Сущность и виды контроля реализации управленческих решений

Понятие контроля. Контроль — это одна из основных функций уп­равления, представляющая собой обеспечение достижения целей, по­ставленных организацией, реализации принятых управленческих ре­шений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их коррек­тировке [25].

Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавли­вать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их от­клонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достиг­нутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководи­телей организации корректировать принятые ранее решения, если от­клонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Необходимость контроля реализации управленческих решений. Конт­роль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность [32]. Основная причина необходимости контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будуще­го, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопреде­ленности:

• временной интервал между принятием и реализацией решения — между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации при­нятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной мо­дели ситуации, которая всегда неполна;

• персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения приня­тых решений и по этой причине, например, может быть неэф­фективным взаимодействие работ между различными подразде­лениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может забо­леть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зави­сит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряет­ся как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся разви­тию ситуации принятия решения [25].

Предупреждение возникновения кризисной ситуации [32]. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив­ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре­менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа­щих элемент риска.

Поддержание успеха [32]. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигну­тые результаты с запланированными, руководство организации полу­чает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направле­ния деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организа­ции и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Виды контроля. Любая функция управления может эффективно дей­ствовать только при наличии эффективно действующей системы конт­роля. Контроль — это критически важная и сложная функция управле­ния, неприятная, однако, для работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи­тывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть все­объемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключи­тельно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществ­лять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанно­стей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления [32]. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотива­цию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действи­тельно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы конт­роля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они толь­ко временем осуществления [32] (рис. 5.1.).

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предва­рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предва­рительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со­блюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль использует­ся в трех ключевых областях [32]:

• предварительный контроль в области человеческих ресурсов дос­тигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо уста­новить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекоменда­ции, представляемые нанимаемым. Существенно повысить ве­роятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления спра­ведливых размеров выплати компенсаций, проведения психоло­гических тестов, а также при помощи многочисленных собеседо­ваний с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма входе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющим­ся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффек­тивно;

• предварительный контроль в области материальных ресурсов осу­ществляется путем выработки стандартов минимально допусти­мых уровней качества и проведения физических проверок соот­ветствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля матери­альных ресурсов относится также обеспечение их запасов в орга­низации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефи­цита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

• предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важ­нейшее средство предварительного контроля финансовых ресур­сов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет—механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или органи­зации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно входе проведе­ния работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регуляр­ная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудно­сти для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременное выпол­нением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактичес­ких результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь —• это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчи­ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наи­более эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все сис­темы с обратной связью характеризуются [32]:

• наличием цели;

• использованием внешних ресурсов;

• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использо­вания;

• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить до­стижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы дос­тичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы — все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль­турных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как по­пытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее уп^ равление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою де­ятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останет­ся эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль — фактически полученные результаты срав­нивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой дея­тельности, либо по истечении определенного заранее периода време­ни. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагает­ся проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оце­нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

• способствует мотивации. Если руководство организации связы­вает мотивационные вознаграждения с достижением определен­ного уровня результативности, то, очевидно, фактически достиг­нутую результативность надо измерять точно и объективно.