Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта

2.1. Жизненный цикл проекта

2.2. Участники проекта

2.3. Структура проекта. Структуризация проекта

2.4. Методы структуризации проекта. Построение иерархической структуры работ

2.5. Стандартные шаги при структуризации проекта

2.1. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта — набор последовательных фаз, выделяемых для более эффективного контроля и управления.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта. Концептуальная схема жизненного цикла проекта представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Концептуальная схема жизненного цикла проекта

Процесс осуществления проекта протекает во времени. Он имеет начало и окончание, требует в течение этого времени определенных затрат «усилий». На рис. 2.2. представлено типичное соотношение «время—усилия», характеризующее динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла. Из него видно, что жизненный цикл проекта начинается от нулевых значений (начало проекта) и заканчивается нулевыми значениями (когда проект завершен).

Рис. 2.2. Обобщенный жизненный цикл проекта

Кривая «время—усилия» имеет характерную форму, отражающую типичную динамику развития проекта.

Эта динамика связана с фазами жизненного цикла проекта.

Фаза проекта — это набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигается один из основных результатов проекта.

В общем случае проект проходит четыре фазы развития: концепцию (начальная фаза), фазу разработки, фазу реализации и фазу завершения. Рассмотрим состав и содержание четырех фаз жизненного цикла проекта.

1. Начальная фаза. Главным содержанием работ на начальной фазе является разработка концепции проекта, включающая:

· инициацию проекта и очередной фазы проекта;

· сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);

· выявление потребности в изменениях (проекте);

· определение проекта;

· установление и сравнительную оценку альтернатив;

· представление концептуальных предложений, их апробацию и экспертизу;

· утверждение концепции и получение одобрения для начала работ следующей фазы.

2. Фаза разработки. В этой фазе главным является разработка основных компонентовсистемы управления проектом. Общее содержаниеработ этой фазы:

· инициация работ фазы;

· назначение руководителя и формированиекоманды проекта, в первую очередь ее ключевыхчленов;

· установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчикаи владельцев проекта, а также другихключевых участников;

· развитие концепции и планирование предметнойобласти и других элементов проекта;

· разработка сводного плана проекта;

· организация и проведение торгов, заключение субконтрактов сосновными исполнителями;

· организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторскихработ;

· утверждение сводного плана проекта и получение одобрения напродолжение работ.

3. Фаза реализации. Содержание фазы реализации проекта следует из ее наименования - выполнение основных работ проекта, необходимых для достиженияцели проекта:

· организация и проведение торгов, заключениеконтрактов;

· полный ввод в действие разработанной системы управленияпроектом;

· организация выполнения работ;

· ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участниковпроекта;

· ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды(участников) проекта;

· детальное проектирование и технические спецификации;

· оперативное планирование работ;

· установление системы информационного контроля за ходомработ;

· организация и управление материально-техническим обеспечениемработ, в том числе закупками, покупками, поставками;

· выполнение работ, предусмотренных проектом;

· руководство, координация работ, согласование темпов, мониторингпрогресса, прогноз состояния, оперативный контроль ирегулирование основных показателей проекта;

· решение возникающих проблем и задач;

· подтверждение окончания работ и получение одобрения дляработ следующей фазы.

4. Фаза завершения. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляетсяподведение итогов, разрешение конфликтови закрытие проекта. Основное содержаниеработ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

· планирование процесса завершения проекта;

· эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;

· подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

· подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод вэксплуатацию;

· оценка результатов проекта и подведение итогов;

· подготовка итоговых документов;

· закрытие проекта.

Понятие жизненного цикла является одним из центральных, используемых в методологии управления проектами. С его помощью:

· определяется начало и окончание проекта, а значит, и его продолжительность;

· формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта;

· в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;

· на основании структуры жизненного цикла устанавливаются основные этапы, или вехи, проекта для обеспечения эффективного контроля и управления проектом.[1]

2.2. Участники проекта

Участники проекта — физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Участники проекта — основной элемент структуры проекта, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за достижение его результатов.[2]

На рис. 2.3. представлена принципиальная схема участников проекта. Рассмотрим состав, роли и взаимосвязи основных участников проекта.

