Как подчиненные манипулируют своим руководителем

Оцените по 10-балльной шкале каждый из перечисленных способов:

Таблица 29

№ п/п	Способы манипулирования	Вероятность проявления в Вашем окружении	Степень риска для Вас
	Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника
	Превращение себя в "незаменимого": намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке
	Возложение на руководителя "своих" решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного
	Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное
	Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами
	"Сведение счетов" через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т. д.
	Регулирование "вхожести": подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями
	"Клика": сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации
	Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома
	Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя
	Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика ("Нельзя быть таким добрым!"), с тем чтобы вызвать его симпатии к себе

Задачи для разработки с консультантом:

а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным для манипуляции вами;

б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.

сходства - различия и переходите к обсуждению задачи "б" — как противодействовать манипулятивным воздействиям.

Возьмем пример. Руководитель назвал мне следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: "...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иногда откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказываю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бываю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно открыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего..."и т. п. Как видим, тут неглубокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего стиля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным клиентом диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к негативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др. Значит, коучинг предстоит большой и нелегкий, но общих рецептов тут не может быть, дальше слишком все конкретно.

Как пользуются сами клиенты этой коллекцией манипуляций? Некоторые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два мои клиенты увеличивали его до масштаба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но привел я ее здесь в контексте командообразования. И вот почему. Уже при первом знакомстве моего клиента с этой коллекцией манипуляций я подвожу его к следующему выводу -работа в командном режиме значительно снижает возможности манипулирования руководителем. Почему?

Во-первых, потому что многие не решаются, стыдятся использовать способы 4, 6,8,10 и 11 в присутствии других.

Во-вторых, попытки использовать способы 1,3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с подобными воздействиями.

В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме производит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появления незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласованность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Иначе говоря, методика работы с манипулятивными воздействиями имеет и самостоятельно коучинговое назначение, но ее, несомненно, нужно использовать для мотивирования руководителей на командообразование.

Достижительная мотивация

Разумеется, необходимо уметь заинтересовать руководителя работой по командообразованию не только через негативы, но и через вполне очевидные преимущества, которые он при этом может получить. Эти преимущества я тоже

вывел из собственной практики консультирования и придал им методически работающий вид. Вот что у меня получилось: опять же в виде вопросника, которому предпослано утверждение о прямой зависимости между командообра-зованием и управляемостью организации.

В этой книге неоднократно утверждается, что управляемость есть одна из самых значимых ценностей любого руководителя. Формирование управленческой команды действительно ее усиливает. Поэтому все остальные преимущества командной работы не без оснований представлены как работающие на эту ценность. Кроме того, руководителю предлагается отнестись к этому списку преимуществ избирательно, через их сравнительную балльную оценку. Эти оценки:

- во-первых, побуждают Вашего клиента вчитаться в эти тезисы более вни
мательно;

- во-вторых, выявляют его приоритеты в командообразовании;

- а в-третьих, это фактически косвенный заказ Вам на эту работу. Ибо что
означают баллы 4 и 5 по отношению к каким-то пунктам? Не что иное, как
предложение Вам работать над командообразованием именно с такими
акцентами.

Привожу этот вопросник.