Границы системного подхода

Организация - это не только система. Нет никакой возможности представить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимущества и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. "Все системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сформулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По крайней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с распространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой человек рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречивые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсеместно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мышление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множество общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограниченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организаций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за границами системности в организациях оказывается иная реальность, с которой исследователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, построенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляемые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезапное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной власти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю организации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять внесистемные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организационная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя системы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много других, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организацией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формализуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе организации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

2. ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консультировании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Консультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это знает, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный процесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до перегрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной области. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувствовать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем настроено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от происходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу активизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Рис. 17. Сопоставление живой и инструктивной методологии

Конечно, все эти личностные проявления отнюдь не равномерны в силу того уже, что участники процесса индивидуальны, особенны каждый по-своему. Поэтому в группе в единицу времени может состояться большое разнообразие индивидуальных ситуаций и событий, что входит в процесс одновременно, но не всегда гармонично.

Словом, живая методология - это взаимное порождение процесса и метода в сотрудничестве консультанта и клиентной организации. Процесс "запрашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импровизацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломление уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы, пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определения общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы. В запасе консультанта должны быть и заготовки на апатию, негативное лидерство, содержательные трудности и т. п. Так что живая методология весьма реактивна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Опытные консультанты говорят начинающим: доверяйте процессу! Он обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения), которые послужат вам шансами для производства выводов, значимых для ваших клиентов. Если вы соберете людей в интересном для них сочетании, они непременно начнут самосовершающийся процесс, и вам необходимо будет его регулировать только методическими включениями, дабы за определенное время (оно всегда ограничено) он привел к некоторым продуктам и результатам. Ибо за них консультант ответствен перед клиентом.

Что же входит в сферу живой методологии, какие методы?

3. МЕТОД ЦЕННОГО ПОНЯТИЯ¹

Слова, помещенные в определенный контекст, работают сами по себе. Вы этого не замечали? Понаблюдайте за клиентом, в общении с которым Вы "роняете" непривычное, но значимое для него слово или выражение. По напряжению внимания, по встречным вопросам Вы иногда замечаете, что задели его "управленческую душу". Но если Вы раз за разом обнаруживаете подобный эффект, когда-то Вы подходите к тому, чтобы такие случайности систематизировать, обработать и использовать уже в виде метода, т. е. целенаправленно и надежно, получая нужные изменения в мышлении, поведении руководителя или же просто подкрепляя контакт с ним.

Вы возразите: "Ну нельзя же каждую мелочь превращать в метод!" Я отвечу: "Почему нет? Если это работает, то действительно не стоит упускать возможности дополнить свой методический багаж (он же - арсенал, запас, набор...) еще одним методом, если он заслуживает такого названия".

Использование метода "ценного понятия "означает предложение руководителям некоторого нового для них термина, содержание которого не только оказывается жизненно важным для них, но и показывает им новые возможности, не оцененные покаресурсы. Термин этот может быть выражен одним словом или словосочетанием, но он должен "работать", воздействовать на сознание руководителя развивающим образом. К ценным понятиям я отношу такие понятия, как "управленческая прибыль", "управляемость", "кризис", "организационная культура", "управление по слабым сигналам", "организационная патология" и др. В данном случае ценным понятием могут служить "цели организации" с разделением их по уровням: телеономический, целенаправленный, целеустремленный; по типам: цели-задания, цели-ориентации, цели системы и т. д., включая то, что было изложено и здесь, чуть выше.

¹ Ценное понятие должно проблематизировать руководителя. Это значит -вызвать у него интерес, озадачить, показать нечто в непривычном для него смысле - иногда в тревожном, иногда в многообещающем, привлекательном. Желательно, чтобы ценное понятие озадачивало уже самим своим звучанием, неожиданным сочетанием слов или применением далеких от бизнеса терми-

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) И.Г. Альтшулср предложил термин "выгодное понятие". Я трансформировал его, как мне кажется, в более точное и емкое — "ценное понятие".

нов к практике руководителя. Из перечисленных выше примеров последние два больше других соответствуют этому критерию. Наши клиенты живо реагируют: "Как это - управлять по слабым сигналам? Прямо как в электротехнике?" Или: "А что, у организаций тоже бывают патологии, как в медицине?"

Есть и такие привычные для руководителей термины, как "цель", "управляемость", за которыми в их профессиональном сознании обычно тянется шлейф беспокоящей их неопределенности, трудностей и неудач. И уже только поэтому они готовы выслушать консультанта. А дальше все зависит от того, что именно консультант сумеет сказать.

Иногда же ценное понятие вводится в завершение какого-то рабочего блока, когда разобранные с клиентом ситуации, проблемы консультант предлагает обозначить некоторым термином, и этот термин потом запускается в управленческий оборот персоналом клиентной организации. Например, применительно к целям консультант может подвести итог следующим образом: "То, что мы с вами сейчас разрабатывали, есть проактивное управление, которое выводит нас на высший - целеустремленный - уровень целеполагания, когда мы не столько догоняем спрос, сколько формируем его". И потом услышит, как на совещании кто-то из местных управленцев скажет: "У этого варианта не хватает проактивности". И остальные с пониманием закивают.

