Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зави­сит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздей­ствия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.

Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность лич­ностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в про­цессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор реше­ния. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая оп­ределяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может ос­тановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение со­циально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

■ определенности. В условиях определенности принимается от­носительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем опреде­ленности называют детерминистскими;

■ риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каж­дого результата может быть рассчитана. Вероятность определяет­ся как степень возможности свершения данного события и изме­няется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определе­ния вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем ста­тистического анализа накопленного опыта. Безусловно, руководителю необходимо учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора принятия решения. Например, весьма интересна с этой точки зрения история менеджмента «Макдоналдса», связанная с рисковыми решениями по ассортименту, удачами и прова­лами. Так, американский предприниматель Рэй Крок, занимающийся франчайзингом торговых точек «Макдоналдса», не только усовершен­ствовал систему скоростного обслуживания (унифицировав ее и сделав более жесткой — каждый служащий выполнял только одну операцию, что в силу ограниченности меню было оправдано), но и рисковал в по­исках решения по улучшению качества и изменения ассортимента блюд.

К примеру, его фирма израсходовала более 3 млн долл. на секрет обжарки картофеля. Однако посетители спустя некоторое время опять начали жаловаться на однообразие меню. Крок все время находился в поисках «изюминок» меню. Он пытался включать в него разнообраз­ные новшества: шоколадное пирожное с орехами и слоеный пирог с клубникой, кекс по 15 центов за кусок, богемские пирожки (которыми в детстве потчевала его мать), бутерброд с ломтиком сыра и кружком запеченного ананаса (специально для православных, католиков). Од­нако ничто не имело успеха.

И вот наконец один из его первых франчайзеров Джим Делигатти пред­ложил ввести в меню двухэтажный гамбургер со специальным соусом и разнообразными добавками «Биг Мак». Эту идею Джим заимствовал в системе ресторанов «Биг Бой». Риск оправдался. Через пару месяцев «Биг Мак» увеличил объем продаж на 12 %.

Для объективности определения вероятности необходимо распола­гать полной и достоверной информацией. Для этой цели могут быть использованы как внешние источники (материалы докладов и отчетов правительства по вопросам экономики, демографии и т.д.), так и ре­зультаты анализа и информация, собранная своими силами. Очевидно, что релевантная (относящаяся к делу) достоверная информация повы­шает объективность при расчете рисков. Однако часто организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки веро­ятности, тогда опираются на опыт руководства и его суждения о воз­можности свершения альтернатив с той или иной вероятностью;

■ неопределенности. Условия неопределенности, в которых при­нимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потен­циальных результатов. Как правило, такая ситуация складывает­ся при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невоз­можно получить достаточно релевантной информации. Как след­ствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достовер­ности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономиче­ская, социально-политическая, характерна неопределенность не­которых решений, которые приходится принимать в быстро меня­ющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использо­вать опыт и дополнительную релевантную информацию для ана­лиза проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в усло­виях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Например, принятие закона об отмене льгот повлекло за собой не юлько активные социальные выступления («за» и «против»), но и не-I ативные экономические проявления (срочная печать проездных би­летов для льготников некоторых регионов России). Непредсказуемость последствий принятия этого государственного решения была обуслов­лена множеством факторов. К их числу можно отнести: различия ус­ловий городской и сельской жизни, возрастной диапазон льготников, а следовательно, различия их интересов и возможностей, смену обще­ственно-экономической формации как фактор наличия различных то­чек зрения с ориентацией на «до» и «после» перестройки и многое другое.

Подробнее вопросы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска рассмотрены в отдельной главе настоящего издания.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают куль-1урные (национальные) особенности системы управления. Например, и стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к вы­работке и реализации управленческих решений, применяться подхо­ды, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Как уже неоднократно отмечалось ра­нее, для принятия решения необходимо располагать достаточным, оп­тимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка ин­формации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат:

■ выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак­тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации (рис. 1.4, а);

■ до определенного момента расходы выгодны (рис. 1.4, б);

■ выгоды превосходят затраты (рис. 1.4, в).

По определению Норберта Винера, информация —данные, снижа­ющие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

1) подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен каче­ственный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

2) предметная информация — формируется путем описания про­цесса или состояния объекта. Предметное описание объекта про­гнозирования позволяет получить результат прогноза с использова­нием формальных методов математической логики и логики предло­жений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

3) формальные статистические данные — получают на этапе анали­за объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолют­ным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.

Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений [32]:

■ по природе условий принятия решений — детерминированные, случайные, неопределенные;

■ по степени формализации решений — интуитивные, предмет­ные, формальные данные;

■ по признаку снятия неопределенности в знании об объекте;

■ по степени достоверности — достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достовер­ности (полученные из случайных источников), знания с возмож­ным умышленным искажением информации.

Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения сле­дует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на кото­рых основаны решения, не устарели и отражают действительное поло­жение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учиты­вая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из ло­гических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных об­стоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения реше­нием своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долла­ров в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обна­руживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались и выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии лич­ности и характера руководители по-разному оценивают значимость про­блемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии» руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого реше- ния в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в ]другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важ­ной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого. решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятель-ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант реше­ния наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали разви­тию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как пра­вило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и ана­лизировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем что­бы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финан­сирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Учет других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-эти­ческого, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рис­ков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.