмыскерлердің орындайтын жұмыстарын көбейтеді, бұл жұмыстағы стресске әкелуі мүмкін.

Дивизиондық департаментизация. Функционалдық құрылым өнім номенклатурасы кең, өзгермелі тұтынушы технология қажеттіліктерімен жұмыс істейтін, өз қызметін халықаралық масштабта, яғни әтүрлі әлеметтік-экономикалық жүйесі мен заңдары бар елдердің нарығында іске асырылатын ұйымдар үшін қолайсыз. Мұндай типтегі ұйымдар үшін қолайлысы – дифизиондық құрылым.

Мұндай құрылымда басқару функционалдық белгісі бойынша емес, қызмет көрсететін тұтынушылардың топтары, өнім және нарық бойынша құрылады. Бөлім деп аталатын әрбір ұйымның өнімдік – нарықтық бірлігінің өзінің өндірістік, өткізу, жоспарлау және т.б. бөлңмшелері болады және қызмет түрлеріне байланысты “пайда орталығы”, “өткізу орталығы”, “инвестициялар” деп аталады. Әкімшілік қарамағындағы фирманың жалпы мәселелерімен айналысатын бөлімдер (қаржы, заңдылық, кадрлар, жұртшылықпен байланыс және т.б.) енеді.

Бөлімді басқарушының сол қызметті басқаруда толық өкілеттілігі болады және оның тиімділігі үшін жауап береді. Орталық басқару аппараты бөлім басшысын тағайындайды, қаржылық жоспарды бекітеді, қызмет нәтижесін бақылайды, ресурстарды бөледі және сыртқы қаржыландыру көздерін тартады.

Орталықтандырылмаған басқару орталығы бөлімінің стратегиялық сұрақтарын шешкенде өте икемді болып табылады. Жоғарғы буын басшыларының жұмыстары жеңілдейді, соның нәтижесінде олар фирманың жалпы мақсаттарына көп көңіл бөледі.

Басқарудың бұл құрылымын алғаш рет 20 жылдары “Дюпон” және “Дженерал Моторз” компаниялары қолданады. Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін ол баяу қолданылғанымен, соғыстан кейінгі жылдары барлық батыс елдерінің ірі және орта фирмаларына шұғыл енгізіле бастады.

Басқарудың дивизиондық құрылымын кең тарату өндірісті диверсификациялау процесін ынталандырады, әсіресе бөлімдердің саны жүзден аспайтын конгломераттар кеңінен қолданады. Конгломераттар бөлімдері басшыларының басқаларға қарағанда автономдылығы жоғары. Орталық басқару орындары олардан тек қаржылық есептері нақты сұрақтарына көңіл бөлімбейді. Конгломераттардағы орталық қызметтер саны азайтылған.

Материалдық департаментизация. Бұл әдісті өнімдердерінің “өмірлік цикілі” қысқа фирмалар және шектелген өндірістік циклмен үлкен зерттеу тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарын жүргізетін фирмалар қолданады. Алғаш рет бұл әдіс 30-жылдары “Лонхид” және “Хьюг-Эйркрафт” копанияларыда әскери жобалаужұмыстарын ұйымдастыру үшін енгізілген. 60-жылдардың ортасынан бастап ол әскери емес қызмет салаларында қолданыла бастады. Бұл тұрақты оргондары корпорацияның орталық және функ-ционалдық басқарушылар қызметі болып табылатын құбылмалы және икемді құрылым. Нақты жаңа тауарлар немесе жобалаудың топтары құрылды. Мұндай топтардың басшыларына функционалдық басқарушылар қызметі болып табылатын немесе жобалаудың топтары құрылады. Мұндай топтардың басшыларна функционалдық бөлімдерден қызметкерлер мен қажетті ресурстар бөлінеді. Міндеттер орындалғаннан кейін басшылар функционалдық топтарға қайтарылады, ал өндірістік ресурстар мен қызметкерлер мамандандырылған топтарға бөлінеді.

Рынок маманы

Рынок маманы

Рынок маманы

Өткізу бөлімі

Басқа бөлімдер

Инженер – жоспаршы

Инженер – жоспаршы

Инженер – жоспаршы

Жоспарлау бөлімі

Инженер – технолог

Инженер – жоспаршы

Инженер – жоспаршы

Өндірістік бөлім

Инженер – конструктор

Инженер – конструктор

Инженер – конструктор

Конструктор лық бөлім

Бас басқарушы

“С”проспекті сін басқарушы

“В”проспекті сін басқарушы

“А”проспекті сін басқарушы

Мұндай құрылым икемді, әрі динамикалы болғандықтан жаңалықтар енгізуге болдаы. Қызметкерлерді жобадан жобаға ауыстыру мамандары пайдаланудың тиімділігін арттырады.

