Внутренние стейкхолдеры как

Конкурентные ресурсы

Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — управляющий высшего ранга (СЕО)[2].

Менеджеры высшего звена управления (СЕО)

Основной обязанностью СЕО является определение стратеги­ческого направления развития фирмы. Однако и от других менед­жеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, который осуществляет все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управ­ляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образу­ют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента.

Индивидуальная этика и принятие решений. Один из важных спо­собов влияния менеджеров на организации — привнесение своих ценностей в процесс работы и организационные роли. Значение организационных ценностей или разделяемой руководством этики ведения бизнеса состоит в том, что этические принципы облег­чают принятие решений в ситуациях «мягкого» типа, описанных в главе 4. Они также создают рациональную основу для выстраива­ния иерархии ценности внешних стейкхолдеров для организации и последовательности действий для реагирования на их требова­ния, часто предъявляемые одновременно.

Поведением, основанным на определенных этических прин­ципах, будет и такое, когда принимается решение игнорировать стимулы внешней среды или не изменять предыдущее решение при появлении новых стимулов. Система ценностей может также влиять на то, как определена проблема. Менеджер может, напри­мер, сосредоточиться на финансовом аспекте проблемы и рассмат­ривать ее как метод избежать возможной юридической ответствен­ности за финансовые упущения. Такое определение проблемы мо­жет потребовать использования дорогостоящего финансового анализа. Другой менеджер может посчитать расходование средств организации на подобные цели нерациональным, так как попыт­ка уклонения от ответственности в соответствии с законом за до­пущенные нарушения не соответствует нормам этического веде­ния бизнеса. Третий менеджер может усмотреть в действиях колле­ги нарушение организационных обязательств по отношению к одной из групп стейкхолдеров, что сделает ситуацию трудноразре­шимой. Поэтому культивирование определенных этических прин­ципов в организации имеет, ко всему прочему, сугубо практичес­кий смысл: оно позволяет синхронизировать поведение менедже­ров по отношению к тем или иным внутренним или внешним стейкхолдерам в конкретных ситуациях. Как необходимый шаг в принятии решений, этика может обеспечить фильтр для стиму­лов, исходящих от различных стейкхолдеров, помогая менеджеру определить, какую информацию стоит рассматривать.

Напоследок отметим, что этика бизнеса обеспечивает основу для определения, какие альтернативы выбирать и как они должны выбираться, что будет, в конечном счете, выбрано и как и кому будет сообщено решение. Личные ценности менеджера имеют зна­чительное влияние на принимаемые им решения. Однако если ме­неджер принимает во внимание ценности ключевых стейкхолде­ров, то его решения с большей вероятностью будут восприняты как этичные именно этими стейкхолдерами.

Стратегическое руководство. Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наиболь­шая ответственность управляющих, особенно СЕО, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей (обычно слу­жащих) для совместных действий. Согласно П. Сенге (1999), эти традиционные представления особенно распространены на Запа­де, где руководители обычно чуть ли не отождествляются с героя­ми. В традиционной модели лидерства СЕО решает, куда идти, а затем с помощью комбинирования убеждения и приказов направ­ляет других в процессе их деятельности.

Однако ряд современных исследователей ставит под сомнение представление о СЕО и высшем управлении как о блестящих, харизматических лидерах с ведомыми ими служащими, которые являются лишь «хорошими солдатами». Бурное развитие конкурен­ции и организаций, занимающихся многими делами, привело к тому, что одному человеку трудно оставаться на вершине и самостоятельно решать все важные проблемы.

Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера со­стоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязан­ности. Во-первых, лидер должен создавать или проектировать орга­низационные цели, видение и основные ценности. Во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и структуры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения. Эти первые две обязанности совместимы с тем, что обычно ожидается от всех менеджеров: они устанавливают направление и цель, затем создают управленческие системы, кото­рые координируют решения и действия подчиненных.

Именно с этой, третьей обязанностью руководителя связана та его роль, которая отличает его от просто хорошего менеджера: лидер должен заниматься созданием среды для организационного научения, работая в качестве учителя и помощника. Эта среда со­здается с помощь вопросов и сомнений членов организации отно­сительно бизнеса и его среды: что хотят покупатели, что предпоч­тут сделать конкуренты, какая из выбранных технологий будет лучше работать, как решить проблему. Если процесс организаци­онного самообучения развивается успешно, члены организации начинают понимать, что организация — это взаимосвязанная сеть людей и действий. Кроме того, такое самообучение требует, чтобы служащие фокусировали свою работу на творческих аспектах поведения, которые в большей степени совместимы со стратегией, чем с реакцией на конкретные проблемы. Лидеры играют основ­ную роль в создании среды, где служащие смогут задать свои воп­росы, понять взаимосвязь, увидеть стратегическое значение своих действий и смогут осуществлять самоменеджмент.

Существуют различные стили управления, в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека. Выделим че­тыре из них. Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекают других менеджеров и служащих в формирование страте­гии и выполнение работы. Первые два стиля соответствуют тради­ционной модели управления, в которой лидер совмещает функции менеджера и лица, принимающего решения; последние два представляют более либеральные методы руководства.

1. Командный. СЕО формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполне­ние стратегических решений.