Рис. 2.3. Принципиальная схема участников проекта

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива, направленная на

осуществление проекта, должна исходить заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор - сторона, вкладывающая в проект средства, например путем привлечения кредитов. Цель инвесторов — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта (проект-менеджмент) - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия руководить работами, связанными с осуществлением проекта: планированием, контролем и координацией работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед менеджером проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и требований к качеству.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта — осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на нее обязанностей.

Контрактор (подрядчик) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту в отношении всего проекта или его части. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, координация их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые, консалтинговые фирмы и профессиональные организации по управлению проектами.

Субконтрактор (субподрядчик) - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня, несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком.

Производитель конечной продукции проекта - осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель — получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны

из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта:

· конкуренты основных участников проекта;

· общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта; спонсоры проекта;

· различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.[3]

2.3. Структура проекта. Структуризация проекта

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру.

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта.

На рис. 2.4. приведена общая схема структурной декомпозиции проекта. [4]

Рис. 2.4. Общая схема структуры проекта

Суть структуризации проекта (Work Breakdown Structure — WBS) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения. Должным образом подготовленная и составленная структура проекта должна удовлетворять требованиям менеджера проекта и заказчика. Структуризация проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических заданий. Она также позволяет создать простую систему отслеживания хода реализации проекта.

Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, несущих ответственность за их завершение. Таким образом устанавливается логическая связь между ресурсами компании и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование проекта не так легко. Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

1. Компоненты продукции;

2. Этапы жизненного цикла проекта;

3. Элементы организационной структуры.

Основные задачи структуризации проекта:

· определение комплексов работ проекта;

· переход от общих, не всегда конкретно выраженных целей к определенным заданиям;

· увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета;

· создание единой базы данных для планирования, составления смет и контроля над затратами;

· точная оценка необходимых затрат времени, финансовых средств и материальных ресурсов;

· распределение ответственности за различные элементы
проекта и увязка работ с наличными ресурсами и структурой организации;

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки.

При структуризации проектов часто допускаются разнообразные ошибки.

Наиболее типичными являются следующие:

· пропуск «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение;

· такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере;

· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур;

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов;

· повторение одних и тех же элементов структуры;

· непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, допускается пропуск начальной и конечной фаз проекта);

· использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта либо организационных подразделений компании вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы;

· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта.[5]

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

· совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации;

· исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать;

· нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.[6]

2.4. Методы структуризации проекта. Построение иерархической структуры работ

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

· метод «сверху вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

· метод «снизу вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:

· дерево целей;

· дерево решений;

· дерево работ (или иерархическую структуру работ) — WBS;

· организационную структуру исполнителей;

· матрицу ответственности;

· сетевые модели;

· структуру потребляемых ресурсов;

· структуру затрат.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня. Дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели (рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Дерево целей проекта

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Одновременно менеджеры проектов и руководители среднего звена представляют свои цели и планы по достижению этих целей (снизу-вверх). Все разногласия в видении целей, задач и способов их достижения должны быть разрешены в процессе обсуждения и переговоров между руководителями высшего и среднего звена.

Дерево решений – графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может рассматриваться прекращение проекта.

Иерархическая структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ (рис. 2.6.). [7]

Рис. 2.6. Иерархическая структура работ

Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи:

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта.

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане.

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Наиболее важным при разработке иерархической структуры работ является построение такой иерархической структуры проекта, которая позволяла бы эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; при этом, правда, снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода (рис. 2.7.). Изображенная схема иллюстрирует смешанный подход к построению иерархической структуры работ, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Рис. 2.7. Комбинированная структура работ

Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур — структуры процесса, структуры продукта и структуры организации в единую структуру проекта. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.

При формировании иерархической структуры работ применяются несколько простых правил:

1. Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол—существительное, например, «установить сетевой кабель».