 

Сурет 4.6. Басқарудың матрицалық құрылымы

 

Матрицалық құрылымды енгізу процесі келесі кезеңдерден тұрады:

· Қолданылып жүрген құрылымды талдау, оның кемшілітерін табу және матрицалық құрылымды қолданудың тиімділігін көрсету;

· Ұйымның жаңа құрылымын жасау, функционалдық бөлімдердің мақсатты міндеттерін нақтылау және функционалдық бөлім мен жобалаудың жұмыстарының құқықтарының құқықтары мен міндеттерін бекіту;

· Ұйымның жаңа құрылымға көшуін жоспарлау және қызметкерлеріді жұмыстың жаңа тәртібіне үйрету;

· Матрицалық құрылымды енгізудің нәтижелерін бақылау және бағалау.

Дәстүрлі департаментизация. Дәстүрлі ұйымдық құрылым сызықтық және функционалдық департаментизацияның комбинациясы болып саналады. Бұл ұйымдық құрылымдар фабрикалық – зауыттық өндіріс негізінде тарихи пайда болған және күрделенген өндіріс пен институттардың көбеюіне байланысты сыртқы орта жағдайларының (жалпы тұтынушы, қаржылық ұйымдар, халықаралық бәсеке, заң шығарушы органдар, үкімет және т.б.) өзгеруіне сәйкес өзара әрекеттестіктің қажеттілігінен туындаған “ұжымдық”реакция еді. Бұл сызықтық нұсқаның ұжымдығы негізгі жұмысты іске асыратын,сызықтық бөлімшелер және

Өнімді өңдеу

Өнімді өңдеу

Өнімді өңдеу

Өнімді өңдеу

Қаржылар

Жабдықтау

Жоспарлау

Кадрлар

Зауыт директоры

“ресурстық ” негізінде құрылған: кадрлар, қаржылар, және шикізат, материалдар және т.б. арнайы мамандандырылған функционалды бөлімдер болып табылады.

 

Дәстүрлі сызба нұсқа аумағындағы кәсіпорындар (өндірістер) осы жүзжылдықтан 20 – ші жылдарына дейін салыстырмалы жақсы дамыды, себебі оларға өздерінің хникалық мөлшерінде, сапасында және бағасы жағынан жалпы тұтынушының сұранымын қанағаттандыру мүмкіндігі болады. Дәстүрлі ұжым өзінде департаментизацияның 2 түрінің қасиеттерінің біріктірді. Бұл оған сыртқы жағдайларға сәйкес өндіруші күштердің тұрақты және экстенсивті дамуының қарқынды қызмет етуіне мүмкіндік берді. Бұл әрі әрбір ұжымының дамуында міндетті түрде болатын кезең.

Өндірістік ұжымдардың тұтас дәстүрлі құрылым механистикалық тәсілдің “идеалды” дамуымен сәйкес қоғамының аграрлы ориентациясынын индустриялдығы өтуіне маңызды роль атқарады.

Айта кететін бір жағдай, ориентацияның дамуында сәйкес дәстүрлі құрылымдарды пайдалану кезеңінен өтуге міндетті. Бұл кезең не қысқа не ұзақ болады. Бұл басқа мәселе. Ал одан аттап кету ұйымның “бастық-қызметкер” қарым – қатынасының әрекетінен және оның әлдеқайда күрделі, әр қарқынды құрылымдары пайдалануды сыртқы ортаның қажет ету деңгейіне шығару мүмкіндігінен айырады.

Жаңа зерттеуге негізделген құрылым. Бұл – ұйымның ең жаңа приципиалды сызба нұсқаларының бірі. Негізгі көзқарас қазіргі өндіріс пен табысты өнімдердің меңгерілген өтімдерінің күнделікті өндіріс тобына бірігуімен, ал технология мен жаңа өнімдерді өңдеу зерттеу топтарына бірігуімен қорытындылады.

Зерттеу тобының үлгіге деген жауапкершілігі оның комерциялық жүзеге асырылуын бекімейінше өз күшінде болады. Зерттеу тобында тәжірибелі өндіріс құрылады, жаңа өнім нарықта сыналады. Осы өнімді өндіретін өндірістің тиімділігі белгіленгеннен кейін жоба осы жағдайдағы өндіріс тобына беріледі. Күнделікті өндіріс тобында онымен не қазіргі бөліимдердің бірі, не жаңадан құрылатын бөлімше айналысады.