2. Инновационный. СЕО формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информаци­онной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный. СЕО планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник предста­вит свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный. После разработки видения и стратегии ком­пании СЕО и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации при­нимали решения, совместимые с представлениями СЕО. В этом подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий.

Помимо того, что разные управляющие будут иметь различные стили руководства, они обладают различным опытом и разными возможностями для осуществления руководства. Хорошие менед­жеры способны адаптироваться к изменениям в окружающей сре­де и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях. Например, менеджер, кото­рый успешно действовал в бурные годы быстрого роста начинаю­щей компании, может иметь трудности во время неизбежного пе­риода замедления темпов роста. Дж. Харрисон и К. Джон (1996) приводят следующий пример. Стивен Джобс, один из преуспеваю­щих основателей Apple Computer, имел трудности с управлением все больше увеличивающегося и усложнявшегося Apple Computer, который был создан с помощью его успехов. Он нанял Джона Скалли, бывшего управляющего PepsiCo, чтобы привнести про­фессиональные методы управления в Apple. Стиль управления Джобса был несовместим со стилем Скалли, и в конце концов Джобс был вынужден уйти из организации, которую сам и создал. С другой стороны, молодой основатель Microsoft, Билл Гейтс, успешно управляет своей компанией со времен ее создания и до современ­ного положения самой большой в мире компании, производящей программное обеспечение.

В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ни подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусиру­ются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некото­рые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если ме­неджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливы­ми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения: когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный «со стороны», и поэтому не обременен­ный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы.

Владельцы

Самой простой структурой владения является «владелец-ме­неджер». В такой форме владелец является одновременно СЕО и фирма находится в индивидуальной собственности. Это значит, что владелец-менеджер лично отвечает за уплату налогов, долги и другие виды ответственности, которые могут быть у организации, и также полностью контролирует все действия. Товарищества подобны фирмам в индивидуальной собственности, за исключением того, что вся юридическая ответственность разделена между отдельными составляющими его частями, которые могут представлять как от­дельных людей, так и организации. Организации или отдельные люди могут формировать товарищество исключительно для того, чтобы развить новые технологии или выйти на новые рынки.

Большинство больших компаний, а также иногда и малые фир­мы, которые нуждаются в денежных средствах для роста, выпуска­ют акции. Таким образом, их владельцы являются акционерами. Финансовая ответственность акционеров ограничивается размера­ми их инвестиций в компанию, однако и их контроль менеджмен­та компании также ограничен. Подразделения корпораций и това­рищества с ограниченной ответственностью являются чем-то сред­ним между корпорациями в государственной собственности и индивидуальными предприятиями как по степени ответственнос­ти, так и по степени контроля.

Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении ста­бильной и возрастающей прибыли. Доля располагаемых ими акций также имеет значение, так как акционеры ожидают, что в какой-то момент в будущем они получат дивиденды. Однако многие быстро развивающиеся или высоко прибыльные компании предпочитают реинвестировать свои прибыли, а не выплачивать дивиденды. Следо­вательно, стоимость акций в этом случае будет определяться в боль­шей степени ожиданиями дивидендов в отдаленном будущем, а не текущими выплатами. Если компания не выплачивает дивиденды, но цены на акции растут, то акционер может получить прибыль, продав свои акции. Доверенной менеджеру обязанностью является направление деятельности организации таким образом, чтобы акционеры получали максимально возможную прибыль.

Интересы акционеров защищаются советом директоров, который выбирается имеющими право голоса акционерами. В большинстве корпораций каждая доля от общего количества акций имеет один голос на этих выборах. Совет директоров отвечает за наем, увольнение, наблюдение, уведомление и представление менедже­ров высшего звена вне фирмы. Совет обычно оставляет за собой пра­во принимать или отвергать основные стратегические решения, на­пример, относительно разработки новой специализации в бизне­се, слияния компаний или выхода на международные рынки.

Служащие и управление человеческими ресурсами

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции за­ставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недав­нем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом оп­ределяются умением управлять человеческими ресурсами корпо­рации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организа­ций. Исследования показали, что более сложное и тщательное пла­нирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштаб­ное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, по­казало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффек­тивной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельнос­тью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфефферу заявить, что «достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вооб­ще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, ча­сто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов».

Многие организации проводят такую политику, где управле­ние служащими осуществляется как взаимодействие со стейкхолдерами. Например, кредо компании Johnson&Johnson предусмат­ривает следующее положение: «Мы в ответе за наших служащих, мужчин и женщин, с которыми мы работаем по всему миру. Каж­дый из них ценен как индивидуальность. Мы должны уважать их достоинство и признавать их заслуги. Они должны испытывать ощущение защищенности на работе. Вознаграждение должно быть честным и соответствующим, и рабочие условия — это чистота, порядок и безопасность. Служащие должны свободно высказывать свои предложения и жалобы. Должны быть равные возможности для занятости, развития и продвижения по службе для тех, кто квалифицирован. Мы должны обеспечить компетентное руковод­ство, чьи действия должны быть справедливыми и этичными». Эффективное управление служащими как стейкхолдерами всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации. Полномочия служащих, которые обычно связывают с системным или комплексным управлением качеством (TQM), также являют­ся важной тенденцией.