Главные направления деятельности завода

Раздел 4. Корпоративное управление в России

Семинар 1. Анализ конкретной ситуации ОАО «АМЕТ»

Деловая ситуация: ОAO «АМЕТ» [2]

Данная деловая ситуация подготовлена для обсуждения в группе, а не для иллюстрации эффективности решения проблем управления ОАО «АМЕТ».

Маленький патриарх российской металлургии

Аша – город, в котором находится описываемый нами Ашинский металлургический завод («АМЕТ») – расположен в красивом, но удаленном месте между Уфой (120 км) и Челябинском (400 км). Аша является классическим примером того, что в постсоветское время получило название «моногорода». Градообразующее для этого города предприятие – Ашинский металлургический комбинат («АМЕТ») – было основано более ста лет назад в далеком 1898 году. Скорее всего, определяющим фактором в постройке завода было наличие богатого в то время Бакальского месторождения железной руды.

Расширение металлургического производства шло в рамках тогдашней концепции градостроительства: город создается для предприятия и его бесперебойного функционирования, а предприятие, в свою очередь создает городскую инфраструктуру, чистит, кормит, развлекает, обогревает и отапливает. С последней из задач градообразующего предприятия ситуация в итоге сложилась так, что на все 100% тепло, используемое горожанами, производилось и производится на предприятии.

Самым крупным социальным достижением завода до недавнего времени был огромный социально-бытовой комплекс, включающий в себя четыре детских сада, дворец культуры, дворец спорта, два жилых дома, четыре магазина, где продаются продукты и одежда, производство колбасных изделий, молочных продуктов, пива, подсобное хозяйство, поликлиники для рабочих и два санатория. Около четверти всех сотрудников завода в настоящее время заняты именно в этой разветвленной социальной сфере. К середине 1999 г. «АМЕТ» являлся основным местом работы для 4400 работников из 18 тыс. работоспособного населения города. (Общее население города на 1998 г. – 38 тыс. чел.)

Среди других работодателей можно назвать предприятие по производству электрического оборудования для бытовых нужд (900 работников), древесно-химическое предприятие (1200) и лесопильню (300).

 

Жизнь в новой стране

В условиях экономики централизованного планирования подобная зависимость города от предприятия не является чем-то, что могло бы дать повод для беспокойства. Связанные общим народнохозяйственным планом города-предприятия были частью производственной мозаики централизованной экономики бывшего СССР, а градообразующие предприятия были, согласно расхожему клише советского времени, «уверены в завтрашнем дне».

Начало экономических реформ 1992-1993 гг. и распад СССР в одночасье сломали устоявшуюся структуру управления страной. Удар, который приняли на себя предприятия, лишившиеся привычной защиты в лице органов планирования и материально-технического снабжения, был особенно болезненным для градообразующих предприятий, одним из которых был «АМЕТ».

Традиционные поставщики и потребители оказались в других странах, отделенных таможенными барьерами, и вдобавок распад Совета экономической взаимопомощи (СЭВ) лишил «АМЕТ» и рынков сбыта в Восточной Европе. Резкое сокращение военных заказов в связи с отказом от военной доктрины бывшего СССР оставило невостребованными еще 20 процентов мощностей завода.

Подстраиваясь под новые условия, предприятие было вынуждено преобразоваться в акционерное общество, выбрав так называемый второй способ приватизации. В итоге структура акционерного капитала «АМЕТ» сегодня приобрела следующий вид (табл. 1.2).

Таблица 1.2.

Структура собственности «АМЕТ» в 1999 г (государство акциями не владеет)

 

Держатели акций	% от общего числа акций
Внешние акционеры	31,26
Председатель Совета директоров	0,04
Другие члены Совета директоров	0,16
Генеральный директор	0,04
Трудовой коллектив	68,50
Всего акций предприятия	100,00

 

 

Главные направления деятельности завода

В современной деятельности «АМЕТ» можно выделить пять направлений:

· Производство стали и проката.

· Производство аморфных металлов.

· Производство товаров народного потребления (кастрюль, столовых приборов и термосов).

· Производство электро- и теплоэнергии для нужд завода и города.

· Производство молока и мяса, содержание четырех магазинов, санатория, поликлиники, культурного и спортивного центра, детского сада.

При этом эффективность производства по всем перечисленным выше направлениям существенно различается.

Сталь и прокат.

Производство стали и проката сконцентрировано на заводе в четырех цехах. Это мартеновский цех и листопрокатные цехи №1, №2 и №3.

Производство стали мартеновским способом и проката в листопрокатном цехе №1 имеет присущую ему низкую производительность и выпуск продукции. Так, результативность использования сырья в мартеновском процессе составляет около 89%, а на прокатном стане №1 – около 75%, что поддерживает общий выпуск приблизительно на уровне 67%, в то время как более современная технология выплавки стали дает не менее 91%.