Ценные понятия иногда бывают и сугубо ситуативными, порожденными только в данной организации ее специфической ситуацией. Как-то я проводил в Подмосковье деловую игру с одним крупным научно-производственным комплексом. Участники игры несколько раз ссылались на неудавшийся проект в их барнаульском филиале. И когда что-то напоминало или повторяло совершенную там ошибку, кто-нибудь восклицал: "Опять Барнаул!" (прошу прощения у самых обидчивых жителей этого города). Таким образом определялся некий типичный и еще не изжитый просчет в их работе. Тут мы имеем дело с элементом конкретной организационной культуры.

С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в организации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представляюсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив интерес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рассказа о типах подобных патологий и опыте их "лечения". А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.

На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж "цели организации" - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку стратегических целей.

Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Теперь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень условно, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководителям понимать и формулировать цели организаций.

И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому "с клиентом надо говорить на его языке". Иначе говоря, новые понятия, тем бо-

лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Давайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее практические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым владеет... Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто склонен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления.

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ

Как-то на одной международной конференции консультантов я заранее заявил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организационному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту конференцию, я обнаружил, что мой доклад - всего один из 4, заявленных примерно на одну и туже тему. Нужно было найти свое лицо.

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей приглашает участников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда настало время моего доклада, я предложил моей аудитории разбиться на группы по страновому признаку (американцы, западные европейцы и две российских группы). Каждой группе предстояло разработать ответ на вопрос: "Как мы предлагаем построить завтрашнюю встречу в клубе предпринимателей?".

Когда две иностранные и две российские группы вывесили рядом плакаты со своими предложениями, всем участникам стала очевидна большая разница в предпочтениях и ожиданиях, причем именно между нашими и "западными". Проследив явные отличия, я обратился к своим слушателям с заключением: "Это и есть мой доклад. Теперь вы сами продемонстрировали отличия в деловой культуре между нами. Не "выше" - "ниже", а одна и другая. Нам никто ничего не доказывал, ничего не сообщал, не приводил никаких примеров, мы сами, действуя по своему пониманию, работая над программой одного и того же мероприятия, невольно продемонстрировали действительные различия".

Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ, работая с группой руководителей одного из предприятий, стремящихся к быстрой приватизации, предложил им написать на доске слова, ассоциирующиеся у них с понятием "рынок". Они вывели ряд слов типа "самостоятельность", "свободная цена", "доход", "конкуренция" и т. п. Список был исчерпан, и им был задан вопрос: чего тут не хватает? Потребовалось немало дебатов, чтобы спохватиться: ведь тут нет "риска", "банкротства" и пр., и они пришли к выводу, сколь наивное у них понимание грядущих перемен, осознали необходимость учиться рыночной экономике.

Оба случая демонстрировали именно исследование действием. Доказательность у обоих достаточная, хотя достигается не количественными, а качественными методами. Но если первый пример был из числа сугубо исследовательских, то второй - скорее диагностический, ибо была выявлена реальная проблема: с такими представлениями идти в рынок опасно. И найдено решение.

МЕТОД СОЦИОДРАМЫ

Социодрама есть вариант исследования действием. Это означает, что консультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это происходит в лабораторных условиях, а реальная проблема взята из их организационной жизни. Таким образом, исследуется действием какая-то реальная проблема. Участники социодрамы формируются на основе позиционного и профильного анализов. Группам предлагается вступить в прямое взаимодействие по какой-то конкретной проблеме. При этом сначала осуществляется идентификация групп, т. е. определяется, кто в эту группу входит, какие вообще группы по поводу данной проблемы возникают. Потом происходит взаиморефлексия групп, т. е. группы пытаются определить интересы друг друга и ту позицию, которую они займут в конкретном взаимодействии. Здесь уже слово "позиция" имеет подлинный смысл, в отличие от позиционности, поскольку она есть демонстративное выражение интересов. Иначе говоря, возникает взаимная прорефлек-сия, т. е. в воображаемом будущем группы пытаются определить варианты поведения друг друга и собственного поведения.

Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений (а они всегда значительны!), причин их, корректировка взаимных представлений, выработка совместных действий.

Чем отличается психодрама от социодрамы? В первой - участники взаимодействуют на сугубо личной, индивидуальной основе. И результаты относят только каждый к себе. Во второй - речь идет о социальных группах, категориях работников, т. е. возникает эффект представительства. Партнеры действуют с оглядкой не только на свою группу, участвующую в социодраме, но и на своих коллег в реальной организации. Здесь также вырабатывается решение вопроса о том, как следует поступать управлению, руководству данной организации в тех случаях, когда эти расхождения окажутся значимыми для организации в целом.

Получилось слишком кратко. Зато в конце главы Вы увидите применение этого метода в разделе "Полевые материалы".