Преобразование организационной культуры

Попробую описать свои подход и опыт консультирования процесса изме­нения организационной культуры. Наверное, это выглядит спорно, но практи­ка - на моей стороне.

Как дойти до норм?

Однако до изменения норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны посредники. Эти посредники между идеологемами и нормами - правила. Дру­гое дело, что между идеологемами и правилами действуют управленческие установки, а между правилами и нормами действует такой скрепляющий эле­мент, как обыкновение. Но, строго говоря, в изменении организационной куль­туры есть три основных шага: идеологемы - правила - нормы (рис. 31).

Рис. 31. Схема изменения организационной культуры

На строительной фирме было принято подавать заявки в транспортный от­дел ежедневно. Так было много лет, но вот консультанты оптимизировали там бизнес-процессы, и по их совету начальство издало распоряжения: заявки на автотранспорт подавать по пятницам на всю будущую неделю. Кто-то из новых руководителей стройучастков так и сделал и очень удивился, когда в понедель­ник машин не получил. На его звонок диспетчер ответила: заявки на понедельник от вас не оказалось. А все остальные подстраховались, послали заявки на неде­лю и ежедневные все-таки тоже.

А вот пример посерьезнее. Для инвесторов очень важен такой показатель объекта возможных вложений, как совпадение руководителей и собственни­ков. Если руководители завода являются там и сильными акционерами, тогда управляемость капитала высокая. Они быстро и окончательно могут решить, на что сейчас в первую очередь направить прибыль (на зарплату, на обновле-

ние оборудования, на дивиденды и пр.). Но на российских предприятиях гос­подствует вертикальная культура с сильным культом единоначалия. Все - и руководители, и подчиненные - привыкли к авторитарному решению подоб­ных вопросов даже тогда, когда у гендиректора немного личных акций, а ос­новная их часть распределена в коллективе, среди рядовых работников. Одна­ко никому из них не придет мысль не только контролировать решения первого руководителя по этим вопросам, но даже запросить у него информацию об этом. Они узнают лишь то, что им скажут. Так что управляемость капитала на пост­советском предприятии определяется отнюдь не только совпадением руковод­ства и собственности, но и сложившимся стилем руководства. Что и следует иметь в виду потенциальным инвесторам.

Итак, мы видим, что между описанными 5 компонентами организацион­ной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевид­ны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым, консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в организации. Управлению тогда удается по-настоящему развить организа­ционную культуру, когда вводимые им идеологемы, правила через соответ­ствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкнове­ния и нормы.

Конечно, нормы и без того зависят от управления, формируются как реак­ция на решения руководителей. Хорошо известно, например, что увеличение производительности труда рабочими с целью повысить свои заработки приво­дит к неадекватной реакции руководства: раз они могут производить больше, надо повысить им производственные нормативы или снизить расценки. Рабо­чие же видят, что теперь им приходится работать больше за меньший зарабо­ток, и прекращают повышение производительности. Более того, они начинают контролировать друг друга и особенно новичков: не повышать выработку даже ради заработка, ибо начальство все равно "срежет" его. Так сознательно или стихийно в бригадах и цехах складываются нормы средней выработки, одоб­ряемые в коллективе.

Но вот руководители решили преодолеть сложившийся барьер произво­дительности и предлагают рабочим контракт: вы можете без ограничений зарабатывать, производя больше, а мы не будем пересматривать расценки и нормативы, гарантируем их стабильность на 5 лет. И если такое предложение вызывает доверие и заинтересованность рабочих, норма меняется: вместо "сдер­живай выработку" начинает действовать "зарабатывай, как можешь". Тут меняется правило и предлагается установка: наращивай производительность. Эта установка, возможно, задавалась и раньше (производительность всегда дол­жна расти), но без нового правила в отношениях руководителей и рабочих она не срабатывала.

Выше я приводил по большей части примеры неудач в изменении органи­зационной культуры, которые я наблюдал в управленческой практике моих клиентов. Но попадались мне и успешные случаи сознательного изменения организационной культуры грамотными и волевыми руководителями без кон­сультационной поддержки.

Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-

тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сер­тификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизи­лась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизи­лась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководите­лям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласно­сти свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотруд­ников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил опла­чивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое вни­мание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчерки­вал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного сму­щались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды гене­ральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.

В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сер­гей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остал­ся в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".

Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.

Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкнове­ния и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результи­рующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных из­менений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим при­чинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.

Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения орга­низационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.