Юрий Ловягин, старейший работник, в прошлом главный технолог завода, вспоминает:
«Я помню, как мы гордились тем, что имели мартеновское производство, а сейчас подобные технологии используются только у нас, да еще, как я читал, в Китае».

В 2001 г. перед заводом со всей остротой встанет проблема будущего мартеновского производства. Дело в том, что истекает нормативный срок эксплуатации печей, и нужно будет или строить новые, или закрывать мартеновское производство.

В пользу последнего варианта говорит и все усиливающаяся конкуренция со стороны таких гигантов российской металлургии, как Череповецкий, Новолипецкий и Магнитогорский металлургические комбинаты.

Антидемпинговая политика США привела в 1998-1999 гг. к ограничениям на продажу российской стали на американском рынке. Эти меры коснулись практически всех металлургических заводов России. Сталь, раньше направляемая на экспорт, сейчас идет на внутренний рынок, увеличивая и без того сильную конкуренцию.

Вместе с тем мартеновский цех и листопрокатный цех №1 составляют основу завода (более 80% реализации). Более 2000 работников из 4483 работающих на заводе заняты в мартеновском производстве.

Закрытие его без создания альтернативных служб или производств означало бы, по словам Александра Моисеева, технического директора завода, конец не только завода, но и города, так как эти понятия неотделимы.

Как отмечается в одном из внутренних документов компании:
«Прекращение этих производств должно происходить естественным путем по мере исчерпания технических и экономических возможностей их сохранения, ибо сегодня это основа существования завода и города».

Перед прокатными цехами №2 и №3 тоже стоят серьезнейшие проблемы. Например, в свое время на территории завода был построен прокатный стан №2, рассчитанный на выпуск проката дорогостоящей жаростойкой и нержавеющей стали. Заготовки для этого производства регулярно поступали из Челябинска и Златоуста, а высококачественная сталь уходила на «почтовые ящики». На пике своей производительности стан выпускал более 21 тыс. т. С началом реформ и распадом СССР разрушились наработанные связи, появились сложности с заготовкой. Остановились и многие предприятия – потребители листа.

Чтобы прокатный стан не простаивал, на нем приспособились прокатывать углеродистую сталь, поступающую со стана №1. Таким образом, стан осуществляет технологический процесс, для которого он не приспособлен. Цех производит небольшие листы, часто с использованием более одного технологического цикла, тогда как, по словам английского эксперта Пола Рича, более современный завод производил бы такие листы из рулона за один цикл и почти на непрерывной основе.

Несмотря на то, что лом покупается за половину или две трети международной цены и что затраты на оплату труда по международным меркам относительно низки, недостатки технологии таковы, что стоимость производимого листа углеродистой стали до августа 1998 г. была примерно на 40% выше цен на международных рынках

Стан продолжает работать с прибылью, поскольку большая часть его продукции продается по бартеру по ценам, превышающим не только издержки, но и цену поставки при немедленной оплате. Хотя это создает большую «бумажную» прибыль, но не приносит заводу реальных денег.

Наличие рынка сбыта дает этому производству определенную надежду в близком будущем. Вместе с тем существует опасение, что продукция будет неконкурентоспособной из-за расположения самого завода и, соответственно, высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

Похожая ситуация сложилась и на прокатном стане №3. Построенный для военных нужд, цех производил только одну операцию с прокатом, поставляемым из Липецка. Развал СССР и сокращение военных расходов также оставили цех без заказов и без заготовок. Вместе с тем цех все еще производит небольшое количество трансформаторной стали и элементы для телевизионных кинескопов.

Заводские маркетинговые исследования позволяют предположить, что существует возможность, хотя и ограниченная, производить стальную ленту для американского рынка. Первая партия ленты была успешно реализована в начале 1999 г., что открывает некоторые перспективы.

По словам Юрия Ловягина:

«Самой главной нашей проблемой является низкая производительность труда, одно из следствий которой – избыточное количество рабочих мест на производстве. Огромное количество людей у нас занято на вспомогательном производстве. На одного работающего в основном производстве приходится один работник во вспомогательном. Оборудование – в массе своей устаревшее и часто соседствует с относительно новым».

Аморфные металлы.

В начале 80-х годов на основе цеха №3 завод начал производство аморфных металлов, получивших огромное распространение в электротехнике. Идея начать производство аморфных материалов могла бы быть поистине революционной и обеспечить заводу лидирующее положение в стране, тем более что до настоящего времени он является единственным в стране заводом, выпускающим аморфную ленту. Проблема оказалась в том, что производство значительно опередило потребность экономики в аморфных материалах. Отечественная электротехническая промышленность не готова использовать эти сплавы в объемах, производимых на «АМЕТ». Резкое падение военного производства еще больше сузило внутренний рынок потребителей.

В настоящее время большинство производимой продукции идет на экспорт – в основном в Южную Корею и США.