Типы проблемных формулировок

Что значит грамотно поставить проблему? Это значит - понять, над чем именно работает консультант в сотрудничестве со своим клиентом. Но пони­мание должно быть одинаковым у обоих. Поэтому им надо сформулировать проблему совместно и однозначно. Удивительно, как сами попытки найти нуж­ную формулировку продвигают консультанта и клиента к осознанию реаль­ной сути проблемы. Словом, работа над определением оргпроблемы практи­чески полезна и необходима.

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе: "низкая квалификация работников", "слабая исполни­тельская дисциплина", "устаревшее оборудование" и т. п. Такие простые, ле­жащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные. Их охот-

но называют клиенты в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит за ними.

С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо не­понятно - что за ними стоит. Взять, к примеру, ту же низкую квалификацию. Повышайте! Что мешает? - Дорого теперь посылать на курсы. — Сколько же именно? — Не знаю, но начальство говорит, средств нет. - Но вот потратились же на ремонт вестибюля... Постепенно выясняется, что у руководства пред­приятия среди ведущих приоритетов нет квалификации работников. И тогда формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную: "руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персо­нала". Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, по­тому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложе­ния повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены при­оритеты управления.

Наконец, идя от следствия к причине, мы все же не достигли еще понима­ния сути этой проблемы.

В самом деле: зачем консультанту вторгаться в сферу управленческих приоритетов? Почему руководству необходимо заниматься квалификаци­ей? Например: что будет, если ею не заниматься? Кто-то из руководителей разъясняет: мы сильно проигрываем конкурентам по качеству работы, а его не улучшить без повышения квалификации. Но в дирекции преобладает мнение, что имеющиеся средства слишком скудны и тратить их надо на дру­гое. Иначе говоря, тут мы имеем дело с противоречием внутри организа­ции: с одной стороны, повышение квалификации повысит конкурентоспо­собность предприятия, с другой - средства приходится тратить на другие первоочередные нужды.

Обратите внимание: во-первых, мы теперь имеем дело с новым типом фор­мулировки проблемы как актуального противоречия в управлении, точнее, между его приоритетами. Подобный тип формулировки назовем антитезным. По-моему, это самый развитый и полный тип формулировки практической организационной проблемы. Почему?

Потому, что есть реальное противоречие и, во-вторых, на этом уровне оп­ределения мы обнаруживаем проблему в новом содержании: уже не просто недооценку руководством роли квалификации, а естественную конкурентность приоритетов руководства. Вполне возможно, не стоит тратить силы на их из­менение, а помочь совместить их практически.

И тогда, в-третьих, от формулировки проблемы мы переходим к поста­новке задачи для работы консультанта с клиентом. Задачи тут могут быть раз­ные. Скажем, такая: каким образом обеспечить повышение квалификации с приемлемым минимумом затрат? Ведь послать на дорогостоящие курсы с оп­латой не только за преподавание, но и за гостиницу, суточные, проезд - только один вариант. Преподавателей и консультантов можно пригласить к себе. Из­вестна также система взаимообучения, когда выделяются проблемные ситуа­ции ("что у нас получается хуже всего?") и те, кто умеет их разрешать лучше, делятся с другими.

Получается нечто вроде буквы "Т", где по горизонтали мы фиксируем две стороны противоречия на левом и правом концах линии, а от середины этой

горизонтали отводим вниз вертикаль с постановкой задачи для разрешения или ослабления этого противоречия.

Итак, в организационной диагностике бывает целесообразным движение от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задачи для консультационной разработки. Методику такого движения мы разберем позже, однако здесь нельзя не предостеречь от крайностей. Отнюдь не всегда такое движение нужно и возможно. Иногда (и об этом будет речь) надо или приходится ограничиваться одним из первых двух типов формулировок.

Не люблю крайностей и никогда их не рекомендую ни клиентам, ни кол­легам. В управленческом консультировании очень много ситуативного, уни­кального, особенного. Могу только приводить свои доводы в пользу работы на уровне антитезных формулировок. К уже приведенным выше добавлю следу­ющее: нередко клиенту трудно разобраться в своих проблемах. Консультант может помочь ему, вовсе не только следуя за ним, но и ведя его. Можно занять­ся решением его проблем в том виде, как он их называет, но важно еще и прой­ти с ним путь более углубленной разработки их, отталкиваясь, конечно, от его начальных жалоб, запросов, заказов, но и заглядывая "под факты".

Работа с формулировками проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать их решение. Причинно-следственные, антитезные формулировки определяют проблему более точно и конкретно, а значит, быстрее и точнее мы находим ее решение.

* * *

Конечно, со временем у консультанта появляется привычка и даже потреб­ность в осмысленных, качественных формулировках, в соотнесении с типом практических организационных проблем. Ниже я привожу таблицу, которая может помочь систематизировать проблемное поле, с тел* чтобы эта структура помогла консультанту точнее определить, где находятся основные их группи­ровки (табл. 15). Таблица эта имеет скорее тренировочное значение -когда-то я пользовался ею, пока не привык к такому распределению в своем сознании. Эту таблицу я только раза два показывал клиентам, да и то - очень грамотным - для обсуждения с ними структуры проблемного поля их органи­заций. Занимаясь оргдиагностикой, попробуйте разнести по соответствующим клеткам все проблемы (сами формулировки не поместятся, лучше опериро­вать их номерами), выявленные в ходе диагностического интервью. Посмот­рите, сколько их окажется в клетке 1в - это самые трудные проблемы с точки зрения поиска их решения. Строго говоря, горизонталь "а" вообще не должна существовать в списке проблем, а вертикаль "3", по-видимому, включает про­блемы, решения которых можно найти легче всего. Другое дело - реализовать эти решения. Тут уж надо смотреть конкретно.

Еще один комментарий к целесообразности и важности такой дифферен­циации проблем и их формулировок. Респондент в ходе диагностического ин­тервью среди проблем называет такую: "теснота в помещениях". Консультант, который считает, что клиент знает свои проблемы и надо записывать с его слов ^to, что он произносит, запишет именно эту формулировку. Но скажите, пожа-^лУйста, что с ней делать? Жалоба на тесноту может означать очень много чего: Дороговизну аренды; быстрый рост компании и численности ее персонала; пре-

Таблица 15