2. Каждый новый уровень в иерархии должен добавлять более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, обеспечивающее корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

3. Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

4. Разбиение работ выполняется до достижения элементарных результатов (продуктов). Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Необходимо разбить работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты.

Важным моментом при разработке иерархической структуры работ является то, что детализировать деятельность полезно только до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). [8]

Организационная структура исполнителей (OBS – Organization Breakdown Structure). Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами,

или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ (рис. 2.8.). Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS.

Рис. 2.8. Организационная структура исполнителей

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

Матрица ответственности (Responsibility Matrix) связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой (рис. 2.9.).

Рис. 2.9. Матрица ответственности

Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации.

В качестве отражения вида участия в проекте могут быть приняты: I –

ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, КO - координация работ, К – контроль, С – согласование и т.п.

Сетевые модели (Project Network Diagram). Сетевые графики (рис. 2.10.) являются воплощением плана действий проекта в рабочее расписание. Они служат фундаментальной основой мониторинга и контроля работ проекта. Вместе с планом и бюджетом они являются главнейшим инструментом управления проектами.

Рис. 2.10. Сетевой график

Основной подход всех сетевых методов состоит в построении фактической или предполагаемой сети работ и событий, которая графически представляет последующие отношения между работами в проекте. Работы, которые должны предшествовать или следовать за другими работами, четко определяются по времени, а также по назначению.

Структура потребляемых ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure). Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф (форма графа RBS похожа на форму графов WBS и ORG) фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы на складируемые и нескладируемые и т. д.

Финансовые ресурсы образуют структуру стоимости (ABS –Account Breakdown Structure).[9]

2.5. Стандартные шаги при структуризации проекта

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет вид:

1. Определение целей проекта.

2. Определение необходимого уровня детализации проекта.

3. Разработка структурных схем проекта.

4. Построение единой структуры проекта.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом.

6. Разработка детальных планов реализации проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов

Определение целей проекта. Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

Определение необходимого уровня детализации проекта. Необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде следующего набора действий:

1. Изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).
Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;

2. Изучение организационной структуры проекта (окружение
проекта, участники, распределение ответственности). Организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельных лиц, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из внешнего окружения проекта;

3. Анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов). Структура продукта — схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение;

4. Анализ системы бухгалтерских счетов компании. План бухгалтерских счетов в организации — система кодов, применяемых при структурировании проекта, должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

Построение единой структуры проекта. Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий:

1. Подготовка сводного (укрупненного) плана проекта. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству;

2. Подготовка матрицы распределения ответственности;

3. Разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов. В рабочем плане бухгалтерских счетов при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с основным планом счетов.

Разработка детальных планов реализации проекта. Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде следующих действий:

1. Подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов. Разработка детализированного сетевого графика включает в себя выполнение временных и ресурсных оценок по каждой из работ;

2. Разработка системы наряд-заданий. Система наряд-заданий вытекает из предварительной структуры разбивки проекта и матрицы распределения ответственности. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах;

3. Установление системы отчетности и контроля. Контроль за ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла выполнения проекта. Периодичность контроля обычно определяется менеджером проекта и зависит от продолжительности проекта.[10]

Список дополнительной литературы:

1. Руководство к своду знаний об управлении проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), 4е издание, 2008г. – 464 с. (гл. 2 «Жизненный цикл проекта и организация»), с. 15-23);

2. Хэлдман Ким Управление проектами. Быстрый старт / Ким Хелдман; Пер. с англ. Шпаковой Ю.; Под ред. Неизвестного С. И. – М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2008. – 352 с. (гл. 5 «Распределение проектных работ», с. 130-141).

[1] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 67-69

[2] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 44-45

[3] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 72-76

[4] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 61-62

[5] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 48-52

[6] Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. – с. 61

[7] Масловский, В. П. Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон. дан. (2 Мб). – Красноярск: ИПК СФУ, 2008. – с. 54-55

[8] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 52-55

[9] Масловский, В. П. Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон. дан. (2 Мб). – Красноярск: ИПК СФУ, 2008. – с. 57-58

[10] Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – с. 56-58