Күнделікті өндіріс тобы өнімнің түрлеріне қарай ұйымдастырылуы мүмкін. Бұл ұйымның 2 түрінің қайсысының негізгі өнім мен оның өткізілу нарығына көбірек бейімділгіне байланысты.

Жаңаны іздеуге бейімделген құрылым күнделікті өндіріс тобында өндіріс көлемінің ұлғаюын, қарқындылығын және стратегияның икемділігін, өндірістің ептілігін қамтамасыз етеді. Алайда екі топта да ресурстарды қайталаудан экономикалық қарқындылық сәл төмендейді.

Бұйымдарды өңдеу функциясы мен күнделікті өндірісті бөлу сыртқы ортаның және топтардың арасына нақты байланыс мәселесін қояды. Жақсы жетілген байланыстарыдң жоқшылығы қауіп төндіреді. Сол себептен зерттеу тобы өндірістің дивесификациясына пайдалы, оның көлемін ұлғайтуға жүгіне бастайды, яғни топ компанияның табысын көтеретін нақты мәселелерден айырылады.

Кейінгі кезде кең таралу ірі корпорациялардың ішінен ұсақ енгізушілі фирмалардың құрылыуын алады. Бұл фирмалар бұйымдар топтары мен бұйымдардың өнімі, өндіріс, өңдеу жөнінде барлық уәкілдікпен қамтамссыз етіледі. Мұндай фирмалардың құрамында жетекшілер мен орындаушылар, жаңашылдар мен ойлап шығарушылар, өңдеушілер, сонымен қатар ұысынылған пікірлерді нақты өнімге айналдырушылар да бар. Мұндай команданың мүшелері қажетті білім мен ресурстарды иеленеді, жұмысты басынан аяғына дейін жауапкершілікпен жүргізеді, өз қызметтерінің барлық қауіптерін бөліседі. Бұндай жағдайда ірі корпарацияларда шаруашылық қатынас толығымен өз еркінде, құқық пен жауапкершілікке толы жиынтығы бар психологиямен байытылған кәсіпорын бөлімшелері пайда бола бастады. Олар басқармалық функциясының барлық спектрлерге орындағандықтан, тіршілікке бейімді әрі икемді болып келеді. Мұндай құрылым кіші бизнестің басымдылығын пайдаланды, бұл ірі фирмада мамандарды шарасыз бөлетін бюрократиялық тосқауылдарды жоюға мүмкіндік береді, соңғы қорытындыға деген олардың жауапкершіліктерін арттыру үшін жұмыскерлердің тапқырлық рухын көтеруге көмектеседі. Зерттеулердің көрсеткіштері осындай ішкі “қауіптілеу” фирмалардың нәтижелері жоғары екенін көрсетеді. Олар басқарманың функционалды ұйымдық құрылымдар мен өндірістердің цехтық ұйымдарына қарағанда әлдеқайда жақсы жұмыс істейді.

Көпше құрылым. Құрамында көптеген кәсіпорындар бар қазіргі ірі компаниялар басқаруда бір мезгілде әртүрлі ұйымның құрылымдарын пайдаланады. Батыс зерттеушілерінің пікірі бойынша, болашақты көп құрылымды шешімдер көбірек қолданылатын болады. Бұл екі себеппен дәлелденеді. Бріншіден, сыртқы ортадан бәсекелестердің қысымы мен фирма диверсификациясы фирманың құрылымын оптимизациялауды қарқынды іздеу қажеттілігін күшейтеді. Екіншіден, ақпаратты технологияның дамуы бас штаб – квартира жағынан осындай күрделі құрылыммен басқаруды жеңілетеді.

Қарастырылған басқарманың ұйымдық құрылымдарынң негізгі сызба нұсқаларының ешқайсысы жан – жақты болып саналмайды. Құрылымды таңдап алмастан бұрын, фирма оның құрылымын қанағаттандыра алатындай критерийлерді анықтап, қоршаған орта мен өндірістің ерекшеліктерін ескеру қажет. Егерде негізгі сызба нұсқалардың бірде – біреуі фирманың әртүрлі сызба нұсқаларды жүйелеу жолымен, не болмас қандай да бір құрылымдағы жауапкершілікті қайта топтау жолымен алады.